中聯(lián)科偉達(dá)

　　向掘金者賣鐵鍬

　　公司全稱：中聯(lián)科偉達(dá)技術(shù)股份有限公司

　　成立日期：2004年

　　行業(yè)歸屬：新能源 主營(yíng)業(yè)務(wù)：太陽(yáng)能電池片和太陽(yáng)能組件的研發(fā)和制造

　　行業(yè)地位：國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線集成商 管理團(tuán)隊(duì)：CEO孫良欣

　　融資情況：2004年，軟銀賽富作為發(fā)起人投資中聯(lián)科利(中連科偉達(dá)前身)；2007年，公司再獲軟銀賽富2500萬(wàn)美元投資

　　商業(yè)模式概括：

　　2007-2009年，增長(zhǎng)77.5倍，這對(duì)從超聲波清洗設(shè)備商轉(zhuǎn)型晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線提供商的中聯(lián)科偉達(dá)來(lái)說(shuō)，意味著“成功”。而數(shù)字背后，是其以巨額投入積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以及本土化的快速反應(yīng)能力共同構(gòu)成的生產(chǎn)線集成商模式，使其快速崛起為中國(guó)最大的晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線提供商。

　　構(gòu)建核心技術(shù)體系

　　與無(wú)錫尚德等太陽(yáng)能電池生產(chǎn)商的產(chǎn)業(yè)位置不同，中聯(lián)科偉達(dá)是一家太陽(yáng)能電池全線生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)的提供商。如果說(shuō)太陽(yáng)能行業(yè)是本世紀(jì)最有價(jià)值的金礦，那么中聯(lián)科偉達(dá)無(wú)疑是為淘金者提供鐵鍬的人。

　　從轉(zhuǎn)型之初，孫良欣就確定了中聯(lián)科利的目標(biāo)：做整條生產(chǎn)線的集成商。一條晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線大致由十來(lái)類設(shè)備組成(包括公司已在經(jīng)營(yíng)的超聲波清洗設(shè)備)，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)公司的策略通常是做某一類設(shè)備的生產(chǎn)商。

　　因此，要達(dá)成這一目標(biāo)，僅研制清洗設(shè)備以外的其他設(shè)備，就意味著研發(fā)費(fèi)用將成倍增長(zhǎng)，更何況建設(shè)整條晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線不等于設(shè)備的簡(jiǎn)單堆砌，還須具備把各類設(shè)備串聯(lián)調(diào)配起來(lái)的技術(shù)能力。以往，太陽(yáng)能生產(chǎn)線的集成商通常為國(guó)外公司，國(guó)內(nèi)廠商的技術(shù)常被等同于低質(zhì)低量，即便能造出整條生產(chǎn)線，說(shuō)服客戶埋單也面臨重重困難。

　　于是，中聯(lián)科利不是以常規(guī)的銷售收入的某個(gè)固定比例來(lái)投入研發(fā)，而是“傾盡所有”，包括中聯(lián)科利此后每年的凈利潤(rùn)和外來(lái)投資。2007年，中聯(lián)科利獲得軟銀賽富2500萬(wàn)美元投資，通過并購(gòu)上海羅歐、科偉達(dá)集團(tuán)等企業(yè)，迅速實(shí)現(xiàn)了晶硅電池全線生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)能力，自行建立了包括全部輔助工程在內(nèi)的示范生產(chǎn)工廠交鑰匙工程，創(chuàng)新開發(fā)了一批具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)備和工藝技術(shù)，并更名為北京中聯(lián)科偉達(dá)技術(shù)股份有限公司。

　　目前，中聯(lián)科偉達(dá)已建成了上海、深圳、廊坊三大生產(chǎn)基地，正在江西新余建設(shè)世界首個(gè)太陽(yáng)能電池全線生產(chǎn)設(shè)備大型制造基地，形成了年產(chǎn)60條以上晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線的制造能力，以及新裝備、新工藝持續(xù)創(chuàng)新能力和研發(fā)體系。

　　成本優(yōu)勢(shì)下

　　實(shí)現(xiàn)進(jìn)口替代

　　相較國(guó)外對(duì)手，除了總價(jià)更低外，中聯(lián)科偉達(dá)依靠作為本土公司的快速反應(yīng)能力，將晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線的建設(shè)周期縮短至7個(gè)月。晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線投資巨大，一條線的建設(shè)費(fèi)用需要數(shù)千萬(wàn)元甚至上億元，業(yè)內(nèi)通常耗時(shí)約一年?？s短建設(shè)周期，就意味著能夠大大縮短投資方的投資回收期，這也是中聯(lián)科偉達(dá)取代實(shí)力強(qiáng)勁的外資同行，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的重要原因。

　　截至2009年，中聯(lián)科偉達(dá)已承接20條、建成12條單、多晶電池生產(chǎn)線交鑰匙工程(包括整線工藝設(shè)備、工藝調(diào)試和生產(chǎn)輔助工程的設(shè)計(jì)和施工)，總產(chǎn)能超過600兆瓦，總體技術(shù)水平與國(guó)際先進(jìn)水平相當(dāng)，建設(shè)成本大幅度下降并預(yù)留了多種高效技術(shù)持續(xù)升級(jí)能力。

　　近期，公司已經(jīng)正式簽訂了在韓國(guó)承建20條高效晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線的協(xié)議，首次實(shí)現(xiàn)了中國(guó)半導(dǎo)體領(lǐng)域全線生產(chǎn)技術(shù)和裝備出口。

　　商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)：

　　這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，其核心點(diǎn)在于傾力打造“技術(shù)優(yōu)勢(shì)”。但毫無(wú)疑問，這也是中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和推崇的主流模式。而且，中聯(lián)科偉達(dá)選擇了太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)鏈上非常有利的一環(huán)—為太陽(yáng)能生產(chǎn)商提供“鐵鍬”，而美國(guó)淘金史表明，淘金圓夢(mèng)者寡，而為淘金者提供鐵鍬的人賺得缽滿盆滿。

　　行業(yè)背景：

　　2010年中國(guó)多晶硅規(guī)劃產(chǎn)能將超過16萬(wàn)噸，而全球需求預(yù)計(jì)為15萬(wàn)噸左右。與國(guó)外大廠相比，國(guó)內(nèi)多晶硅新增產(chǎn)能多數(shù)缺乏技術(shù)、規(guī)模實(shí)力，成本依然難以快速降低。中國(guó)太陽(yáng)能電池和組件2009年的實(shí)際出貨量占到全球一半左右，但是當(dāng)前國(guó)內(nèi)太陽(yáng)能光伏電池工廠普遍不具有核心裝備和工藝技術(shù)研發(fā)能力，而中聯(lián)科偉達(dá)在晶硅太陽(yáng)能電池領(lǐng)域的技術(shù)路線，將逐步改變中國(guó)太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)技術(shù)和裝備依賴進(jìn)口的不利局面。

　　磨鐵圖書

　　打造暢銷書生產(chǎn)線

　　公司全稱：北京磨鐵圖書有限公司

　　成立日期：2001年

　　行業(yè)歸屬：出版業(yè) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：涉及小說(shuō)、漫畫爆笑與明星寫真、財(cái)經(jīng)、

　　勵(lì)志、生活、社科、學(xué)習(xí)、少兒等多個(gè)產(chǎn)品線的出版發(fā)行

　　行業(yè)地位：中國(guó)最大的民營(yíng)出版機(jī)構(gòu) 管理團(tuán)隊(duì)：董事長(zhǎng)漆峻泓和總裁沈浩波

　　融資情況：2007年，獲基石資本、華商傳媒5000萬(wàn)元投資；2010年8月，獲鼎暉投資、基石資本等機(jī)構(gòu)1億元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　在大暢銷書的運(yùn)作思路下，磨鐵圖書建立了“出版人團(tuán)隊(duì)+流程平臺(tái)”的商業(yè)模式，可以將暢銷書的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到包括少兒圖書在內(nèi)的其他品類中，形成流水線式的圖書生產(chǎn)能力和規(guī)模化擴(kuò)展的能力。

　　2010年8月，磨鐵圖書獲得第二輪風(fēng)險(xiǎn)投資—鼎暉投資與第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資商基石資本等聯(lián)手向其注資1億元，刷新了VC砸向中國(guó)民營(yíng)出版業(yè)投資額的紀(jì)錄。2007年，基石資本聯(lián)合華商傳媒，已向磨鐵圖書投資5000萬(wàn)元。

　　2009年產(chǎn)值已突破1萬(wàn)億元的中國(guó)新聞出版業(yè)，正處在一個(gè)從無(wú)序、混亂不堪走向有序與成熟的過程，也給民營(yíng)企業(yè)提供了分享蛋糕的機(jī)會(huì)。而風(fēng)險(xiǎn)投資的萌動(dòng)，正在悄然推動(dòng)這一行業(yè)進(jìn)入一場(chǎng)資源和資本的革命。在這場(chǎng)革命中，以磨鐵圖書為代表的一批民營(yíng)出版商正扮演越來(lái)越重要的腳色。

　　作為民營(yíng)出版企業(yè)老大，磨鐵圖書在規(guī)模上還無(wú)法與商務(wù)印書館 、人民出版社等國(guó)有大型出版社相比。其2010年碼洋6億元，較2009年的5億元上漲20%。不過，吸引鼎暉等投資機(jī)構(gòu)的，是其已初具形態(tài)的暢銷書批量生產(chǎn)線模式。

　　打造軟實(shí)力：

　　以優(yōu)秀出版人

　　凝聚作家資源

　　磨鐵圖書最初從大暢銷書運(yùn)作中成名立萬(wàn)。其數(shù)年前推出的《明朝那些事兒》至今依然熱賣，而被總裁沈浩波一手打造的袁騰飛不僅被請(qǐng)上了《百家講壇》，還推出了暢銷書《歷史是個(gè)什么玩意兒》。這些打造暢銷書和聚攏優(yōu)秀作者的個(gè)案，非常清晰地體現(xiàn)了磨鐵圖書在內(nèi)容建設(shè)上的思路：以優(yōu)秀出版人凝聚作家資源。

　　目前，磨鐵圖書擁有五大編輯團(tuán)隊(duì)，簽約暢銷書作家約70名。鼎暉等機(jī)構(gòu)的巨額投資，在提升磨鐵圖書品牌知名度的同時(shí)，也讓其在吸納更多優(yōu)秀出版人上擁有了更充足的底氣。

　　磨鐵圖書吸引和打造優(yōu)秀出版人的一個(gè)方式是子品牌模式，其第一個(gè)子品牌“文治”就由原來(lái)的編輯部主任蘇靜擔(dān)綱，并推出了《歷史是個(gè)什么玩意兒》、《佛祖在一號(hào)線》等暢銷書。

　　除了子品牌模式外，磨鐵圖書還以多種方式聚攏優(yōu)秀出版人。比如，2010年磨鐵圖書全資投資了一家子公司，專做少兒圖書，目前已簽約了200多本圖書。據(jù)沈浩波介紹，這家子公司的兒童圖書也將由獨(dú)立子品牌來(lái)運(yùn)作。此外，磨鐵圖書與專注于青春讀物的出版商聚星天華達(dá)成合作，運(yùn)營(yíng)和銷售后者的圖書，雙方按合同約定進(jìn)行分成。

　　事實(shí)上，出版商的本質(zhì)是內(nèi)容經(jīng)營(yíng)者，或者可稱為“內(nèi)容開發(fā)運(yùn)營(yíng)商”，而商業(yè)圖書又最能體現(xiàn)出版商在內(nèi)容經(jīng)營(yíng)上的活力和創(chuàng)造力。有了優(yōu)秀出版人團(tuán)隊(duì)和一定體量的簽約作家群體，就可以保證磨鐵圖書能夠每年推出超過50本發(fā)行量過10萬(wàn)的暢銷書。在沈浩波看來(lái)，這無(wú)疑是公司的核心價(jià)值之一。

　　流程管理平臺(tái)：

　　規(guī)?；a(chǎn)能力

　　的基石

　　靠幾本暢銷書，還不足以支撐一個(gè)出版企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。對(duì)暢銷書作者的定位、包裝和運(yùn)作，對(duì)重點(diǎn)書籍的營(yíng)銷策劃，需要形成良性循環(huán)，才能進(jìn)一步集聚優(yōu)秀的作家群體，以內(nèi)容打造完善的營(yíng)銷鏈條。

　　依托有效配合的核心團(tuán)隊(duì)和出版人隊(duì)伍，磨鐵圖書形成了系統(tǒng)性的圖書生產(chǎn)能力，能夠持續(xù)不斷地批量地生產(chǎn)暢銷書，并在消費(fèi)者心中建立起了一定的品牌影響力。磨鐵圖書旗下多部暢銷書是這樣出品的：由編輯主導(dǎo)創(chuàng)意，做出非常詳細(xì)的大綱，甚至為作者提供或補(bǔ)充鮮活的故事和細(xì)節(jié)。磨鐵圖書出品的暢銷書《做單》，就是編輯團(tuán)隊(duì)挖掘了一個(gè)IBM公司的金牌銷售，從一開始就介入，最終將這本書打造成了紅極一時(shí)的暢銷書。

　　這一過程的順利完成，得益于其標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的支持。

　　通過標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)處理，磨鐵圖書形成了包括采購(gòu)、印制、銷售、物流等在內(nèi)的出版平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)包括績(jī)效管理、成本考核、數(shù)據(jù)分析等。一頭是創(chuàng)意的編輯團(tuán)隊(duì)，一頭是標(biāo)準(zhǔn)化流程支持平臺(tái)，這兩個(gè)基點(diǎn)支撐磨鐵圖書不斷生產(chǎn)出更多的暢銷書，或者說(shuō)規(guī)?；厣a(chǎn)出暢銷書。

　　在這一平臺(tái)上，出版人獲得了出版所需要的職能服務(wù)、科學(xué)管理以及資金支持，反過來(lái)，平臺(tái)對(duì)出版人就像一個(gè)“吸鐵石”，可以將優(yōu)秀的出版人和創(chuàng)意不斷吸納進(jìn)來(lái)。而要使這個(gè)平臺(tái)具備更強(qiáng)悍的支撐力，除了資本外，還需要管理人才。為此，磨鐵圖書引入曾任海爾流程再造總監(jiān)的張凱鋒任執(zhí)行總裁。

　　“每天每個(gè)單品的銷售數(shù)據(jù)，磨鐵圖書都能做到日清?！鄙蚝撇ㄕf(shuō)，每天每本書的銷售數(shù)據(jù)和報(bào)表曲線，乃至當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越亞馬遜的位置占有率數(shù)據(jù)每天都能反饋回來(lái)，而這些數(shù)據(jù)就成為了前端銷售團(tuán)隊(duì)和編輯團(tuán)隊(duì)研發(fā)的指揮棒。比如，銷售人員能夠清楚地知道哪些片區(qū)、哪些書賣得好，是否需要補(bǔ)貨，對(duì)于滯銷的書，銷售人員可以通過分析原因制定相應(yīng)的對(duì)策。對(duì)于編輯團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，某一本書暢銷，就可以立刻策劃推出類似題材的圖書。

　　銷售數(shù)據(jù)日清的另一個(gè)好處是：可以指導(dǎo)前端供應(yīng)鏈體系，從而調(diào)動(dòng)印刷、物流，以保障磨鐵圖書的幾千本圖書在終端銷售不會(huì)斷貨。

　　規(guī)范化的平臺(tái)管理模式，最大限度地?cái)U(kuò)大了圖書的銷售量，同時(shí)也能大量地吸引優(yōu)秀的出版人、作家，從而使磨鐵圖書能網(wǎng)羅更好的圖書產(chǎn)品，這樣就形成了一個(gè)良性運(yùn)作的圖書生產(chǎn)線。

　　商業(yè)模式評(píng)價(jià)：

　　盡管國(guó)家進(jìn)一步開放出版市場(chǎng)，但由于優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容資源一般掌控在大型國(guó)有出版方，民營(yíng)資本獨(dú)立設(shè)立出版社的門檻依舊沒有放開，民營(yíng)機(jī)構(gòu)暫時(shí)無(wú)法涉足出版產(chǎn)業(yè)鏈的核心部分—出版環(huán)節(jié)，在這一定程度上框定了像磨鐵圖書這樣的民營(yíng)出版機(jī)構(gòu)商業(yè)模式創(chuàng)新的邊界，以及盈利能力的提升。

　　行業(yè)背景：

　　截至2009年底，新聞出版業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)20%左右，突破1萬(wàn)億元大關(guān)，圖書銷售增長(zhǎng)20%左右；印刷業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到5746.2億元，比上年增長(zhǎng)24.9%；數(shù)字出版增長(zhǎng)50%左右，總產(chǎn)值達(dá)到799.4億元，投資總額增長(zhǎng)35%左右。2009年中國(guó)出版圖書70億冊(cè)(張)，年圖書出版量連續(xù)5年位居世界前列；報(bào)紙437億份，日?qǐng)?bào)出版總量連續(xù)9年居世界首位；期刊31億冊(cè)，電子期刊出版量達(dá)到9000多種，電子圖書50萬(wàn)種，發(fā)行總量超過3000萬(wàn)冊(cè)。

　　眾多民營(yíng)機(jī)構(gòu)也快速崛起。除了磨鐵圖書外，2010年9月28日，雄牛資本有限公司、上海復(fù)聚卿云投資管理公司向山東世紀(jì)金榜書業(yè)有限公司首期注資1億元。獲得資本支持的民營(yíng)出版業(yè)將進(jìn)入一個(gè)發(fā)展的黃金期。

　　拉卡拉

　　把銀行的雞肋做成大菜

　　公司全稱：拉卡拉(北京)電子支付技術(shù)服務(wù)有限公司

　　成立日期：2005年1月

　　行業(yè)歸屬：金融服務(wù)業(yè) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：為用戶提供信用卡還款、

　　公共事業(yè)繳費(fèi)等便民金融服務(wù)

　　行業(yè)地位：中國(guó)最大的線下電子支付公司 管理團(tuán)隊(duì)：CEO孫陶然

　　融資情況：2004年底，天使投資人雷軍與聯(lián)想投資共同投資200萬(wàn)美元；2007年3月，獲和通、聯(lián)想等多家基金聯(lián)合注資800萬(wàn)美元； 2009年3月，獲聯(lián)想投資、阿里巴巴(馬云)等機(jī)構(gòu)2500萬(wàn)美元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　拉卡拉為用戶提供多種日常金融服務(wù)，如信用卡還款、公共事業(yè)繳費(fèi)(如水電煤氣費(fèi))、手機(jī)充值、支付寶充值，以及電子商務(wù)服務(wù)等。用戶在拉卡拉的終端上為這些支付刷卡，刷卡信息由其后臺(tái)整理后轉(zhuǎn)給銀聯(lián)系統(tǒng)，銀聯(lián)完成最終的資金轉(zhuǎn)賬。而拉卡拉從刷卡交易中收取手續(xù)費(fèi)。

　　拉卡拉的模式并非國(guó)內(nèi)獨(dú)創(chuàng)。英國(guó)PayPoint公司就是一家通過在超市、便利店設(shè)立刷卡終端，完成各類生活支付的第三方服務(wù)提供商。國(guó)內(nèi)也有不少與拉卡拉類似的機(jī)構(gòu)在商超設(shè)立刷卡終端，但拉卡拉憑著明星創(chuàng)業(yè)者的吸引力，在商業(yè)模式尚未成型之際即融資3500萬(wàn)美元，快速進(jìn)行了全國(guó)布局，搶占了行業(yè)先機(jī)。

　　2009年拉卡拉同比增幅達(dá)300%，和銀聯(lián)旗下公司共同占有了線下便利支付85%的市場(chǎng)份額，其他一些區(qū)域性運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)開始逐漸退出市場(chǎng)。未來(lái)，在規(guī)模效應(yīng)的刺激下，拉卡拉有望進(jìn)入爆發(fā)增長(zhǎng)期。

　　明星創(chuàng)業(yè)者的資金吸力

　　孫陶然無(wú)疑是一個(gè)創(chuàng)業(yè)名人，他不僅和其他合作伙伴締造了風(fēng)靡一時(shí)的恒基偉業(yè)“商務(wù)通神話”，還參與創(chuàng)辦了藍(lán)色光標(biāo)、《生活速遞》等。這也是天使投資人雷軍投這個(gè)項(xiàng)目的主要原因。也正是這個(gè)原因，孫陶然在創(chuàng)辦拉卡拉之初就獲得了聯(lián)想投資、雷軍等200萬(wàn)美元的投資。

　　2007年3月，拉卡拉完成第二輪800萬(wàn)美元融資。有了資金支持，拉卡拉開始了全國(guó)性布局，在一些商超安裝智能終端。

　　時(shí)隔兩年之后的2009年3月，拉卡拉又獲得由聯(lián)想投資領(lǐng)投的2500萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資。在這輪融資中，馬云也成為其戰(zhàn)略投資者。對(duì)成功獲得第三輪融資，孫陶然說(shuō)：“風(fēng)投們除了看重我這個(gè)人，更看重拉卡拉的商業(yè)模式和我背后的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

　　“看人”，符合當(dāng)下創(chuàng)投的投資理念。的確，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)是一個(gè)充滿無(wú)限可能的市場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否成功，在相當(dāng)大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者的眼光、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。

　　智能終端連接產(chǎn)業(yè)鏈“斷點(diǎn)”

　　2008年6月，拉卡拉進(jìn)軍全國(guó)，以平均一個(gè)月增加1000-2000個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)的速度擴(kuò)充。連鎖便利店、商超、賣場(chǎng)等遍布城區(qū)大街小巷的地面網(wǎng)點(diǎn)，成為拉卡拉鋪設(shè)渠道所依托的重要平臺(tái)。截至2010年8月底，拉卡拉的便利支付點(diǎn)已達(dá)4萬(wàn)多個(gè)，進(jìn)駐國(guó)內(nèi)100多個(gè)城市，在38個(gè)主要城市實(shí)現(xiàn)全面覆蓋，很多城市的網(wǎng)點(diǎn)密度超過郵政報(bào)刊亭，成為國(guó)內(nèi)最大的線下電子支付公司。

　　目前，拉卡拉已與銀聯(lián)總部和20多家銀聯(lián)分公司建立合作關(guān)系，與大多數(shù)商業(yè)銀行達(dá)成戰(zhàn)略合作。同時(shí)，2010年拉卡拉開始允許一些單體店和連鎖店加盟，加上直接面向辦公室和家庭的應(yīng)用終端，預(yù)計(jì)2010年可達(dá)10萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。在網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)方面，從第一家合作的連鎖便利店上海快客開始，好德、7-11、華潤(rùn)萬(wàn)家、沃爾瑪、海王星辰、國(guó)美、中石油等連鎖超市和社區(qū)店已相繼與拉卡拉建立合作。2008年11月，拉卡拉與馬云旗下的國(guó)內(nèi)最大線上支付公司支付寶簽訂戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同為用戶提供“網(wǎng)上購(gòu)物，刷卡支付”的電子支付服務(wù)。

　　理論上，拉卡拉的這些業(yè)務(wù)大部分都可以在銀行營(yíng)業(yè)廳完成，然而，相比貸款、基金、理財(cái)?shù)犬a(chǎn)品，這些都是相對(duì)低價(jià)值的金融中介服務(wù)，銀行做這項(xiàng)業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率太低。

　　對(duì)于用戶一方，拉卡拉目前開展的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是免費(fèi)的，如信用卡還款、手機(jī)充值、購(gòu)買游戲點(diǎn)卡、公共事業(yè)繳費(fèi)等。這些業(yè)務(wù)的費(fèi)用由出賬機(jī)構(gòu)承擔(dān)，依據(jù)不同的業(yè)務(wù)來(lái)源，出賬機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不同的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和分賬模式。以公共事業(yè)繳費(fèi)為例，公共事業(yè)單位一般會(huì)向銀行和第三方給出0.3%左右的服務(wù)費(fèi)，然后依據(jù)銀行、銀聯(lián)、拉卡拉在這個(gè)服務(wù)鏈條中所承擔(dān)的角色進(jìn)行分配。而信用卡還款是由發(fā)卡行為消費(fèi)者提供的免費(fèi)服務(wù)，交易費(fèi)用則被轉(zhuǎn)嫁到發(fā)卡行。

　　通過與銀行形成一種分工合作的模式，拉卡拉彌補(bǔ)了金融服務(wù)鏈條上的一個(gè)斷點(diǎn)，找到了自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置。然而，要實(shí)現(xiàn)盈利，拉卡拉要解決的首要問題是規(guī)模。據(jù)孫陶然提供的數(shù)據(jù)，截至2010年8月底，拉卡拉每月交易900萬(wàn)筆，月交易金額100多億元。這已經(jīng)接近拉卡拉的盈虧平衡點(diǎn)—每月1000萬(wàn)筆交易。

　　同時(shí)，拉卡拉也面臨業(yè)務(wù)的拓展難題。目前其業(yè)務(wù)主要是信用卡還款，這部分業(yè)務(wù)量超過40%。但對(duì)消費(fèi)者更有吸引力的公共事業(yè)繳費(fèi)業(yè)務(wù)的拓展仍然是拉卡拉的難題。拉卡拉已經(jīng)覆蓋了全國(guó)256個(gè)城市，但是水電煤繳費(fèi)只開通了10個(gè)城市。

　　商業(yè)模式點(diǎn)評(píng)：

　　對(duì)比模式較為成熟的支付寶，拉卡拉還有很多問題需要解決。首先，支付寶有淘寶的支持，而依靠便利店的拉卡拉如何達(dá)到龐大的客戶群？第二，支付寶的線上支付方式省去了鋪設(shè)終端的成本，拉卡拉則花了大量的資金在網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)和管理上。第三，在阿里巴巴集團(tuán)的影響下，支付寶一誕生就具有一定的口碑效應(yīng)。要讓別人相信并使用，拉卡拉付出的成本要大很多。另外，隨著網(wǎng)銀和手機(jī)支付的日益普及，拉卡拉這種線下支付渠道面臨巨大沖擊。也許，在拉卡拉的未來(lái)方向上，我們需要繼續(xù)跟蹤孫陶然的應(yīng)變能力。

　　行業(yè)背景：

　　據(jù)易觀國(guó)際(Analysys International)發(fā)布的《中國(guó)線下便利支付市場(chǎng)專題報(bào)告2010》顯示，2009年中國(guó)線下便利支付交易金額達(dá)到1100億元，線下便利交易市場(chǎng)交易筆數(shù)近8500萬(wàn)筆，與2008年相比，交易筆數(shù)增長(zhǎng)了157%，交易金額增長(zhǎng)達(dá)547%(圖2)。線下便利支付市場(chǎng)開始逐漸向少數(shù)大型線下便利支付運(yùn)營(yíng)商集中。

　　根據(jù)易觀國(guó)際的預(yù)測(cè)，2010年中國(guó)線下便利支付交易規(guī)模將達(dá)2250億元，2014年翻一倍達(dá)到4350億元。

　　易觀國(guó)際指出，2009年隨著信用卡用戶的逐漸增加和信用卡用戶活躍度的提高，通過線下便利支付渠道進(jìn)行信用卡還款需求的快速增長(zhǎng)，是推動(dòng)線下便利支付交易市場(chǎng)的重要因素。2009年線下便利支付市場(chǎng)交易額的56%來(lái)自于信用卡還款業(yè)務(wù)，其主要貢獻(xiàn)來(lái)自于運(yùn)營(yíng)商拉卡拉在全國(guó)的便利支付點(diǎn)。

　　2009年中國(guó)線下便利支付的特點(diǎn)仍然是地域差別明顯，京、滬、廣、深等一線城市以及沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市日益成熟，而內(nèi)地城市仍然發(fā)展緩慢，其瓶頸主要來(lái)自于本地繳費(fèi)業(yè)務(wù)欠缺，再加上城市自身經(jīng)濟(jì)總量較小等因素。從報(bào)告數(shù)據(jù)來(lái)看，內(nèi)地城市的水、電、煤等公共事業(yè)繳費(fèi)便利需求并不小于沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，但某些單位以及政府機(jī)構(gòu)出于各種原因，服務(wù)意識(shí)淡薄，與線下便利支付運(yùn)營(yíng)商合作意愿不強(qiáng)。易觀國(guó)際預(yù)計(jì)，在未來(lái)2-3年內(nèi)，線下便利支付廠商將會(huì)在立足大中型城市的前提下向中小型城市滲透，因此未來(lái)兩三年將會(huì)有一個(gè)高速的發(fā)展期。2011年后，隨著線下便利支付渠道布局的完成，市場(chǎng)將逐漸成熟，增長(zhǎng)速度將會(huì)逐漸減緩。

　　神州租車

　　基于用戶體驗(yàn)構(gòu)建

　　鐵三角擴(kuò)張模式

　　公司全稱：北京神州汽車租賃有限公司

　　成立日期：2007年8月

　　行業(yè)歸屬：汽車租賃 主營(yíng)業(yè)務(wù)：汽車租賃服務(wù)，

　　以及與之配套的全國(guó)救援和其他增值服務(wù)

　　行業(yè)地位：中國(guó)最大的汽車租賃服務(wù)公司 管理團(tuán)隊(duì)：總裁兼CEO陸正耀、副總裁魏東

　　融資情況：2008年2月，獲凱鵬華盈中國(guó)基金、美國(guó)CCAS公司和聯(lián)想投資共同投資，金額2100萬(wàn)美元；2010年9月，聯(lián)想控股以股權(quán)加債權(quán)的形式注資12億元，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)控股。

　　商業(yè)模式概括：

　　圍繞用戶體驗(yàn)，通過規(guī)模擴(kuò)張和成本控制，神州租車構(gòu)建了一個(gè)鐵三角的商業(yè)模式：以人性化服務(wù)為切入點(diǎn)，不斷增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，從而吸引客戶，奠定規(guī)模擴(kuò)張和成本控制的基礎(chǔ)；同時(shí)，通過規(guī)模擴(kuò)張，提供更為便捷的租還車網(wǎng)絡(luò)，不僅有助于增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，也有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；而成本的控制，則降低了租車的價(jià)格，提高車輛的出租率和用戶體驗(yàn)。神州租車通過搭建鐵三角的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了平均70-80%的出租率，比行業(yè)平均水平高出10-20%的業(yè)績(jī)，奠定了其在租車市場(chǎng)領(lǐng)跑者的地位。成為聯(lián)想系第六個(gè)企業(yè)成員后，神州租車將在規(guī)模和布局上繼續(xù)突破。

　　用戶體驗(yàn)是神州租車的價(jià)值核心。為了增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，神州租車不斷推出人性化服務(wù)和管理。首先是簡(jiǎn)化服務(wù)手續(xù)，在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“兩證一卡”的租賃模式，即租賃者只要提供身份證、駕駛證和信用卡就可以租到車輛，改變了過去還要付押金、拿戶口本等繁瑣的過程。其次，在經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的選擇上，神州租車將營(yíng)業(yè)門店設(shè)在機(jī)場(chǎng)、火車站、商務(wù)中心區(qū)這類商務(wù)人士頻繁流動(dòng)的地方，并提供異地還車服務(wù)。同時(shí)，在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)性地推出了動(dòng)態(tài)定價(jià)系統(tǒng)，改變之前全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)的模式；并開通手機(jī)WAP網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)了用戶通過互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、24小時(shí)呼叫中心、門店等全方位的約車服務(wù)。人性化服務(wù)增強(qiáng)了用戶體驗(yàn)，帶來(lái)了超過50%的客戶回頭率。

　　規(guī)模擴(kuò)張和成本控制是另外兩環(huán)。規(guī)模擴(kuò)張上，神州租車通過車型的增加和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的全國(guó)布局，為用戶提供了更多的選擇和還車的便利。目前，神州租車的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已拓展到41個(gè)城市，合作城市107個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)300個(gè)，車隊(duì)規(guī)模近6000輛，是國(guó)內(nèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)最大、車隊(duì)數(shù)量最多、服務(wù)品種最全的全國(guó)性汽車租賃服務(wù)企業(yè)。獲得聯(lián)想控股12億元的投資后，神州租車更是計(jì)劃在2010年底將車輛規(guī)模擴(kuò)充到萬(wàn)輛，預(yù)計(jì)在2014年、2015年，總體擁有車輛的規(guī)模超過10萬(wàn)輛。

　　在擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)，成本控制的比拼也成為了租車行業(yè)的關(guān)鍵。與其他同行不同，神州租車采取開大店的模式來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，在流程精細(xì)化管理上下足功夫。例如神州租車啟用IT系統(tǒng)，降低人力支出，并采取門店和取還車服務(wù)點(diǎn)相結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)覆蓋模式，節(jié)省了擴(kuò)張成本等。

　　透過鐵三角模式，神州租車實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，奠定了其在租車市場(chǎng)領(lǐng)跑者的地位。

　　商業(yè)模式評(píng)價(jià)：

　　神州租車的快速發(fā)展，可謂恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)候做了恰當(dāng)?shù)氖?。在?chuàng)辦神州租車之前，陸正耀于2005年3月成立了聯(lián)合汽車網(wǎng)(UAA)，利用互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心等線上工具，整合線下的汽車服務(wù)資源，為會(huì)員提供多種汽車售后服務(wù)，被稱為汽車服務(wù)業(yè)的攜程。UAA在汽車服務(wù)領(lǐng)域所積累的經(jīng)驗(yàn)和大量第一手的客戶信息成為神州租車最寶貴的資源。因此，神州租車甫一成立，就跳過磨合期而直接步入了快速發(fā)展軌道。

　　不過，神州租車如何藝術(shù)化處理車輛的更新與報(bào)廢值得關(guān)注。國(guó)外經(jīng)驗(yàn)表明，租車公司的成功，往往是加強(qiáng)與汽車廠商或產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)合作的結(jié)果。比如，業(yè)界排名第一的赫茲早在1994年就成為福特子公司。雖然幾年后福特將赫茲出售，但汽車回購(gòu)等合作關(guān)系依然存在。

　　行業(yè)背景：

　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及人口流動(dòng)性不斷增強(qiáng)，租車這個(gè)附屬于出租車的產(chǎn)業(yè)已演進(jìn)為一門新生意。尤其是2007年7月，國(guó)家政策做出調(diào)整，汽車租賃不再受制出租車牌照，行業(yè)迎來(lái)了拐點(diǎn)。當(dāng)然，中國(guó)信用體系的逐步完善也是重要推手。據(jù)羅蘭·貝格預(yù)計(jì)，2014年中國(guó)汽車租賃市場(chǎng)規(guī)模將380億元，2015年將達(dá)500億元。

　　原本沉寂的租車行業(yè)迅速引爆，一夜之間，租車公司開滿了大江南北，全國(guó)從事汽車租賃服務(wù)的企業(yè)已達(dá)3000家左右。目前，市場(chǎng)尚處于跑馬圈地階段，業(yè)內(nèi)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，擁有超過300輛車輛的企業(yè)僅有20余家，租賃車輛總數(shù)也僅有4萬(wàn)輛左右。

　　行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)也成為資本競(jìng)相追捧的寵兒。除神州租車外，一嗨租車、至尊租車等優(yōu)勢(shì)企業(yè)也頻獲資本青睞，并漸成三足鼎立之勢(shì)。創(chuàng)辦于2006年1月的一嗨租車，已完成三輪累計(jì)1億美元融資， 成立于2006年1月的至尊租車，也獲得兩輪累計(jì)5500萬(wàn)美元融資。

　　拉手網(wǎng)

　　“山寨”煉出真金

　　公司全稱：北京拉手網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司

　　成立日期：2010年3月

　　行業(yè)歸屬：互聯(lián)網(wǎng) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：基于互聯(lián)網(wǎng)的生活服務(wù)類團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)

　　行業(yè)地位：中國(guó)最大的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站 管理團(tuán)隊(duì)：CEO吳波

　　融資情況：2010年6月，拉手網(wǎng)獲500萬(wàn)美元A輪風(fēng)險(xiǎn)投資和500萬(wàn)美元財(cái)務(wù)借款，投資方包括泰山天使基金、歐洲團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Daily Deal 創(chuàng)始人以及金沙江投資；12月，獲5000萬(wàn)美金B(yǎng)輪風(fēng)險(xiǎn)投資，投資方包括Tenaya Venture、Norwest Venture Partners、金沙江創(chuàng)投和Rebate Network。

　　商業(yè)模式概括：

　　拉手網(wǎng)抓住團(tuán)購(gòu)興起的契機(jī)，山寨地推出“Groupon +Foursquare”模式，即異城且多團(tuán)模式，迅速?gòu)摹扒F(tuán)大戰(zhàn)”中脫穎而出。上線8個(gè)月，拉手網(wǎng)銷售額已達(dá)到創(chuàng)辦三年、擁有2500萬(wàn)注冊(cè)用戶的團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon的1/3，按2010年11月銷售額計(jì)算，拉手網(wǎng)年化業(yè)務(wù)額突破10億元。。

　　團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站是繼視頻網(wǎng)站和社區(qū)網(wǎng)站之后最熱門的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)投資領(lǐng)域。拉手網(wǎng)是由前焦點(diǎn)房產(chǎn)網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人吳波創(chuàng)立的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)。

　　與國(guó)內(nèi)同行單純模仿Groupon一日一團(tuán)的模式不同，拉手網(wǎng)山寨地推出“Groupon ＋Foursquare”模式。所謂Groupon模式，是每天只推一款折扣產(chǎn)品、每人每天限拍一次。而Foursquare是一家基于地理信息的服務(wù)公司，用戶可以通過自己的手機(jī)來(lái)“Checkin”自己所在的位置。因此，山寨后的“Groupon ＋Foursquare”模式，就是根據(jù)用戶所處的城市提供不同的團(tuán)購(gòu)活動(dòng)。

　　由于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的收入主要來(lái)自商家返點(diǎn)，因此，營(yíng)收的高低取決于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的多寡。為此，拉手網(wǎng)不斷進(jìn)行線下城市覆蓋，擴(kuò)大團(tuán)購(gòu)的廣度。目前，拉手網(wǎng)已開通100余城市，注冊(cè)用戶超過300萬(wàn)，部分城市的市場(chǎng)占有率達(dá)到80%。獲得5000萬(wàn)美元投資后，拉手網(wǎng)計(jì)劃在2011年將覆蓋城市數(shù)量擴(kuò)張到300個(gè)，并且進(jìn)軍港澳臺(tái)地區(qū)。與此同時(shí)，不斷吸引商戶提供團(tuán)購(gòu)活動(dòng)，細(xì)耕團(tuán)購(gòu)的深度，推出一日多團(tuán)的活動(dòng)。最近，拉手網(wǎng)推出團(tuán)購(gòu)2.0模式，添加了名為“拉手網(wǎng)生活廣場(chǎng)”的功能板塊，允許商戶自助發(fā)布團(tuán)購(gòu)信息。

　　通過異城且多團(tuán)模式，拉手網(wǎng)銷售額迅速膨脹，按2010年11月銷售額計(jì)算，年化業(yè)務(wù)額突破10億元。

　　商業(yè)模式評(píng)價(jià)：

　　與其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站類似，拉手網(wǎng)的支付基本采用“先支付后消費(fèi)”的模式，該模式的弊端在于，一旦用戶消費(fèi)出現(xiàn)問題，網(wǎng)站和商戶往往相互推諉，消費(fèi)者利益難以保障。這也是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)發(fā)展的最大障礙。

　　行業(yè)背景：

　　2008年11月，美國(guó)第一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站—Groupon上線，引發(fā)了全球團(tuán)購(gòu)網(wǎng)市場(chǎng)井噴式發(fā)展，并以星星之火的燎原之勢(shì)蔓延至中國(guó)。作為一種新型電子商務(wù)模式，中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站2010年全面爆發(fā)，上演“千團(tuán)大戰(zhàn)”好戲。目前有一定知名度的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)有拉手網(wǎng)、一起買、美團(tuán)、飯統(tǒng)網(wǎng)飯團(tuán)、24券等。

　　團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的興起，本質(zhì)在于物價(jià)飛漲的大背景。團(tuán)購(gòu)以絕對(duì)的“低價(jià)”優(yōu)勢(shì)迎合了消費(fèi)者的需求。同時(shí)，Groupon的示范效應(yīng)，也讓創(chuàng)業(yè)者熱血沸騰。創(chuàng)辦僅3年的Groupon，估值已達(dá)60億美元，且未來(lái)市場(chǎng)規(guī)模有望超過Facebook。在誘人的發(fā)展前景下，國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也瘋狂吸金。數(shù)據(jù)顯示，從2010年4月到12月初，針對(duì)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的投資案例已有10起，已經(jīng)披露金額的5起投資案例分布在100-5000萬(wàn)美元不等。

　　不過，由于進(jìn)入門檻相對(duì)較低，且大多數(shù)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站僅僅是對(duì)Groupon模式的簡(jiǎn)單模仿，以致國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站差異化程度明顯不足，如果僅依靠“低價(jià)”，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站很難形成較強(qiáng)的用戶黏性。最終，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的銷售量需要依賴優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)去拉動(dòng)。

　　敦煌網(wǎng)

　　“買家收費(fèi)”創(chuàng)小額

　　外貿(mào)藍(lán)海

　　公司全稱：北京敦煌禾光信息技術(shù)有限公司

　　成立日期：2004年

　　行業(yè)歸屬：電子商務(wù) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：小額外貿(mào)B2B平臺(tái)

　　行業(yè)地位：國(guó)內(nèi)小額外貿(mào)B2B領(lǐng)跑者 管理團(tuán)隊(duì)：CEO王樹彤

　　融資情況：2007年4月，獲得凱鵬華盈和集富亞洲的第二輪投資，其中，凱鵬華盈還是首輪投資者；2010年3月，獲得華平投資領(lǐng)投的2億元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　敦煌網(wǎng)通過“企業(yè)免費(fèi)注冊(cè)，向買家收取傭金”的模式，為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)和海外小采購(gòu)商提供覆蓋整個(gè)B2B產(chǎn)業(yè)鏈的綜合平臺(tái)服務(wù)。2007-2009年，敦煌網(wǎng)在線交易金額分別約1.4億元、14億元和25億元，2010年有望達(dá)到60億元(詳見本刊2010年7月號(hào))。

　　不同于傳統(tǒng)“信息服務(wù)平臺(tái)”會(huì)員收費(fèi)制模式，敦煌網(wǎng)采取的是向買家收取傭金的盈利模式，為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)和海外小采購(gòu)商，提供覆蓋整個(gè)B2B產(chǎn)業(yè)鏈的信息發(fā)布、翻譯、支付、物流等綜合平臺(tái)服務(wù)。

　　為保證商業(yè)模式的順利運(yùn)行，敦煌網(wǎng)整合了跨境交易涉及的物流、支付、翻譯等各個(gè)環(huán)節(jié)，并將其納入自身的服務(wù)體系。這種基于專業(yè)化分工的整合，將買賣雙方從繁雜的交易過程中解放出來(lái)，使得復(fù)雜的跨境貿(mào)易變得相對(duì)簡(jiǎn)單。更為重要的是，敦煌網(wǎng)提供的各項(xiàng)服務(wù)，通過集合效應(yīng)大大降低了交易雙方的成本，使小額外貿(mào)在經(jīng)濟(jì)上變得可行。

　　基于為賣家提供交易環(huán)節(jié)的服務(wù)，敦煌網(wǎng)在盈利模式上進(jìn)行了創(chuàng)新。實(shí)行買家按交易金額支付傭金的模式，與阿里巴巴開創(chuàng)的“按年收取會(huì)員費(fèi)模式”完全不同。交易過程中，敦煌網(wǎng)在賣家報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，自動(dòng)加入一定比例的傭金，以最終價(jià)的形式呈現(xiàn)給買家。敦煌網(wǎng)的傭金率介于3-12%之間。

　　商業(yè)模式評(píng)價(jià)：

　　敦煌網(wǎng)抓住細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，通過全面整合跨境交易的主要環(huán)節(jié)，形成了在線交易、動(dòng)態(tài)傭金的商業(yè)模式，開辟了B2B新藍(lán)海。敦煌網(wǎng)現(xiàn)已獲得三輪累計(jì)逾3億元的風(fēng)險(xiǎn)投資。不過，清晰、簡(jiǎn)單的商業(yè)模式要實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，敦煌網(wǎng)仍需在諸多環(huán)節(jié)加強(qiáng)建設(shè)。同時(shí)，在線小額外貿(mào)已經(jīng)吸引了包括阿里巴巴在內(nèi)的行業(yè)巨頭介入，敦煌網(wǎng)開辟的藍(lán)海或變紅海。

　　行業(yè)背景：

　　中國(guó)電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，截至2010年6月底，中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)交易額達(dá)到2.25萬(wàn)億元；其中，B2B交易額達(dá)到2.05萬(wàn)億元，B2C與C2C網(wǎng)購(gòu)交易額達(dá)到了2000億元。在B2B領(lǐng)域，跨境小額外貿(mào)成為新的亮點(diǎn)。

　　受2008年國(guó)際金融危機(jī)的影響，傳統(tǒng)貿(mào)易“集裝箱”式的大額交易受到?jīng)_擊，以跨境小額交易為代表的外貿(mào)電子商務(wù)卻迎來(lái)發(fā)展的新契機(jī)。金融危機(jī)下海外買家的采購(gòu)行為發(fā)生了變化。國(guó)外小型批發(fā)商高頻率的短單、小單，取代原有大中型批發(fā)商的長(zhǎng)單、大單。大量海外草根買家的涌現(xiàn)，正在推動(dòng)“中國(guó)制造”交易方式的轉(zhuǎn)型，這就為以在線交易為核心的電子商務(wù)平臺(tái)帶來(lái)了高速發(fā)展的機(jī)遇。

　　敦煌網(wǎng)是小額外貿(mào)領(lǐng)域的先行者。隨著商業(yè)模式的成功，越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)者參與其中，既有阿里巴巴、eBay、慧聰網(wǎng)等強(qiáng)勢(shì)的B2B巨頭，也有易唐網(wǎng)、蘭亭勢(shì)集、米蘭網(wǎng)等后起之秀。風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)該領(lǐng)域也出手闊綽，2010年8月，IDG向提供企業(yè)外貿(mào)整體解決方案的四海商舟注資4000萬(wàn)美元，10月，蘭亭勢(shì)集獲摯信資本、聯(lián)創(chuàng)策源、金沙江創(chuàng)投3500萬(wàn)美元聯(lián)合注資。

　　東方風(fēng)行

　　另類電視購(gòu)物互哺模式

　　公司全稱：東方風(fēng)行(北京)傳媒文化有限公司/東方風(fēng)行(北京)商貿(mào)有限公司

　　成立日期：2003年4月 法人代表：李媛(李靜之妹)

　　行業(yè)歸屬：時(shí)尚娛樂/電子商務(wù) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：經(jīng)營(yíng)演出及經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等/銷售各類時(shí)尚用品和因特網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)等

　　行業(yè)地位：開創(chuàng)電視節(jié)目與電子商務(wù)相結(jié)合的另類電視購(gòu)物模式 管理團(tuán)隊(duì)：董事長(zhǎng)李媛、CEO李靜

　　融資情況：2008年5月，獲得紅杉資本的千萬(wàn)美元注資

　　商業(yè)模式概括：

　　李靜開創(chuàng)的另類電視購(gòu)物模式的核心是，依托《美麗俏佳人》、《我愛每一天》等可容納海量時(shí)尚資訊的品牌電視節(jié)目，打造出一系列可以滿足女性時(shí)尚需求、提升時(shí)尚品味的自主品牌產(chǎn)品，影響消費(fèi)者的消費(fèi)觀念，進(jìn)而引導(dǎo)消費(fèi)者在其搭建的電子商務(wù)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)消費(fèi)行為。與此同時(shí)，電子商務(wù)也反哺電視節(jié)目制作，觀眾和消費(fèi)者的身份互動(dòng)轉(zhuǎn)換，讓李靜的電視節(jié)目受眾越來(lái)越廣，攀升的收視率成為李靜與電視臺(tái)合作談判的重要籌碼(詳見本刊2010年8月號(hào))。

　　主持人出身的李靜憑借多年積累的明星人脈并結(jié)合特立獨(dú)行的主持風(fēng)格，從《超級(jí)訪問》一炮而紅開始，陸續(xù)制作出《今天大不同》、《當(dāng)紅不讓》、《情感方程式》、《美麗俏佳人》、《娛樂麻辣燙》、《情感龍門陣》、《我愛每一天》、《非常靜距離》和《天聲王牌》等一系列電視節(jié)目，并以明星經(jīng)紀(jì)人方式簽約數(shù)位美女主持和美容專家，組建“靜家族”團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)辦了中國(guó)第一代民營(yíng)電視制作公司—東方風(fēng)行傳媒公司。隨著多檔電視節(jié)目的成功，東方風(fēng)行漸入良性運(yùn)營(yíng)軌道。2009年?yáng)|方風(fēng)行傳媒每年制作的電視節(jié)目超過500多個(gè)小時(shí)，發(fā)行到全國(guó)近200家電視臺(tái)，收視人群在6億人次以上。據(jù)報(bào)道，僅靠?jī)?nèi)容銷售和廣告，公司2007年的年利潤(rùn)已達(dá)近千萬(wàn)元。

　　2008年，遭遇業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸的李靜得到了紅杉資本適時(shí)投資，沈南鵬協(xié)助李靜確立了東方風(fēng)行全新的發(fā)展路徑：第一步，組建東方風(fēng)行商貿(mào)公司和樂蜂網(wǎng)，搭建起電子商務(wù)平臺(tái)。第二步，將電視節(jié)目?jī)r(jià)值鏈延伸至樂蜂網(wǎng)的四大平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了電視節(jié)目制作與自有品牌、電子商務(wù)相結(jié)合，觀眾與消費(fèi)者相結(jié)合，廣告渠道與商品零售相結(jié)合的另類電視購(gòu)物模式。

　　迄今，李靜已擁有多檔王牌電視節(jié)目，包括主持人、時(shí)尚美容專家等在內(nèi)的“靜家族”團(tuán)隊(duì)，以及精油、護(hù)膚和彩妝三個(gè)自有品牌產(chǎn)品線。樂蜂網(wǎng)的日均IP訪問量約為5.4萬(wàn)，2009年收入的約40%來(lái)源于自有品牌。未來(lái)，除了電子商務(wù)，李靜的業(yè)務(wù)還將向出版物、實(shí)體店領(lǐng)域進(jìn)一步拓展，跨媒體、多渠道打造引領(lǐng)時(shí)尚生活的王國(guó)。

　　商業(yè)模式評(píng)價(jià)：

　　單純的電視節(jié)目制作模式存在盈利的天花板，單一的基于電子商務(wù)平臺(tái)的時(shí)尚購(gòu)物網(wǎng)站也早已進(jìn)入“紅海”，李靜開創(chuàng)性地將兩種業(yè)務(wù)模式結(jié)合在一起，打造出全新的另類電視購(gòu)物模式，為東方風(fēng)行的拓展打開了廣闊的空間：一方面，李靜可以將這一模式不斷延展。其中，李靜所依托的媒體平臺(tái)將由電視節(jié)目、網(wǎng)站擴(kuò)展至平面媒體，甚至頻道資源，銷售渠道將由電子商務(wù)拓展至實(shí)體店。另一方面，李靜搭建的電視節(jié)目、電子商務(wù)平臺(tái)影響到的受眾群隨著平臺(tái)的合力作用而不斷擴(kuò)大，并成為李靜跨媒體平臺(tái)資源鞏固壯大的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　目前，樂蜂網(wǎng)銷售的產(chǎn)品涉及30余門類、400多種自主及代理品牌，盡管樂蜂網(wǎng)一再?gòu)?qiáng)調(diào)“100%真貨”，但如何建立一套產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控體系，長(zhǎng)期維持產(chǎn)品的高品質(zhì)，是該模式存續(xù)的根基，也是未來(lái)李靜向更廣闊領(lǐng)域拓展要面臨的重大挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。

　　快樂購(gòu)

　　落地?cái)U(kuò)張

　　公司全稱：快樂購(gòu)物有限責(zé)任公司

　　成立日期：2006年3月 法人代表：陳剛

　　行業(yè)歸屬：電子商務(wù) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：以電視為載體，開展B2C式零售業(yè)務(wù)

　　行業(yè)地位：國(guó)內(nèi)首家推出服務(wù)實(shí)體店的電視購(gòu)物頻道 管理團(tuán)隊(duì)：總經(jīng)理陳剛

　　融資情況：2010年3月，弘毅投資、中信產(chǎn)業(yè)基金和紅杉資本向快樂購(gòu)?fù)顿Y人民幣3.3億元。這是中國(guó)電視購(gòu)物領(lǐng)域迄今為止最大的一筆私募融資。

　　商業(yè)模式概括：

　　在電視購(gòu)物整體聲譽(yù)不佳背景下，快樂購(gòu)?fù)ㄟ^充分挖掘媒介資源，并以服務(wù)實(shí)體店連鎖模式布局線下市場(chǎng)。成立4年多來(lái)，營(yíng)收已占湖南廣電整體營(yíng)收的1/3強(qiáng)，未來(lái)2-3年，計(jì)劃突破百億元規(guī)模。

　　快樂購(gòu)之所以能在行業(yè)環(huán)境不佳背景下獲得成功并得到資本青睞，與其獨(dú)特商業(yè)模式密不可分。經(jīng)營(yíng)過程中，快樂購(gòu)充分挖掘媒介資源，全面開發(fā)電視、網(wǎng)絡(luò)、雜志、手機(jī)、電臺(tái)、電話呼叫等媒體渠道資源，有效整合資金流、物流、信息流，強(qiáng)力進(jìn)入消費(fèi)流通和時(shí)尚產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并以線下服務(wù)實(shí)體店連鎖模式開拓全國(guó)市場(chǎng)，消除消費(fèi)者電視購(gòu)物的疑慮，打造了中國(guó)新一代家庭購(gòu)物模式。

　　快樂購(gòu)將媒介渠道和支持系統(tǒng)之間的關(guān)系形象地稱為“前臺(tái)”與“后臺(tái)”。電視、網(wǎng)絡(luò)、型錄是通路，是前臺(tái)的表現(xiàn)形式；呼叫、物流和配送中心、客服體系、IT平臺(tái)、人員使用等是后臺(tái)系統(tǒng)?？鞓焚?gòu)在經(jīng)營(yíng)中，堅(jiān)持前臺(tái)差異化、后臺(tái)同享的原則，通過電視節(jié)目或不同的媒介渠道實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)覆蓋的連鎖方式，只需要節(jié)目、產(chǎn)品和服務(wù)的部分延伸，而不需要經(jīng)營(yíng)中心和后臺(tái)的轉(zhuǎn)移，既最大限度地節(jié)約了成本，實(shí)現(xiàn)了資源整合，也可以充分利用中國(guó)豐富的電視通路。

　　全國(guó)連鎖是快樂購(gòu)的殺手锏。快樂購(gòu)率先在業(yè)界推出“服務(wù)實(shí)體店”模式，搭建線下服務(wù)平臺(tái)，實(shí)行以湖南為運(yùn)營(yíng)總部，連鎖覆蓋長(zhǎng)三角、珠三角及全國(guó)一線目標(biāo)市場(chǎng)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，目前已進(jìn)入湖南、江蘇、浙江、廣東、廣西、湖北、福建、山西、安徽、江西、云南、山東、海南等13個(gè)省及天津、重慶市，覆蓋64個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，覆蓋戶數(shù)超過3600萬(wàn)戶，會(huì)員人數(shù)突破300萬(wàn)。

　　另外，快樂購(gòu)也著力重塑行業(yè)信任。首先是嚴(yán)格審核供應(yīng)商資質(zhì)，其次是提供足夠多種類的產(chǎn)品，并保證它們與其他銷售渠道的同類商品具備切實(shí)的可比性。目前，快樂購(gòu)所售產(chǎn)品的前三大部類分別是3C數(shù)碼家電、珠寶首飾和家居生活用品，且大多是國(guó)內(nèi)外知名品牌。

　　經(jīng)過四年的積累，快樂購(gòu)的收入已占到湖南廣電整體營(yíng)收的1/3，截至2010年3月，其銷售額達(dá)到60億元。獲得巨額注資后，快樂購(gòu)加快了擴(kuò)張步伐。2010年7月，快樂購(gòu)二套節(jié)目的開播，產(chǎn)品涵蓋汽車、旅游、房產(chǎn)裝飾裝修類、保險(xiǎn)類等適合區(qū)域性的產(chǎn)品類型。未來(lái)2-3年，快樂購(gòu)的銷售目標(biāo)是100億元。

　　商業(yè)模式評(píng)價(jià)：

　　快樂購(gòu)的進(jìn)一步做大，面臨突破電視媒體覆蓋范圍的挑戰(zhàn)。盡管湖南衛(wèi)視覆蓋程度較廣，但仍屬區(qū)域性媒介，更重要的是，在某種程度上湖南衛(wèi)視成為快樂購(gòu)與其他地方電視媒體合作的障礙，使其規(guī)模效應(yīng)尚有不足。從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，電視購(gòu)物發(fā)展比較成熟的美國(guó)、韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣，最終都以規(guī)?；佟Ｈ鐒?chuàng)立于1986年的QVC現(xiàn)已發(fā)展成為美國(guó)最大的電視購(gòu)物公司，覆蓋全美96%的有線電視用戶，全天專業(yè)購(gòu)物頻道覆蓋美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)及日本等市場(chǎng)。

　　行業(yè)背景：

　　源于20世紀(jì)70年代，面向家庭市場(chǎng)的電視購(gòu)物，如今在美國(guó)、韓國(guó)等國(guó)的銷售額已占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的5-8%，而中國(guó)尚不足1%，巨大的滲透發(fā)展空間值得期待。但中國(guó)電視購(gòu)物規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張卻面臨諸多瓶頸。除央視外，各地方電視臺(tái)可謂諸侯爭(zhēng)霸、割據(jù)一方，以致購(gòu)物頻道的拓展面臨著行業(yè)和地方雙重保護(hù)主義的限制。

　　與此同時(shí)，為培育廣播電視新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)廣播電視收入結(jié)構(gòu)調(diào)整，2009年12月，廣電總局下文鼓勵(lì)各級(jí)電視臺(tái)自辦電視購(gòu)物頻道。受此刺激，全國(guó)各地涌現(xiàn)大批電視購(gòu)物頻道，其中，央廣購(gòu)物、中視購(gòu)物、山西優(yōu)購(gòu)、安徽家家購(gòu)、湖南快樂購(gòu)、江西峰山購(gòu)物、重慶時(shí)尚購(gòu)物、貴州家有購(gòu)物等八家購(gòu)物頻道已獲得全國(guó)性購(gòu)物頻道牌照。

　　不容忽視的事實(shí)是，目前電視購(gòu)物普遍遭人詬病，虛假?gòu)V告泛濫成為制約該行業(yè)發(fā)展的最大障礙?；蛟S，獲得消費(fèi)者的信任，是這一行業(yè)企業(yè)需要突破的關(guān)鍵性門檻。

　　3G門戶：平臺(tái)策略

　　布局移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代

　　公司全稱：廣州市久邦數(shù)碼科技有限公司

　　成立日期：2004年3月

　　行業(yè)歸屬：通信服務(wù)業(yè) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：手機(jī)增值服務(wù)

　　行業(yè)地位：中國(guó)最大的WAP網(wǎng)站 管理團(tuán)隊(duì)：CEO鄧裕強(qiáng)、總裁張向東、副總裁曹明

　　融資情況：2004年底獲得第一筆200萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資；2006年6月獲得日本集富亞洲、美國(guó)中經(jīng)合集團(tuán)和IDG等三家機(jī)構(gòu)第二輪近2000萬(wàn)美元投資；2010年7月獲得中國(guó)寬帶產(chǎn)業(yè)基金、IDGVC、集富亞洲、美國(guó)中經(jīng)合集團(tuán)四家數(shù)千萬(wàn)美元投資，這也是其獲得的第三輪數(shù)千萬(wàn)美元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　緊隨國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進(jìn)程不斷調(diào)整商業(yè)模式的3G門戶，在經(jīng)歷了免費(fèi)WAP模式、“門戶+客戶端”雙核模式兩個(gè)階段后，逐步演進(jìn)至平臺(tái)模式，即專注于媒體平臺(tái)、應(yīng)用平臺(tái)、商務(wù)平臺(tái)三個(gè)方向。

　　3G門戶是中國(guó)第一個(gè)開創(chuàng)免費(fèi)無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)模式的網(wǎng)站，是目前國(guó)內(nèi)擁有用戶最多、流量最大的手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，擁有超過1.4億注冊(cè)用戶，門戶日PV超過11億，日活躍用戶超過2000萬(wàn)。

　　3G門戶的商業(yè)模式經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是免費(fèi)WAP模式。這也是移動(dòng)互聯(lián)早期的共同選擇。此時(shí)，3G門戶主要通過免費(fèi)內(nèi)容積累用戶和流量，然后吸引商業(yè)廣告。第二階段，“門戶＋客戶端”雙核模式。隨著手機(jī)應(yīng)用軟件的商業(yè)化成熟，3G門戶不斷推出應(yīng)用軟件，除原有的70多個(gè)網(wǎng)頁(yè)頻道外，還開發(fā)了10多個(gè)客戶端軟件，目前已成為國(guó)內(nèi)手機(jī)應(yīng)用軟件的最大提供商之一。

　　隨著第三輪注資的到位，3G門戶商業(yè)模式演進(jìn)到第三階段，即平臺(tái)模式。相對(duì)傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)而言，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)格局更加復(fù)雜，從移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商到手機(jī)硬件、操作系統(tǒng)、客戶端、內(nèi)容，各個(gè)層次都盤踞著強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的勢(shì)力。為了在這一正在爆發(fā)的領(lǐng)域獲得更大的成功，就必須掌控更多的資源，擁有能夠影響用戶的更大能力。這顯然不是靠一己之力就能完成的，它們都要找到屬于自己的盟友。而平臺(tái)，已經(jīng)被證明是獲得盟友的最好方式。

　　未來(lái)，3G門戶將專注于媒體平臺(tái)、應(yīng)用平臺(tái)、商務(wù)平臺(tái)三個(gè)方向。在平臺(tái)戰(zhàn)略之下，3G門戶將啟動(dòng)“1億計(jì)劃”，即花費(fèi)1億元用于收購(gòu)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，再花費(fèi)1億元用于品牌推廣。雖然平臺(tái)才剛剛成型，但張向東預(yù)計(jì)到2011年，3G門戶的平臺(tái)上將至少有1萬(wàn)個(gè)應(yīng)用出現(xiàn)。

　　商業(yè)模式評(píng)價(jià)：

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)，必然是平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。目前業(yè)界已形成蘋果和谷歌兩種平臺(tái)范式，并被廣泛仿效。有硬件優(yōu)勢(shì)的廠商如三星、聯(lián)想，往往參照蘋果平臺(tái)模式；而像微軟、百度、騰訊這樣以軟件和內(nèi)容取勝的公司，則更偏向于以谷歌的方式搭建平臺(tái)。

　　3G門戶顯然看到了平臺(tái)的價(jià)值。雖然目前還無(wú)法進(jìn)入操作系統(tǒng)和硬件這一“高階俱樂部”，但其抓住了網(wǎng)站和已經(jīng)成型的跨平臺(tái)應(yīng)用—這對(duì)開發(fā)者而言也具有不小的吸引力。因此，在龐大的用戶群體支撐下，只要能夠吸引足夠的應(yīng)用程序，3G門戶的前景較為樂觀。不過，在3G門戶之前，已經(jīng)有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司開始了平臺(tái)的探索，3G門戶尚需在特色服務(wù)上下番苦功。

　　行業(yè)背景：

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為繼大型機(jī)、小型機(jī)、個(gè)人電腦、桌面互聯(lián)網(wǎng)之后的第五個(gè)技術(shù)發(fā)展周期，代表著五大趨勢(shì)的融合(3G、社交、視頻、網(wǎng)絡(luò)電話和日新月異的移動(dòng)裝置)。據(jù)摩根士丹利預(yù)測(cè)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度要快于桌面互聯(lián)網(wǎng)，且其創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)規(guī)模將是后者的10倍。

　　2007年之前，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的用戶規(guī)模和市場(chǎng)收入規(guī)模一直波瀾不驚。而隨著UCWEB、空中網(wǎng)、3G門戶陸續(xù)上線，以及運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)的移動(dòng)增值業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，并開始構(gòu)建自有移動(dòng)互聯(lián)服務(wù)品牌，開啟了移動(dòng)互聯(lián)門戶的新時(shí)代。與此同時(shí)，以溝通、娛樂、工具為主的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不斷豐富。

　　2010年全球3G用戶的平均普及率將超過20%，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)最佳拐點(diǎn)。在中國(guó)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也進(jìn)入發(fā)展的黃金期，UCWEB、網(wǎng)秦、3G門戶等一批移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛獲得融資。據(jù)易觀智庫(kù)預(yù)測(cè)，2010年，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到633億元，用戶數(shù)將突破3億。2012年，中國(guó)將有超過5億人使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，市場(chǎng)規(guī)模將接近2300億元。

　　巨大的市場(chǎng)由不同的應(yīng)用構(gòu)成。艾瑞咨詢認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的眾多應(yīng)用可按“應(yīng)用服務(wù)商業(yè)可行度”和“應(yīng)用服務(wù)用戶接受度”兩個(gè)維度劃分為“明星業(yè)務(wù)”、“中間業(yè)務(wù)”和“潛力業(yè)務(wù)”三大類型。其中，明顯業(yè)務(wù)包括手機(jī)門戶、手機(jī)瀏覽器、手機(jī)即時(shí)通訊和移動(dòng)搜索等；中間業(yè)務(wù)包括手機(jī)廣告和手機(jī)閱讀等；潛力業(yè)務(wù)則包括手機(jī)應(yīng)用商店、手機(jī)郵件、手機(jī)網(wǎng)游、手機(jī)視頻、無(wú)線音樂、手機(jī)支付和移動(dòng)電子商務(wù)等。上述三大業(yè)務(wù)中，潛力業(yè)務(wù)最被市場(chǎng)看好，圍繞該業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成為時(shí)下行業(yè)內(nèi)最大看點(diǎn)。

　　掌趣科技

　　手機(jī)游戲 雙輪驅(qū)動(dòng)

　　公司全稱：北京掌趣科技有限公司

　　成立日期：2004年8月 法人代表：姚文彬

　　行業(yè)歸屬：通信服務(wù)業(yè) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：提供手機(jī)游戲等移動(dòng)增值服務(wù)

　　行業(yè)地位：手機(jī)游戲行業(yè)前五 管理團(tuán)隊(duì)：董事長(zhǎng)姚文彬

　　融資情況：2010年6月，華誼兄弟出資1.485億元獲得掌趣科技22%的股權(quán)，成為其第二大股東。

　　商業(yè)模式概括：

　　從事手機(jī)游戲開發(fā)運(yùn)營(yíng)的掌趣科技，以“渠道+內(nèi)容”雙輪驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，奠定了自身的行業(yè)地位。

　　掌趣科技將渠道的把控和內(nèi)容的建設(shè)視為兩大核心戰(zhàn)略。在渠道方面，除積極加強(qiáng)與電信運(yùn)營(yíng)商，特別是中國(guó)移動(dòng)之間的合作外，掌趣科技還特別注重手機(jī)游戲推廣渠道的建設(shè)，即加強(qiáng)和門戶網(wǎng)站、專業(yè)游戲網(wǎng)站、移動(dòng)設(shè)備制造商的緊密合作。掌趣科技先后與3G 門戶、空中網(wǎng)、當(dāng)樂網(wǎng)、騰訊網(wǎng)、捉魚網(wǎng)等門戶網(wǎng)站建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并與知名手機(jī)廠商諾基亞、摩托羅拉、索愛、三星等開展手機(jī)門戶和預(yù)裝的合作，與iPhone 的應(yīng)用商店合作上線iPhone 游戲等。

　　同時(shí)，加強(qiáng)自身平臺(tái)推廣建設(shè)。掌趣目前自有游戲平臺(tái)有歡暢游戲和手游大聯(lián)盟，前者定位于手機(jī)游戲、網(wǎng)頁(yè)游戲以及跨平臺(tái)游戲的運(yùn)營(yíng)，同時(shí)兼具手機(jī)游戲社區(qū)功能，為用戶提供交流互動(dòng)的平臺(tái)。

　　內(nèi)容方面，掌趣科技采取自主研發(fā)和代理游戲并重的策略。在自主研發(fā)上，掌趣科技在改編知名影視劇題材方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)，先后推出《潛伏》、《格斗三國(guó)》、《丑女無(wú)敵斗地主》、《石器時(shí)代2》、《大宋復(fù)興》等游戲產(chǎn)品。在游戲代理方面，一直和美國(guó)的EA(電子藝界)和數(shù)字巧克力等保持良好合作關(guān)系，已經(jīng)代理發(fā)行《哈利波特與混血王子》、《極品飛車變速》、《紅色警戒》和《2010FIFA 南非世界杯》等多款產(chǎn)品。自主研發(fā)與代理并舉，極大地豐富了掌趣的內(nèi)容。華誼兄弟的入股，也將為掌趣科技的內(nèi)容開發(fā)提供有力支持。

　　“渠道+內(nèi)容”的商業(yè)模式推動(dòng)了掌趣科技的快速發(fā)展。2009年公司實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入和凈利潤(rùn)分別為6065萬(wàn)元和1782萬(wàn)元，2010年1-3月主營(yíng)收入和凈利潤(rùn)分別為2520萬(wàn)元和870萬(wàn)元。并在與華誼兄弟的對(duì)賭協(xié)議中承諾2010年和2011年經(jīng)審計(jì)的稅后平均凈利潤(rùn)不低于5000萬(wàn)元。

　　商業(yè)模式評(píng)價(jià)：

　　在渠道布局和內(nèi)容建設(shè)上的積累，讓掌趣科技的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在與華誼兄弟的對(duì)賭中底氣十足。不過，所有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用提供商都面臨一個(gè)問題，那就是運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)策略不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

　　行業(yè)背景：

　　隨著無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，作為潛力業(yè)務(wù)的手機(jī)游戲進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，頁(yè)面游戲、社交游戲都進(jìn)入快速發(fā)展階段。易觀國(guó)際預(yù)測(cè)，2010年手機(jī)游戲市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到25億元，2011年將達(dá)到42.3億元。

　　快速發(fā)展的市場(chǎng)得到了資本的關(guān)注。除華誼兄弟外，2010年7月，長(zhǎng)沙宣布斥資2億元打造手機(jī)游戲基地。2010年12月，第一視頻斥資1.96億元收購(gòu)手機(jī)游戲開發(fā)與運(yùn)營(yíng)商3G游游網(wǎng)(3GUU)70%股份?！?/p>