中聯(lián)科偉達

　　向掘金者賣(mài)鐵鍬

　　公司全稱(chēng)：中聯(lián)科偉達技術(shù)股份有限公司

　　成立日期：2004年

　　行業(yè)歸屬：新能源 主營(yíng)業(yè)務(wù)：太陽(yáng)能電池片和太陽(yáng)能組件的研發(fā)和制造

　　行業(yè)地位：國內領(lǐng)先的晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線(xiàn)集成商 管理團隊：CEO孫良欣

　　融資情況：2004年，軟銀賽富作為發(fā)起人投資中聯(lián)科利(中連科偉達前身)；2007年，公司再獲軟銀賽富2500萬(wàn)美元投資

　　商業(yè)模式概括：

　　2007-2009年，增長(cháng)77.5倍，這對從超聲波清洗設備商轉型晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線(xiàn)提供商的中聯(lián)科偉達來(lái)說(shuō)，意味著(zhù)“成功”。而數字背后，是其以巨額投入積累的技術(shù)優(yōu)勢，以及本土化的快速反應能力共同構成的生產(chǎn)線(xiàn)集成商模式，使其快速崛起為中國最大的晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線(xiàn)提供商。

　　構建核心技術(shù)體系

　　與無(wú)錫尚德等太陽(yáng)能電池生產(chǎn)商的產(chǎn)業(yè)位置不同，中聯(lián)科偉達是一家太陽(yáng)能電池全線(xiàn)生產(chǎn)設備和工藝技術(shù)的提供商。如果說(shuō)太陽(yáng)能行業(yè)是本世紀最有價(jià)值的金礦，那么中聯(lián)科偉達無(wú)疑是為淘金者提供鐵鍬的人。

　　從轉型之初，孫良欣就確定了中聯(lián)科利的目標：做整條生產(chǎn)線(xiàn)的集成商。一條晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線(xiàn)大致由十來(lái)類(lèi)設備組成(包括公司已在經(jīng)營(yíng)的超聲波清洗設備)，當時(shí)業(yè)內公司的策略通常是做某一類(lèi)設備的生產(chǎn)商。

　　因此，要達成這一目標，僅研制清洗設備以外的其他設備，就意味著(zhù)研發(fā)費用將成倍增長(cháng)，更何況建設整條晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線(xiàn)不等于設備的簡(jiǎn)單堆砌，還須具備把各類(lèi)設備串聯(lián)調配起來(lái)的技術(shù)能力。以往，太陽(yáng)能生產(chǎn)線(xiàn)的集成商通常為國外公司，國內廠(chǎng)商的技術(shù)常被等同于低質(zhì)低量，即便能造出整條生產(chǎn)線(xiàn)，說(shuō)服客戶(hù)埋單也面臨重重困難。

　　于是，中聯(lián)科利不是以常規的銷(xiāo)售收入的某個(gè)固定比例來(lái)投入研發(fā)，而是“傾盡所有”，包括中聯(lián)科利此后每年的凈利潤和外來(lái)投資。2007年，中聯(lián)科利獲得軟銀賽富2500萬(wàn)美元投資，通過(guò)并購上海羅歐、科偉達集團等企業(yè)，迅速實(shí)現了晶硅電池全線(xiàn)生產(chǎn)設備生產(chǎn)能力，自行建立了包括全部輔助工程在內的示范生產(chǎn)工廠(chǎng)交鑰匙工程，創(chuàng )新開(kāi)發(fā)了一批具有核心競爭力的設備和工藝技術(shù)，并更名為北京中聯(lián)科偉達技術(shù)股份有限公司。

　　目前，中聯(lián)科偉達已建成了上海、深圳、廊坊三大生產(chǎn)基地，正在江西新余建設世界首個(gè)太陽(yáng)能電池全線(xiàn)生產(chǎn)設備大型制造基地，形成了年產(chǎn)60條以上晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線(xiàn)的制造能力，以及新裝備、新工藝持續創(chuàng )新能力和研發(fā)體系。

　　成本優(yōu)勢下

　　實(shí)現進(jìn)口替代

　　相較國外對手，除了總價(jià)更低外，中聯(lián)科偉達依靠作為本土公司的快速反應能力，將晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線(xiàn)的建設周期縮短至7個(gè)月。晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線(xiàn)投資巨大，一條線(xiàn)的建設費用需要數千萬(wàn)元甚至上億元，業(yè)內通常耗時(shí)約一年?？s短建設周期，就意味著(zhù)能夠大大縮短投資方的投資回收期，這也是中聯(lián)科偉達取代實(shí)力強勁的外資同行，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的重要原因。

　　截至2009年，中聯(lián)科偉達已承接20條、建成12條單、多晶電池生產(chǎn)線(xiàn)交鑰匙工程(包括整線(xiàn)工藝設備、工藝調試和生產(chǎn)輔助工程的設計和施工)，總產(chǎn)能超過(guò)600兆瓦，總體技術(shù)水平與國際先進(jìn)水平相當，建設成本大幅度下降并預留了多種高效技術(shù)持續升級能力。

　　近期，公司已經(jīng)正式簽訂了在韓國承建20條高效晶硅太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線(xiàn)的協(xié)議，首次實(shí)現了中國半導體領(lǐng)域全線(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)和裝備出口。

　　商業(yè)模式點(diǎn)評：

　　這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，其核心點(diǎn)在于傾力打造“技術(shù)優(yōu)勢”。但毫無(wú)疑問(wèn)，這也是中國企業(yè)應該學(xué)習和推崇的主流模式。而且，中聯(lián)科偉達選擇了太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)鏈上非常有利的一環(huán)—為太陽(yáng)能生產(chǎn)商提供“鐵鍬”，而美國淘金史表明，淘金圓夢(mèng)者寡，而為淘金者提供鐵鍬的人賺得缽滿(mǎn)盆滿(mǎn)。

　　行業(yè)背景：

　　2010年中國多晶硅規劃產(chǎn)能將超過(guò)16萬(wàn)噸，而全球需求預計為15萬(wàn)噸左右。與國外大廠(chǎng)相比，國內多晶硅新增產(chǎn)能多數缺乏技術(shù)、規模實(shí)力，成本依然難以快速降低。中國太陽(yáng)能電池和組件2009年的實(shí)際出貨量占到全球一半左右，但是當前國內太陽(yáng)能光伏電池工廠(chǎng)普遍不具有核心裝備和工藝技術(shù)研發(fā)能力，而中聯(lián)科偉達在晶硅太陽(yáng)能電池領(lǐng)域的技術(shù)路線(xiàn)，將逐步改變中國太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)長(cháng)期以來(lái)技術(shù)和裝備依賴(lài)進(jìn)口的不利局面。

　　磨鐵圖書(shū)

　　打造暢銷(xiāo)書(shū)生產(chǎn)線(xiàn)

　　公司全稱(chēng)：北京磨鐵圖書(shū)有限公司

　　成立日期：2001年

　　行業(yè)歸屬：出版業(yè) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：涉及小說(shuō)、漫畫(huà)爆笑與明星寫(xiě)真、財經(jīng)、

　　勵志、生活、社科、學(xué)習、少兒等多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的出版發(fā)行

　　行業(yè)地位：中國最大的民營(yíng)出版機構 管理團隊：董事長(cháng)漆峻泓和總裁沈浩波

　　融資情況：2007年，獲基石資本、華商傳媒5000萬(wàn)元投資；2010年8月，獲鼎暉投資、基石資本等機構1億元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　在大暢銷(xiāo)書(shū)的運作思路下，磨鐵圖書(shū)建立了“出版人團隊+流程平臺”的商業(yè)模式，可以將暢銷(xiāo)書(shū)的經(jīng)驗復制到包括少兒圖書(shū)在內的其他品類(lèi)中，形成流水線(xiàn)式的圖書(shū)生產(chǎn)能力和規?；瘮U展的能力。

　　2010年8月，磨鐵圖書(shū)獲得第二輪風(fēng)險投資—鼎暉投資與第一輪風(fēng)險投資商基石資本等聯(lián)手向其注資1億元，刷新了VC砸向中國民營(yíng)出版業(yè)投資額的紀錄。2007年，基石資本聯(lián)合華商傳媒，已向磨鐵圖書(shū)投資5000萬(wàn)元。

　　2009年產(chǎn)值已突破1萬(wàn)億元的中國新聞出版業(yè)，正處在一個(gè)從無(wú)序、混亂不堪走向有序與成熟的過(guò)程，也給民營(yíng)企業(yè)提供了分享蛋糕的機會(huì )。而風(fēng)險投資的萌動(dòng)，正在悄然推動(dòng)這一行業(yè)進(jìn)入一場(chǎng)資源和資本的革命。在這場(chǎng)革命中，以磨鐵圖書(shū)為代表的一批民營(yíng)出版商正扮演越來(lái)越重要的腳色。

　　作為民營(yíng)出版企業(yè)老大，磨鐵圖書(shū)在規模上還無(wú)法與商務(wù)印書(shū)館 、人民出版社等國有大型出版社相比。其2010年碼洋6億元，較2009年的5億元上漲20%。不過(guò)，吸引鼎暉等投資機構的，是其已初具形態(tài)的暢銷(xiāo)書(shū)批量生產(chǎn)線(xiàn)模式。

　　打造軟實(shí)力：

　　以?xún)?yōu)秀出版人

　　凝聚作家資源

　　磨鐵圖書(shū)最初從大暢銷(xiāo)書(shū)運作中成名立萬(wàn)。其數年前推出的《明朝那些事兒》至今依然熱賣(mài)，而被總裁沈浩波一手打造的袁騰飛不僅被請上了《百家講壇》，還推出了暢銷(xiāo)書(shū)《歷史是個(gè)什么玩意兒》。這些打造暢銷(xiāo)書(shū)和聚攏優(yōu)秀作者的個(gè)案，非常清晰地體現了磨鐵圖書(shū)在內容建設上的思路：以?xún)?yōu)秀出版人凝聚作家資源。

　　目前，磨鐵圖書(shū)擁有五大編輯團隊，簽約暢銷(xiāo)書(shū)作家約70名。鼎暉等機構的巨額投資，在提升磨鐵圖書(shū)品牌知名度的同時(shí)，也讓其在吸納更多優(yōu)秀出版人上擁有了更充足的底氣。

　　磨鐵圖書(shū)吸引和打造優(yōu)秀出版人的一個(gè)方式是子品牌模式，其第一個(gè)子品牌“文治”就由原來(lái)的編輯部主任蘇靜擔綱，并推出了《歷史是個(gè)什么玩意兒》、《佛祖在一號線(xiàn)》等暢銷(xiāo)書(shū)。

　　除了子品牌模式外，磨鐵圖書(shū)還以多種方式聚攏優(yōu)秀出版人。比如，2010年磨鐵圖書(shū)全資投資了一家子公司，專(zhuān)做少兒圖書(shū)，目前已簽約了200多本圖書(shū)。據沈浩波介紹，這家子公司的兒童圖書(shū)也將由獨立子品牌來(lái)運作。此外，磨鐵圖書(shū)與專(zhuān)注于青春讀物的出版商聚星天華達成合作，運營(yíng)和銷(xiāo)售后者的圖書(shū)，雙方按合同約定進(jìn)行分成。

　　事實(shí)上，出版商的本質(zhì)是內容經(jīng)營(yíng)者，或者可稱(chēng)為“內容開(kāi)發(fā)運營(yíng)商”，而商業(yè)圖書(shū)又最能體現出版商在內容經(jīng)營(yíng)上的活力和創(chuàng )造力。有了優(yōu)秀出版人團隊和一定體量的簽約作家群體，就可以保證磨鐵圖書(shū)能夠每年推出超過(guò)50本發(fā)行量過(guò)10萬(wàn)的暢銷(xiāo)書(shū)。在沈浩波看來(lái)，這無(wú)疑是公司的核心價(jià)值之一。

　　流程管理平臺：

　　規?；a(chǎn)能力

　　的基石

　　靠幾本暢銷(xiāo)書(shū)，還不足以支撐一個(gè)出版企業(yè)的持續成長(cháng)。對暢銷(xiāo)書(shū)作者的定位、包裝和運作，對重點(diǎn)書(shū)籍的營(yíng)銷(xiāo)策劃，需要形成良性循環(huán)，才能進(jìn)一步集聚優(yōu)秀的作家群體，以?xún)热荽蛟焱晟频臓I(yíng)銷(xiāo)鏈條。

　　依托有效配合的核心團隊和出版人隊伍，磨鐵圖書(shū)形成了系統性的圖書(shū)生產(chǎn)能力，能夠持續不斷地批量地生產(chǎn)暢銷(xiāo)書(shū)，并在消費者心中建立起了一定的品牌影響力。磨鐵圖書(shū)旗下多部暢銷(xiāo)書(shū)是這樣出品的：由編輯主導創(chuàng )意，做出非常詳細的大綱，甚至為作者提供或補充鮮活的故事和細節。磨鐵圖書(shū)出品的暢銷(xiāo)書(shū)《做單》，就是編輯團隊挖掘了一個(gè)IBM公司的金牌銷(xiāo)售，從一開(kāi)始就介入，最終將這本書(shū)打造成了紅極一時(shí)的暢銷(xiāo)書(shū)。

　　這一過(guò)程的順利完成，得益于其標準化運營(yíng)平臺的支持。

　　通過(guò)標準化的后臺處理，磨鐵圖書(shū)形成了包括采購、印制、銷(xiāo)售、物流等在內的出版平臺，這個(gè)平臺包括績(jì)效管理、成本考核、數據分析等。一頭是創(chuàng )意的編輯團隊，一頭是標準化流程支持平臺，這兩個(gè)基點(diǎn)支撐磨鐵圖書(shū)不斷生產(chǎn)出更多的暢銷(xiāo)書(shū)，或者說(shuō)規?；厣a(chǎn)出暢銷(xiāo)書(shū)。

　　在這一平臺上，出版人獲得了出版所需要的職能服務(wù)、科學(xué)管理以及資金支持，反過(guò)來(lái)，平臺對出版人就像一個(gè)“吸鐵石”，可以將優(yōu)秀的出版人和創(chuàng )意不斷吸納進(jìn)來(lái)。而要使這個(gè)平臺具備更強悍的支撐力，除了資本外，還需要管理人才。為此，磨鐵圖書(shū)引入曾任海爾流程再造總監的張凱鋒任執行總裁。

　　“每天每個(gè)單品的銷(xiāo)售數據，磨鐵圖書(shū)都能做到日清?！鄙蚝撇ㄕf(shuō)，每天每本書(shū)的銷(xiāo)售數據和報表曲線(xiàn)，乃至當當網(wǎng)、卓越亞馬遜的位置占有率數據每天都能反饋回來(lái)，而這些數據就成為了前端銷(xiāo)售團隊和編輯團隊研發(fā)的指揮棒。比如，銷(xiāo)售人員能夠清楚地知道哪些片區、哪些書(shū)賣(mài)得好，是否需要補貨，對于滯銷(xiāo)的書(shū)，銷(xiāo)售人員可以通過(guò)分析原因制定相應的對策。對于編輯團隊來(lái)說(shuō)，某一本書(shū)暢銷(xiāo)，就可以立刻策劃推出類(lèi)似題材的圖書(shū)。

　　銷(xiāo)售數據日清的另一個(gè)好處是：可以指導前端供應鏈體系，從而調動(dòng)印刷、物流，以保障磨鐵圖書(shū)的幾千本圖書(shū)在終端銷(xiāo)售不會(huì )斷貨。

　　規范化的平臺管理模式，最大限度地擴大了圖書(shū)的銷(xiāo)售量，同時(shí)也能大量地吸引優(yōu)秀的出版人、作家，從而使磨鐵圖書(shū)能網(wǎng)羅更好的圖書(shū)產(chǎn)品，這樣就形成了一個(gè)良性運作的圖書(shū)生產(chǎn)線(xiàn)。

　　商業(yè)模式評價(jià)：

　　盡管?chē)疫M(jìn)一步開(kāi)放出版市場(chǎng)，但由于優(yōu)質(zhì)的內容資源一般掌控在大型國有出版方，民營(yíng)資本獨立設立出版社的門(mén)檻依舊沒(méi)有放開(kāi)，民營(yíng)機構暫時(shí)無(wú)法涉足出版產(chǎn)業(yè)鏈的核心部分—出版環(huán)節，在這一定程度上框定了像磨鐵圖書(shū)這樣的民營(yíng)出版機構商業(yè)模式創(chuàng )新的邊界，以及盈利能力的提升。

　　行業(yè)背景：

　　截至2009年底，新聞出版業(yè)總產(chǎn)值增長(cháng)20%左右，突破1萬(wàn)億元大關(guān)，圖書(shū)銷(xiāo)售增長(cháng)20%左右；印刷業(yè)總產(chǎn)值達到5746.2億元，比上年增長(cháng)24.9%；數字出版增長(cháng)50%左右，總產(chǎn)值達到799.4億元，投資總額增長(cháng)35%左右。2009年中國出版圖書(shū)70億冊(張)，年圖書(shū)出版量連續5年位居世界前列；報紙437億份，日報出版總量連續9年居世界首位；期刊31億冊，電子期刊出版量達到9000多種，電子圖書(shū)50萬(wàn)種，發(fā)行總量超過(guò)3000萬(wàn)冊。

　　眾多民營(yíng)機構也快速崛起。除了磨鐵圖書(shū)外，2010年9月28日，雄牛資本有限公司、上海復聚卿云投資管理公司向山東世紀金榜書(shū)業(yè)有限公司首期注資1億元。獲得資本支持的民營(yíng)出版業(yè)將進(jìn)入一個(gè)發(fā)展的黃金期。

　　拉卡拉

　　把銀行的雞肋做成大菜

　　公司全稱(chēng)：拉卡拉(北京)電子支付技術(shù)服務(wù)有限公司

　　成立日期：2005年1月

　　行業(yè)歸屬：金融服務(wù)業(yè) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：為用戶(hù)提供信用卡還款、

　　公共事業(yè)繳費等便民金融服務(wù)

　　行業(yè)地位：中國最大的線(xiàn)下電子支付公司 管理團隊：CEO孫陶然

　　融資情況：2004年底，天使投資人雷軍與聯(lián)想投資共同投資200萬(wàn)美元；2007年3月，獲和通、聯(lián)想等多家基金聯(lián)合注資800萬(wàn)美元； 2009年3月，獲聯(lián)想投資、阿里巴巴(馬云)等機構2500萬(wàn)美元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　拉卡拉為用戶(hù)提供多種日常金融服務(wù)，如信用卡還款、公共事業(yè)繳費(如水電煤氣費)、手機充值、支付寶充值，以及電子商務(wù)服務(wù)等。用戶(hù)在拉卡拉的終端上為這些支付刷卡，刷卡信息由其后臺整理后轉給銀聯(lián)系統，銀聯(lián)完成最終的資金轉賬。而拉卡拉從刷卡交易中收取手續費。

　　拉卡拉的模式并非國內獨創(chuàng )。英國PayPoint公司就是一家通過(guò)在超市、便利店設立刷卡終端，完成各類(lèi)生活支付的第三方服務(wù)提供商。國內也有不少與拉卡拉類(lèi)似的機構在商超設立刷卡終端，但拉卡拉憑著(zhù)明星創(chuàng )業(yè)者的吸引力，在商業(yè)模式尚未成型之際即融資3500萬(wàn)美元，快速進(jìn)行了全國布局，搶占了行業(yè)先機。

　　2009年拉卡拉同比增幅達300%，和銀聯(lián)旗下公司共同占有了線(xiàn)下便利支付85%的市場(chǎng)份額，其他一些區域性運營(yíng)商已經(jīng)開(kāi)始逐漸退出市場(chǎng)。未來(lái)，在規模效應的刺激下，拉卡拉有望進(jìn)入爆發(fā)增長(cháng)期。

　　明星創(chuàng )業(yè)者的資金吸力

　　孫陶然無(wú)疑是一個(gè)創(chuàng )業(yè)名人，他不僅和其他合作伙伴締造了風(fēng)靡一時(shí)的恒基偉業(yè)“商務(wù)通神話(huà)”，還參與創(chuàng )辦了藍色光標、《生活速遞》等。這也是天使投資人雷軍投這個(gè)項目的主要原因。也正是這個(gè)原因，孫陶然在創(chuàng )辦拉卡拉之初就獲得了聯(lián)想投資、雷軍等200萬(wàn)美元的投資。

　　2007年3月，拉卡拉完成第二輪800萬(wàn)美元融資。有了資金支持，拉卡拉開(kāi)始了全國性布局，在一些商超安裝智能終端。

　　時(shí)隔兩年之后的2009年3月，拉卡拉又獲得由聯(lián)想投資領(lǐng)投的2500萬(wàn)美元風(fēng)險投資。在這輪融資中，馬云也成為其戰略投資者。對成功獲得第三輪融資，孫陶然說(shuō)：“風(fēng)投們除了看重我這個(gè)人，更看重拉卡拉的商業(yè)模式和我背后的團隊?！?/p>

　　“看人”，符合當下創(chuàng )投的投資理念。的確，中國的創(chuàng )業(yè)市場(chǎng)是一個(gè)充滿(mǎn)無(wú)限可能的市場(chǎng)，創(chuàng )業(yè)企業(yè)能否成功，在相當大程度上取決于創(chuàng )業(yè)者的眼光、經(jīng)驗和對市場(chǎng)的快速反應能力。

　　智能終端連接產(chǎn)業(yè)鏈“斷點(diǎn)”

　　2008年6月，拉卡拉進(jìn)軍全國，以平均一個(gè)月增加1000-2000個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)的速度擴充。連鎖便利店、商超、賣(mài)場(chǎng)等遍布城區大街小巷的地面網(wǎng)點(diǎn)，成為拉卡拉鋪設渠道所依托的重要平臺。截至2010年8月底，拉卡拉的便利支付點(diǎn)已達4萬(wàn)多個(gè)，進(jìn)駐國內100多個(gè)城市，在38個(gè)主要城市實(shí)現全面覆蓋，很多城市的網(wǎng)點(diǎn)密度超過(guò)郵政報刊亭，成為國內最大的線(xiàn)下電子支付公司。

　　目前，拉卡拉已與銀聯(lián)總部和20多家銀聯(lián)分公司建立合作關(guān)系，與大多數商業(yè)銀行達成戰略合作。同時(shí)，2010年拉卡拉開(kāi)始允許一些單體店和連鎖店加盟，加上直接面向辦公室和家庭的應用終端，預計2010年可達10萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。在網(wǎng)點(diǎn)鋪設方面，從第一家合作的連鎖便利店上?？炜烷_(kāi)始，好德、7-11、華潤萬(wàn)家、沃爾瑪、海王星辰、國美、中石油等連鎖超市和社區店已相繼與拉卡拉建立合作。2008年11月，拉卡拉與馬云旗下的國內最大線(xiàn)上支付公司支付寶簽訂戰略合作關(guān)系，共同為用戶(hù)提供“網(wǎng)上購物，刷卡支付”的電子支付服務(wù)。

　　理論上，拉卡拉的這些業(yè)務(wù)大部分都可以在銀行營(yíng)業(yè)廳完成，然而，相比貸款、基金、理財等產(chǎn)品，這些都是相對低價(jià)值的金融中介服務(wù)，銀行做這項業(yè)務(wù)的投資回報率太低。

　　對于用戶(hù)一方，拉卡拉目前開(kāi)展的絕大多數業(yè)務(wù)都是免費的，如信用卡還款、手機充值、購買(mǎi)游戲點(diǎn)卡、公共事業(yè)繳費等。這些業(yè)務(wù)的費用由出賬機構承擔，依據不同的業(yè)務(wù)來(lái)源，出賬機構設計不同的費用標準和分賬模式。以公共事業(yè)繳費為例，公共事業(yè)單位一般會(huì )向銀行和第三方給出0.3%左右的服務(wù)費，然后依據銀行、銀聯(lián)、拉卡拉在這個(gè)服務(wù)鏈條中所承擔的角色進(jìn)行分配。而信用卡還款是由發(fā)卡行為消費者提供的免費服務(wù)，交易費用則被轉嫁到發(fā)卡行。

　　通過(guò)與銀行形成一種分工合作的模式，拉卡拉彌補了金融服務(wù)鏈條上的一個(gè)斷點(diǎn)，找到了自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置。然而，要實(shí)現盈利，拉卡拉要解決的首要問(wèn)題是規模。據孫陶然提供的數據，截至2010年8月底，拉卡拉每月交易900萬(wàn)筆，月交易金額100多億元。這已經(jīng)接近拉卡拉的盈虧平衡點(diǎn)—每月1000萬(wàn)筆交易。

　　同時(shí)，拉卡拉也面臨業(yè)務(wù)的拓展難題。目前其業(yè)務(wù)主要是信用卡還款，這部分業(yè)務(wù)量超過(guò)40%。但對消費者更有吸引力的公共事業(yè)繳費業(yè)務(wù)的拓展仍然是拉卡拉的難題。拉卡拉已經(jīng)覆蓋了全國256個(gè)城市，但是水電煤繳費只開(kāi)通了10個(gè)城市。

　　商業(yè)模式點(diǎn)評：

　　對比模式較為成熟的支付寶，拉卡拉還有很多問(wèn)題需要解決。首先，支付寶有淘寶的支持，而依靠便利店的拉卡拉如何達到龐大的客戶(hù)群？第二，支付寶的線(xiàn)上支付方式省去了鋪設終端的成本，拉卡拉則花了大量的資金在網(wǎng)絡(luò )鋪設和管理上。第三，在阿里巴巴集團的影響下，支付寶一誕生就具有一定的口碑效應。要讓別人相信并使用，拉卡拉付出的成本要大很多。另外，隨著(zhù)網(wǎng)銀和手機支付的日益普及，拉卡拉這種線(xiàn)下支付渠道面臨巨大沖擊。也許，在拉卡拉的未來(lái)方向上，我們需要繼續跟蹤孫陶然的應變能力。

　　行業(yè)背景：

　　據易觀(guān)國際(Analysys International)發(fā)布的《中國線(xiàn)下便利支付市場(chǎng)專(zhuān)題報告2010》顯示，2009年中國線(xiàn)下便利支付交易金額達到1100億元，線(xiàn)下便利交易市場(chǎng)交易筆數近8500萬(wàn)筆，與2008年相比，交易筆數增長(cháng)了157%，交易金額增長(cháng)達547%(圖2)。線(xiàn)下便利支付市場(chǎng)開(kāi)始逐漸向少數大型線(xiàn)下便利支付運營(yíng)商集中。

　　根據易觀(guān)國際的預測，2010年中國線(xiàn)下便利支付交易規模將達2250億元，2014年翻一倍達到4350億元。

　　易觀(guān)國際指出，2009年隨著(zhù)信用卡用戶(hù)的逐漸增加和信用卡用戶(hù)活躍度的提高，通過(guò)線(xiàn)下便利支付渠道進(jìn)行信用卡還款需求的快速增長(cháng)，是推動(dòng)線(xiàn)下便利支付交易市場(chǎng)的重要因素。2009年線(xiàn)下便利支付市場(chǎng)交易額的56%來(lái)自于信用卡還款業(yè)務(wù)，其主要貢獻來(lái)自于運營(yíng)商拉卡拉在全國的便利支付點(diǎn)。

　　2009年中國線(xiàn)下便利支付的特點(diǎn)仍然是地域差別明顯，京、滬、廣、深等一線(xiàn)城市以及沿海經(jīng)濟發(fā)達城市日益成熟，而內地城市仍然發(fā)展緩慢，其瓶頸主要來(lái)自于本地繳費業(yè)務(wù)欠缺，再加上城市自身經(jīng)濟總量較小等因素。從報告數據來(lái)看，內地城市的水、電、煤等公共事業(yè)繳費便利需求并不小于沿海發(fā)達地區，但某些單位以及政府機構出于各種原因，服務(wù)意識淡薄，與線(xiàn)下便利支付運營(yíng)商合作意愿不強。易觀(guān)國際預計，在未來(lái)2-3年內，線(xiàn)下便利支付廠(chǎng)商將會(huì )在立足大中型城市的前提下向中小型城市滲透，因此未來(lái)兩三年將會(huì )有一個(gè)高速的發(fā)展期。2011年后，隨著(zhù)線(xiàn)下便利支付渠道布局的完成，市場(chǎng)將逐漸成熟，增長(cháng)速度將會(huì )逐漸減緩。

　　神州租車(chē)

　　基于用戶(hù)體驗構建

　　鐵三角擴張模式

　　公司全稱(chēng)：北京神州汽車(chē)租賃有限公司

　　成立日期：2007年8月

　　行業(yè)歸屬：汽車(chē)租賃 主營(yíng)業(yè)務(wù)：汽車(chē)租賃服務(wù)，

　　以及與之配套的全國救援和其他增值服務(wù)

　　行業(yè)地位：中國最大的汽車(chē)租賃服務(wù)公司 管理團隊：總裁兼CEO陸正耀、副總裁魏東

　　融資情況：2008年2月，獲凱鵬華盈中國基金、美國CCAS公司和聯(lián)想投資共同投資，金額2100萬(wàn)美元；2010年9月，聯(lián)想控股以股權加債權的形式注資12億元，并對其實(shí)現控股。

　　商業(yè)模式概括：

　　圍繞用戶(hù)體驗，通過(guò)規模擴張和成本控制，神州租車(chē)構建了一個(gè)鐵三角的商業(yè)模式：以人性化服務(wù)為切入點(diǎn)，不斷增強用戶(hù)體驗，從而吸引客戶(hù)，奠定規模擴張和成本控制的基礎；同時(shí)，通過(guò)規模擴張，提供更為便捷的租還車(chē)網(wǎng)絡(luò )，不僅有助于增強用戶(hù)體驗，也有助于實(shí)現規模效應；而成本的控制，則降低了租車(chē)的價(jià)格，提高車(chē)輛的出租率和用戶(hù)體驗。神州租車(chē)通過(guò)搭建鐵三角的商業(yè)模式，實(shí)現了平均70-80%的出租率，比行業(yè)平均水平高出10-20%的業(yè)績(jì)，奠定了其在租車(chē)市場(chǎng)領(lǐng)跑者的地位。成為聯(lián)想系第六個(gè)企業(yè)成員后，神州租車(chē)將在規模和布局上繼續突破。

　　用戶(hù)體驗是神州租車(chē)的價(jià)值核心。為了增強用戶(hù)體驗，神州租車(chē)不斷推出人性化服務(wù)和管理。首先是簡(jiǎn)化服務(wù)手續，在國內首創(chuàng )“兩證一卡”的租賃模式，即租賃者只要提供身份證、駕駛證和信用卡就可以租到車(chē)輛，改變了過(guò)去還要付押金、拿戶(hù)口本等繁瑣的過(guò)程。其次，在經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的選擇上，神州租車(chē)將營(yíng)業(yè)門(mén)店設在機場(chǎng)、火車(chē)站、商務(wù)中心區這類(lèi)商務(wù)人士頻繁流動(dòng)的地方，并提供異地還車(chē)服務(wù)。同時(shí)，在業(yè)內首創(chuàng )性地推出了動(dòng)態(tài)定價(jià)系統，改變之前全國統一定價(jià)的模式；并開(kāi)通手機WAP網(wǎng)站，實(shí)現了用戶(hù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、手機、24小時(shí)呼叫中心、門(mén)店等全方位的約車(chē)服務(wù)。人性化服務(wù)增強了用戶(hù)體驗，帶來(lái)了超過(guò)50%的客戶(hù)回頭率。

　　規模擴張和成本控制是另外兩環(huán)。規模擴張上，神州租車(chē)通過(guò)車(chē)型的增加和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的全國布局，為用戶(hù)提供了更多的選擇和還車(chē)的便利。目前，神州租車(chē)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )已拓展到41個(gè)城市，合作城市107個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)300個(gè)，車(chē)隊規模近6000輛，是國內服務(wù)網(wǎng)絡(luò )最大、車(chē)隊數量最多、服務(wù)品種最全的全國性汽車(chē)租賃服務(wù)企業(yè)。獲得聯(lián)想控股12億元的投資后，神州租車(chē)更是計劃在2010年底將車(chē)輛規模擴充到萬(wàn)輛，預計在2014年、2015年，總體擁有車(chē)輛的規模超過(guò)10萬(wàn)輛。

　　在擴張規模的同時(shí)，成本控制的比拼也成為了租車(chē)行業(yè)的關(guān)鍵。與其他同行不同，神州租車(chē)采取開(kāi)大店的模式來(lái)降低運營(yíng)成本。同時(shí)，在流程精細化管理上下足功夫。例如神州租車(chē)啟用IT系統，降低人力支出，并采取門(mén)店和取還車(chē)服務(wù)點(diǎn)相結合的網(wǎng)絡(luò )覆蓋模式，節省了擴張成本等。

　　透過(guò)鐵三角模式，神州租車(chē)實(shí)現了高速增長(cháng)，奠定了其在租車(chē)市場(chǎng)領(lǐng)跑者的地位。

　　商業(yè)模式評價(jià)：

　　神州租車(chē)的快速發(fā)展，可謂恰當的人在恰當的時(shí)候做了恰當的事。在創(chuàng )辦神州租車(chē)之前，陸正耀于2005年3月成立了聯(lián)合汽車(chē)網(wǎng)(UAA)，利用互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心等線(xiàn)上工具，整合線(xiàn)下的汽車(chē)服務(wù)資源，為會(huì )員提供多種汽車(chē)售后服務(wù)，被稱(chēng)為汽車(chē)服務(wù)業(yè)的攜程。UAA在汽車(chē)服務(wù)領(lǐng)域所積累的經(jīng)驗和大量第一手的客戶(hù)信息成為神州租車(chē)最寶貴的資源。因此，神州租車(chē)甫一成立，就跳過(guò)磨合期而直接步入了快速發(fā)展軌道。

　　不過(guò)，神州租車(chē)如何藝術(shù)化處理車(chē)輛的更新與報廢值得關(guān)注。國外經(jīng)驗表明，租車(chē)公司的成功，往往是加強與汽車(chē)廠(chǎng)商或產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)合作的結果。比如，業(yè)界排名第一的赫茲早在1994年就成為福特子公司。雖然幾年后福特將赫茲出售，但汽車(chē)回購等合作關(guān)系依然存在。

　　行業(yè)背景：

　　隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展以及人口流動(dòng)性不斷增強，租車(chē)這個(gè)附屬于出租車(chē)的產(chǎn)業(yè)已演進(jìn)為一門(mén)新生意。尤其是2007年7月，國家政策做出調整，汽車(chē)租賃不再受制出租車(chē)牌照，行業(yè)迎來(lái)了拐點(diǎn)。當然，中國信用體系的逐步完善也是重要推手。據羅蘭·貝格預計，2014年中國汽車(chē)租賃市場(chǎng)規模將380億元，2015年將達500億元。

　　原本沉寂的租車(chē)行業(yè)迅速引爆，一夜之間，租車(chē)公司開(kāi)滿(mǎn)了大江南北，全國從事汽車(chē)租賃服務(wù)的企業(yè)已達3000家左右。目前，市場(chǎng)尚處于跑馬圈地階段，業(yè)內企業(yè)規模普遍偏小，擁有超過(guò)300輛車(chē)輛的企業(yè)僅有20余家，租賃車(chē)輛總數也僅有4萬(wàn)輛左右。

　　行業(yè)內優(yōu)勢企業(yè)也成為資本競相追捧的寵兒。除神州租車(chē)外，一嗨租車(chē)、至尊租車(chē)等優(yōu)勢企業(yè)也頻獲資本青睞，并漸成三足鼎立之勢。創(chuàng )辦于2006年1月的一嗨租車(chē)，已完成三輪累計1億美元融資， 成立于2006年1月的至尊租車(chē)，也獲得兩輪累計5500萬(wàn)美元融資。

　　拉手網(wǎng)

　　“山寨”煉出真金

　　公司全稱(chēng)：北京拉手網(wǎng)絡(luò )技術(shù)有限公司

　　成立日期：2010年3月

　　行業(yè)歸屬：互聯(lián)網(wǎng) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：基于互聯(lián)網(wǎng)的生活服務(wù)類(lèi)團購業(yè)務(wù)

　　行業(yè)地位：中國最大的團購網(wǎng)站 管理團隊：CEO吳波

　　融資情況：2010年6月，拉手網(wǎng)獲500萬(wàn)美元A輪風(fēng)險投資和500萬(wàn)美元財務(wù)借款，投資方包括泰山天使基金、歐洲團購網(wǎng)站Daily Deal 創(chuàng )始人以及金沙江投資；12月，獲5000萬(wàn)美金B輪風(fēng)險投資，投資方包括Tenaya Venture、Norwest Venture Partners、金沙江創(chuàng )投和Rebate Network。

　　商業(yè)模式概括：

　　拉手網(wǎng)抓住團購興起的契機，山寨地推出“Groupon +Foursquare”模式，即異城且多團模式，迅速從“千團大戰”中脫穎而出。上線(xiàn)8個(gè)月，拉手網(wǎng)銷(xiāo)售額已達到創(chuàng )辦三年、擁有2500萬(wàn)注冊用戶(hù)的團購鼻祖Groupon的1/3，按2010年11月銷(xiāo)售額計算，拉手網(wǎng)年化業(yè)務(wù)額突破10億元。。

　　團購網(wǎng)站是繼視頻網(wǎng)站和社區網(wǎng)站之后最熱門(mén)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)投資領(lǐng)域。拉手網(wǎng)是由前焦點(diǎn)房產(chǎn)網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng )始人吳波創(chuàng )立的網(wǎng)絡(luò )團購平臺。

　　與國內同行單純模仿Groupon一日一團的模式不同，拉手網(wǎng)山寨地推出“Groupon ＋Foursquare”模式。所謂Groupon模式，是每天只推一款折扣產(chǎn)品、每人每天限拍一次。而Foursquare是一家基于地理信息的服務(wù)公司，用戶(hù)可以通過(guò)自己的手機來(lái)“Checkin”自己所在的位置。因此，山寨后的“Groupon ＋Foursquare”模式，就是根據用戶(hù)所處的城市提供不同的團購活動(dòng)。

　　由于團購網(wǎng)站的收入主要來(lái)自商家返點(diǎn)，因此，營(yíng)收的高低取決于團購業(yè)務(wù)的多寡。為此，拉手網(wǎng)不斷進(jìn)行線(xiàn)下城市覆蓋，擴大團購的廣度。目前，拉手網(wǎng)已開(kāi)通100余城市，注冊用戶(hù)超過(guò)300萬(wàn)，部分城市的市場(chǎng)占有率達到80%。獲得5000萬(wàn)美元投資后，拉手網(wǎng)計劃在2011年將覆蓋城市數量擴張到300個(gè)，并且進(jìn)軍港澳臺地區。與此同時(shí)，不斷吸引商戶(hù)提供團購活動(dòng)，細耕團購的深度，推出一日多團的活動(dòng)。最近，拉手網(wǎng)推出團購2.0模式，添加了名為“拉手網(wǎng)生活廣場(chǎng)”的功能板塊，允許商戶(hù)自助發(fā)布團購信息。

　　通過(guò)異城且多團模式，拉手網(wǎng)銷(xiāo)售額迅速膨脹，按2010年11月銷(xiāo)售額計算，年化業(yè)務(wù)額突破10億元。

　　商業(yè)模式評價(jià)：

　　與其他團購網(wǎng)站類(lèi)似，拉手網(wǎng)的支付基本采用“先支付后消費”的模式，該模式的弊端在于，一旦用戶(hù)消費出現問(wèn)題，網(wǎng)站和商戶(hù)往往相互推諉，消費者利益難以保障。這也是團購網(wǎng)發(fā)展的最大障礙。

　　行業(yè)背景：

　　2008年11月，美國第一家團購網(wǎng)站—Groupon上線(xiàn)，引發(fā)了全球團購網(wǎng)市場(chǎng)井噴式發(fā)展，并以星星之火的燎原之勢蔓延至中國。作為一種新型電子商務(wù)模式，中國團購網(wǎng)站2010年全面爆發(fā)，上演“千團大戰”好戲。目前有一定知名度的團購網(wǎng)有拉手網(wǎng)、一起買(mǎi)、美團、飯統網(wǎng)飯團、24券等。

　　團購網(wǎng)站的興起，本質(zhì)在于物價(jià)飛漲的大背景。團購以絕對的“低價(jià)”優(yōu)勢迎合了消費者的需求。同時(shí)，Groupon的示范效應，也讓創(chuàng )業(yè)者熱血沸騰。創(chuàng )辦僅3年的Groupon，估值已達60億美元，且未來(lái)市場(chǎng)規模有望超過(guò)Facebook。在誘人的發(fā)展前景下，國內團購網(wǎng)站也瘋狂吸金。數據顯示，從2010年4月到12月初，針對團購網(wǎng)站的投資案例已有10起，已經(jīng)披露金額的5起投資案例分布在100-5000萬(wàn)美元不等。

　　不過(guò)，由于進(jìn)入門(mén)檻相對較低，且大多數團購網(wǎng)站僅僅是對Groupon模式的簡(jiǎn)單模仿，以致國內團購網(wǎng)站差異化程度明顯不足，如果僅依靠“低價(jià)”，團購網(wǎng)站很難形成較強的用戶(hù)黏性。最終，團購網(wǎng)站的銷(xiāo)售量需要依賴(lài)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)去拉動(dòng)。

　　敦煌網(wǎng)

　　“買(mǎi)家收費”創(chuàng )小額

　　外貿藍海

　　公司全稱(chēng)：北京敦煌禾光信息技術(shù)有限公司

　　成立日期：2004年

　　行業(yè)歸屬：電子商務(wù) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：小額外貿B2B平臺

　　行業(yè)地位：國內小額外貿B2B領(lǐng)跑者 管理團隊：CEO王樹(shù)彤

　　融資情況：2007年4月，獲得凱鵬華盈和集富亞洲的第二輪投資，其中，凱鵬華盈還是首輪投資者；2010年3月，獲得華平投資領(lǐng)投的2億元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　敦煌網(wǎng)通過(guò)“企業(yè)免費注冊，向買(mǎi)家收取傭金”的模式，為國內中小企業(yè)和海外小采購商提供覆蓋整個(gè)B2B產(chǎn)業(yè)鏈的綜合平臺服務(wù)。2007-2009年，敦煌網(wǎng)在線(xiàn)交易金額分別約1.4億元、14億元和25億元，2010年有望達到60億元(詳見(jiàn)本刊2010年7月號)。

　　不同于傳統“信息服務(wù)平臺”會(huì )員收費制模式，敦煌網(wǎng)采取的是向買(mǎi)家收取傭金的盈利模式，為國內中小企業(yè)和海外小采購商，提供覆蓋整個(gè)B2B產(chǎn)業(yè)鏈的信息發(fā)布、翻譯、支付、物流等綜合平臺服務(wù)。

　　為保證商業(yè)模式的順利運行，敦煌網(wǎng)整合了跨境交易涉及的物流、支付、翻譯等各個(gè)環(huán)節，并將其納入自身的服務(wù)體系。這種基于專(zhuān)業(yè)化分工的整合，將買(mǎi)賣(mài)雙方從繁雜的交易過(guò)程中解放出來(lái)，使得復雜的跨境貿易變得相對簡(jiǎn)單。更為重要的是，敦煌網(wǎng)提供的各項服務(wù)，通過(guò)集合效應大大降低了交易雙方的成本，使小額外貿在經(jīng)濟上變得可行。

　　基于為賣(mài)家提供交易環(huán)節的服務(wù)，敦煌網(wǎng)在盈利模式上進(jìn)行了創(chuàng )新。實(shí)行買(mǎi)家按交易金額支付傭金的模式，與阿里巴巴開(kāi)創(chuàng )的“按年收取會(huì )員費模式”完全不同。交易過(guò)程中，敦煌網(wǎng)在賣(mài)家報價(jià)的基礎上，自動(dòng)加入一定比例的傭金，以最終價(jià)的形式呈現給買(mǎi)家。敦煌網(wǎng)的傭金率介于3-12%之間。

　　商業(yè)模式評價(jià)：

　　敦煌網(wǎng)抓住細分市場(chǎng)的機會(huì )，通過(guò)全面整合跨境交易的主要環(huán)節，形成了在線(xiàn)交易、動(dòng)態(tài)傭金的商業(yè)模式，開(kāi)辟了B2B新藍海。敦煌網(wǎng)現已獲得三輪累計逾3億元的風(fēng)險投資。不過(guò)，清晰、簡(jiǎn)單的商業(yè)模式要實(shí)現高效運轉，敦煌網(wǎng)仍需在諸多環(huán)節加強建設。同時(shí)，在線(xiàn)小額外貿已經(jīng)吸引了包括阿里巴巴在內的行業(yè)巨頭介入，敦煌網(wǎng)開(kāi)辟的藍?；蜃兗t海。

　　行業(yè)背景：

　　中國電子商務(wù)研究中心的數據顯示，截至2010年6月底，中國電子商務(wù)市場(chǎng)交易額達到2.25萬(wàn)億元；其中，B2B交易額達到2.05萬(wàn)億元，B2C與C2C網(wǎng)購交易額達到了2000億元。在B2B領(lǐng)域，跨境小額外貿成為新的亮點(diǎn)。

　　受2008年國際金融危機的影響，傳統貿易“集裝箱”式的大額交易受到?jīng)_擊，以跨境小額交易為代表的外貿電子商務(wù)卻迎來(lái)發(fā)展的新契機。金融危機下海外買(mǎi)家的采購行為發(fā)生了變化。國外小型批發(fā)商高頻率的短單、小單，取代原有大中型批發(fā)商的長(cháng)單、大單。大量海外草根買(mǎi)家的涌現，正在推動(dòng)“中國制造”交易方式的轉型，這就為以在線(xiàn)交易為核心的電子商務(wù)平臺帶來(lái)了高速發(fā)展的機遇。

　　敦煌網(wǎng)是小額外貿領(lǐng)域的先行者。隨著(zhù)商業(yè)模式的成功，越來(lái)越多的競爭者參與其中，既有阿里巴巴、eBay、慧聰網(wǎng)等強勢的B2B巨頭，也有易唐網(wǎng)、蘭亭勢集、米蘭網(wǎng)等后起之秀。風(fēng)險投資對該領(lǐng)域也出手闊綽，2010年8月，IDG向提供企業(yè)外貿整體解決方案的四海商舟注資4000萬(wàn)美元，10月，蘭亭勢集獲摯信資本、聯(lián)創(chuàng )策源、金沙江創(chuàng )投3500萬(wàn)美元聯(lián)合注資。

　　東方風(fēng)行

　　另類(lèi)電視購物互哺模式

　　公司全稱(chēng)：東方風(fēng)行(北京)傳媒文化有限公司/東方風(fēng)行(北京)商貿有限公司

　　成立日期：2003年4月 法人代表：李媛(李靜之妹)

　　行業(yè)歸屬：時(shí)尚娛樂(lè )/電子商務(wù) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：經(jīng)營(yíng)演出及經(jīng)紀業(yè)務(wù)等/銷(xiāo)售各類(lèi)時(shí)尚用品和因特網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)等

　　行業(yè)地位：開(kāi)創(chuàng )電視節目與電子商務(wù)相結合的另類(lèi)電視購物模式 管理團隊：董事長(cháng)李媛、CEO李靜

　　融資情況：2008年5月，獲得紅杉資本的千萬(wàn)美元注資

　　商業(yè)模式概括：

　　李靜開(kāi)創(chuàng )的另類(lèi)電視購物模式的核心是，依托《美麗俏佳人》、《我愛(ài)每一天》等可容納海量時(shí)尚資訊的品牌電視節目，打造出一系列可以滿(mǎn)足女性時(shí)尚需求、提升時(shí)尚品味的自主品牌產(chǎn)品，影響消費者的消費觀(guān)念，進(jìn)而引導消費者在其搭建的電子商務(wù)平臺上實(shí)現消費行為。與此同時(shí)，電子商務(wù)也反哺電視節目制作，觀(guān)眾和消費者的身份互動(dòng)轉換，讓李靜的電視節目受眾越來(lái)越廣，攀升的收視率成為李靜與電視臺合作談判的重要籌碼(詳見(jiàn)本刊2010年8月號)。

　　主持人出身的李靜憑借多年積累的明星人脈并結合特立獨行的主持風(fēng)格，從《超級訪(fǎng)問(wèn)》一炮而紅開(kāi)始，陸續制作出《今天大不同》、《當紅不讓》、《情感方程式》、《美麗俏佳人》、《娛樂(lè )麻辣燙》、《情感龍門(mén)陣》、《我愛(ài)每一天》、《非常靜距離》和《天聲王牌》等一系列電視節目，并以明星經(jīng)紀人方式簽約數位美女主持和美容專(zhuān)家，組建“靜家族”團隊，創(chuàng )辦了中國第一代民營(yíng)電視制作公司—東方風(fēng)行傳媒公司。隨著(zhù)多檔電視節目的成功，東方風(fēng)行漸入良性運營(yíng)軌道。2009年?yáng)|方風(fēng)行傳媒每年制作的電視節目超過(guò)500多個(gè)小時(shí)，發(fā)行到全國近200家電視臺，收視人群在6億人次以上。據報道，僅靠?jì)热蒌N(xiāo)售和廣告，公司2007年的年利潤已達近千萬(wàn)元。

　　2008年，遭遇業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸的李靜得到了紅杉資本適時(shí)投資，沈南鵬協(xié)助李靜確立了東方風(fēng)行全新的發(fā)展路徑：第一步，組建東方風(fēng)行商貿公司和樂(lè )蜂網(wǎng)，搭建起電子商務(wù)平臺。第二步，將電視節目?jì)r(jià)值鏈延伸至樂(lè )蜂網(wǎng)的四大平臺，實(shí)現了電視節目制作與自有品牌、電子商務(wù)相結合，觀(guān)眾與消費者相結合，廣告渠道與商品零售相結合的另類(lèi)電視購物模式。

　　迄今，李靜已擁有多檔王牌電視節目，包括主持人、時(shí)尚美容專(zhuān)家等在內的“靜家族”團隊，以及精油、護膚和彩妝三個(gè)自有品牌產(chǎn)品線(xiàn)。樂(lè )蜂網(wǎng)的日均IP訪(fǎng)問(wèn)量約為5.4萬(wàn)，2009年收入的約40%來(lái)源于自有品牌。未來(lái)，除了電子商務(wù)，李靜的業(yè)務(wù)還將向出版物、實(shí)體店領(lǐng)域進(jìn)一步拓展，跨媒體、多渠道打造引領(lǐng)時(shí)尚生活的王國。

　　商業(yè)模式評價(jià)：

　　單純的電視節目制作模式存在盈利的天花板，單一的基于電子商務(wù)平臺的時(shí)尚購物網(wǎng)站也早已進(jìn)入“紅?！?，李靜開(kāi)創(chuàng )性地將兩種業(yè)務(wù)模式結合在一起，打造出全新的另類(lèi)電視購物模式，為東方風(fēng)行的拓展打開(kāi)了廣闊的空間：一方面，李靜可以將這一模式不斷延展。其中，李靜所依托的媒體平臺將由電視節目、網(wǎng)站擴展至平面媒體，甚至頻道資源，銷(xiāo)售渠道將由電子商務(wù)拓展至實(shí)體店。另一方面，李靜搭建的電視節目、電子商務(wù)平臺影響到的受眾群隨著(zhù)平臺的合力作用而不斷擴大，并成為李靜跨媒體平臺資源鞏固壯大的堅實(shí)基礎。

　　目前，樂(lè )蜂網(wǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品涉及30余門(mén)類(lèi)、400多種自主及代理品牌，盡管樂(lè )蜂網(wǎng)一再強調“100%真貨”，但如何建立一套產(chǎn)品質(zhì)量監控體系，長(cháng)期維持產(chǎn)品的高品質(zhì)，是該模式存續的根基，也是未來(lái)李靜向更廣闊領(lǐng)域拓展要面臨的重大挑戰和考驗。

　　快樂(lè )購

　　落地擴張

　　公司全稱(chēng)：快樂(lè )購物有限責任公司

　　成立日期：2006年3月 法人代表：陳剛

　　行業(yè)歸屬：電子商務(wù) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：以電視為載體，開(kāi)展B2C式零售業(yè)務(wù)

　　行業(yè)地位：國內首家推出服務(wù)實(shí)體店的電視購物頻道 管理團隊：總經(jīng)理陳剛

　　融資情況：2010年3月，弘毅投資、中信產(chǎn)業(yè)基金和紅杉資本向快樂(lè )購投資人民幣3.3億元。這是中國電視購物領(lǐng)域迄今為止最大的一筆私募融資。

　　商業(yè)模式概括：

　　在電視購物整體聲譽(yù)不佳背景下，快樂(lè )購通過(guò)充分挖掘媒介資源，并以服務(wù)實(shí)體店連鎖模式布局線(xiàn)下市場(chǎng)。成立4年多來(lái)，營(yíng)收已占湖南廣電整體營(yíng)收的1/3強，未來(lái)2-3年，計劃突破百億元規模。

　　快樂(lè )購之所以能在行業(yè)環(huán)境不佳背景下獲得成功并得到資本青睞，與其獨特商業(yè)模式密不可分。經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，快樂(lè )購充分挖掘媒介資源，全面開(kāi)發(fā)電視、網(wǎng)絡(luò )、雜志、手機、電臺、電話(huà)呼叫等媒體渠道資源，有效整合資金流、物流、信息流，強力進(jìn)入消費流通和時(shí)尚產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并以線(xiàn)下服務(wù)實(shí)體店連鎖模式開(kāi)拓全國市場(chǎng)，消除消費者電視購物的疑慮，打造了中國新一代家庭購物模式。

　　快樂(lè )購將媒介渠道和支持系統之間的關(guān)系形象地稱(chēng)為“前臺”與“后臺”。電視、網(wǎng)絡(luò )、型錄是通路，是前臺的表現形式；呼叫、物流和配送中心、客服體系、IT平臺、人員使用等是后臺系統?？鞓?lè )購在經(jīng)營(yíng)中，堅持前臺差異化、后臺同享的原則，通過(guò)電視節目或不同的媒介渠道實(shí)現跨地區覆蓋的連鎖方式，只需要節目、產(chǎn)品和服務(wù)的部分延伸，而不需要經(jīng)營(yíng)中心和后臺的轉移，既最大限度地節約了成本，實(shí)現了資源整合，也可以充分利用中國豐富的電視通路。

　　全國連鎖是快樂(lè )購的殺手锏?？鞓?lè )購率先在業(yè)界推出“服務(wù)實(shí)體店”模式，搭建線(xiàn)下服務(wù)平臺，實(shí)行以湖南為運營(yíng)總部，連鎖覆蓋長(cháng)三角、珠三角及全國一線(xiàn)目標市場(chǎng)的擴張戰略，目前已進(jìn)入湖南、江蘇、浙江、廣東、廣西、湖北、福建、山西、安徽、江西、云南、山東、海南等13個(gè)省及天津、重慶市，覆蓋64個(gè)區域市場(chǎng)，覆蓋戶(hù)數超過(guò)3600萬(wàn)戶(hù)，會(huì )員人數突破300萬(wàn)。

　　另外，快樂(lè )購也著(zhù)力重塑行業(yè)信任。首先是嚴格審核供應商資質(zhì)，其次是提供足夠多種類(lèi)的產(chǎn)品，并保證它們與其他銷(xiāo)售渠道的同類(lèi)商品具備切實(shí)的可比性。目前，快樂(lè )購所售產(chǎn)品的前三大部類(lèi)分別是3C數碼家電、珠寶首飾和家居生活用品，且大多是國內外知名品牌。

　　經(jīng)過(guò)四年的積累，快樂(lè )購的收入已占到湖南廣電整體營(yíng)收的1/3，截至2010年3月，其銷(xiāo)售額達到60億元。獲得巨額注資后，快樂(lè )購加快了擴張步伐。2010年7月，快樂(lè )購二套節目的開(kāi)播，產(chǎn)品涵蓋汽車(chē)、旅游、房產(chǎn)裝飾裝修類(lèi)、保險類(lèi)等適合區域性的產(chǎn)品類(lèi)型。未來(lái)2-3年，快樂(lè )購的銷(xiāo)售目標是100億元。

　　商業(yè)模式評價(jià)：

　　快樂(lè )購的進(jìn)一步做大，面臨突破電視媒體覆蓋范圍的挑戰。盡管湖南衛視覆蓋程度較廣，但仍屬區域性媒介，更重要的是，在某種程度上湖南衛視成為快樂(lè )購與其他地方電視媒體合作的障礙，使其規模效應尚有不足。從國外的經(jīng)驗來(lái)看，電視購物發(fā)展比較成熟的美國、韓國和中國臺灣，最終都以規?；?。如創(chuàng )立于1986年的QVC現已發(fā)展成為美國最大的電視購物公司，覆蓋全美96%的有線(xiàn)電視用戶(hù)，全天專(zhuān)業(yè)購物頻道覆蓋美國、德國、英國及日本等市場(chǎng)。

　　行業(yè)背景：

　　源于20世紀70年代，面向家庭市場(chǎng)的電視購物，如今在美國、韓國等國的銷(xiāo)售額已占到社會(huì )消費品零售總額的5-8%，而中國尚不足1%，巨大的滲透發(fā)展空間值得期待。但中國電視購物規模的進(jìn)一步擴張卻面臨諸多瓶頸。除央視外，各地方電視臺可謂諸侯爭霸、割據一方，以致購物頻道的拓展面臨著(zhù)行業(yè)和地方雙重保護主義的限制。

　　與此同時(shí)，為培育廣播電視新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，實(shí)現廣播電視收入結構調整，2009年12月，廣電總局下文鼓勵各級電視臺自辦電視購物頻道。受此刺激，全國各地涌現大批電視購物頻道，其中，央廣購物、中視購物、山西優(yōu)購、安徽家家購、湖南快樂(lè )購、江西峰山購物、重慶時(shí)尚購物、貴州家有購物等八家購物頻道已獲得全國性購物頻道牌照。

　　不容忽視的事實(shí)是，目前電視購物普遍遭人詬病，虛假廣告泛濫成為制約該行業(yè)發(fā)展的最大障礙?；蛟S，獲得消費者的信任，是這一行業(yè)企業(yè)需要突破的關(guān)鍵性門(mén)檻。

　　3G門(mén)戶(hù)：平臺策略

　　布局移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代

　　公司全稱(chēng)：廣州市久邦數碼科技有限公司

　　成立日期：2004年3月

　　行業(yè)歸屬：通信服務(wù)業(yè) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：手機增值服務(wù)

　　行業(yè)地位：中國最大的WAP網(wǎng)站 管理團隊：CEO鄧裕強、總裁張向東、副總裁曹明

　　融資情況：2004年底獲得第一筆200萬(wàn)美元風(fēng)險投資；2006年6月獲得日本集富亞洲、美國中經(jīng)合集團和IDG等三家機構第二輪近2000萬(wàn)美元投資；2010年7月獲得中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金、IDGVC、集富亞洲、美國中經(jīng)合集團四家數千萬(wàn)美元投資，這也是其獲得的第三輪數千萬(wàn)美元投資。

　　商業(yè)模式概括：

　　緊隨國家產(chǎn)業(yè)政策的調整和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進(jìn)程不斷調整商業(yè)模式的3G門(mén)戶(hù)，在經(jīng)歷了免費WAP模式、“門(mén)戶(hù)+客戶(hù)端”雙核模式兩個(gè)階段后，逐步演進(jìn)至平臺模式，即專(zhuān)注于媒體平臺、應用平臺、商務(wù)平臺三個(gè)方向。

　　3G門(mén)戶(hù)是中國第一個(gè)開(kāi)創(chuàng )免費無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)模式的網(wǎng)站，是目前國內擁有用戶(hù)最多、流量最大的手機互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，擁有超過(guò)1.4億注冊用戶(hù)，門(mén)戶(hù)日PV超過(guò)11億，日活躍用戶(hù)超過(guò)2000萬(wàn)。

　　3G門(mén)戶(hù)的商業(yè)模式經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是免費WAP模式。這也是移動(dòng)互聯(lián)早期的共同選擇。此時(shí)，3G門(mén)戶(hù)主要通過(guò)免費內容積累用戶(hù)和流量，然后吸引商業(yè)廣告。第二階段，“門(mén)戶(hù)＋客戶(hù)端”雙核模式。隨著(zhù)手機應用軟件的商業(yè)化成熟，3G門(mén)戶(hù)不斷推出應用軟件，除原有的70多個(gè)網(wǎng)頁(yè)頻道外，還開(kāi)發(fā)了10多個(gè)客戶(hù)端軟件，目前已成為國內手機應用軟件的最大提供商之一。

　　隨著(zhù)第三輪注資的到位，3G門(mén)戶(hù)商業(yè)模式演進(jìn)到第三階段，即平臺模式。相對傳統互聯(lián)網(wǎng)而言，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)格局更加復雜，從移動(dòng)運營(yíng)商到手機硬件、操作系統、客戶(hù)端、內容，各個(gè)層次都盤(pán)踞著(zhù)強勢企業(yè)的勢力。為了在這一正在爆發(fā)的領(lǐng)域獲得更大的成功，就必須掌控更多的資源，擁有能夠影響用戶(hù)的更大能力。這顯然不是靠一己之力就能完成的，它們都要找到屬于自己的盟友。而平臺，已經(jīng)被證明是獲得盟友的最好方式。

　　未來(lái)，3G門(mén)戶(hù)將專(zhuān)注于媒體平臺、應用平臺、商務(wù)平臺三個(gè)方向。在平臺戰略之下，3G門(mén)戶(hù)將啟動(dòng)“1億計劃”，即花費1億元用于收購技術(shù)團隊，再花費1億元用于品牌推廣。雖然平臺才剛剛成型，但張向東預計到2011年，3G門(mén)戶(hù)的平臺上將至少有1萬(wàn)個(gè)應用出現。

　　商業(yè)模式評價(jià)：

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的戰爭，必然是平臺的競爭。目前業(yè)界已形成蘋(píng)果和谷歌兩種平臺范式，并被廣泛仿效。有硬件優(yōu)勢的廠(chǎng)商如三星、聯(lián)想，往往參照蘋(píng)果平臺模式；而像微軟、百度、騰訊這樣以軟件和內容取勝的公司，則更偏向于以谷歌的方式搭建平臺。

　　3G門(mén)戶(hù)顯然看到了平臺的價(jià)值。雖然目前還無(wú)法進(jìn)入操作系統和硬件這一“高階俱樂(lè )部”，但其抓住了網(wǎng)站和已經(jīng)成型的跨平臺應用—這對開(kāi)發(fā)者而言也具有不小的吸引力。因此，在龐大的用戶(hù)群體支撐下，只要能夠吸引足夠的應用程序，3G門(mén)戶(hù)的前景較為樂(lè )觀(guān)。不過(guò)，在3G門(mén)戶(hù)之前，已經(jīng)有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)始了平臺的探索，3G門(mén)戶(hù)尚需在特色服務(wù)上下番苦功。

　　行業(yè)背景：

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為繼大型機、小型機、個(gè)人電腦、桌面互聯(lián)網(wǎng)之后的第五個(gè)技術(shù)發(fā)展周期，代表著(zhù)五大趨勢的融合(3G、社交、視頻、網(wǎng)絡(luò )電話(huà)和日新月異的移動(dòng)裝置)。據摩根士丹利預測，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度要快于桌面互聯(lián)網(wǎng)，且其創(chuàng )造的產(chǎn)業(yè)規模將是后者的10倍。

　　2007年之前，中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的用戶(hù)規模和市場(chǎng)收入規模一直波瀾不驚。而隨著(zhù)UCWEB、空中網(wǎng)、3G門(mén)戶(hù)陸續上線(xiàn)，以及運營(yíng)商主導的移動(dòng)增值業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，并開(kāi)始構建自有移動(dòng)互聯(lián)服務(wù)品牌，開(kāi)啟了移動(dòng)互聯(lián)門(mén)戶(hù)的新時(shí)代。與此同時(shí)，以溝通、娛樂(lè )、工具為主的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用不斷豐富。

　　2010年全球3G用戶(hù)的平均普及率將超過(guò)20%，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)最佳拐點(diǎn)。在中國，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也進(jìn)入發(fā)展的黃金期，UCWEB、網(wǎng)秦、3G門(mén)戶(hù)等一批移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛獲得融資。據易觀(guān)智庫預測，2010年，中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規模將達到633億元，用戶(hù)數將突破3億。2012年，中國將有超過(guò)5億人使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，市場(chǎng)規模將接近2300億元。

　　巨大的市場(chǎng)由不同的應用構成。艾瑞咨詢(xún)認為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的眾多應用可按“應用服務(wù)商業(yè)可行度”和“應用服務(wù)用戶(hù)接受度”兩個(gè)維度劃分為“明星業(yè)務(wù)”、“中間業(yè)務(wù)”和“潛力業(yè)務(wù)”三大類(lèi)型。其中，明顯業(yè)務(wù)包括手機門(mén)戶(hù)、手機瀏覽器、手機即時(shí)通訊和移動(dòng)搜索等；中間業(yè)務(wù)包括手機廣告和手機閱讀等；潛力業(yè)務(wù)則包括手機應用商店、手機郵件、手機網(wǎng)游、手機視頻、無(wú)線(xiàn)音樂(lè )、手機支付和移動(dòng)電子商務(wù)等。上述三大業(yè)務(wù)中，潛力業(yè)務(wù)最被市場(chǎng)看好，圍繞該業(yè)務(wù)的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，成為時(shí)下行業(yè)內最大看點(diǎn)。

　　掌趣科技

　　手機游戲 雙輪驅動(dòng)

　　公司全稱(chēng)：北京掌趣科技有限公司

　　成立日期：2004年8月 法人代表：姚文彬

　　行業(yè)歸屬：通信服務(wù)業(yè) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：提供手機游戲等移動(dòng)增值服務(wù)

　　行業(yè)地位：手機游戲行業(yè)前五 管理團隊：董事長(cháng)姚文彬

　　融資情況：2010年6月，華誼兄弟出資1.485億元獲得掌趣科技22%的股權，成為其第二大股東。

　　商業(yè)模式概括：

　　從事手機游戲開(kāi)發(fā)運營(yíng)的掌趣科技，以“渠道+內容”雙輪驅動(dòng)的商業(yè)模式，奠定了自身的行業(yè)地位。

　　掌趣科技將渠道的把控和內容的建設視為兩大核心戰略。在渠道方面，除積極加強與電信運營(yíng)商，特別是中國移動(dòng)之間的合作外，掌趣科技還特別注重手機游戲推廣渠道的建設，即加強和門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、專(zhuān)業(yè)游戲網(wǎng)站、移動(dòng)設備制造商的緊密合作。掌趣科技先后與3G 門(mén)戶(hù)、空中網(wǎng)、當樂(lè )網(wǎng)、騰訊網(wǎng)、捉魚(yú)網(wǎng)等門(mén)戶(hù)網(wǎng)站建立戰略合作關(guān)系，并與知名手機廠(chǎng)商諾基亞、摩托羅拉、索愛(ài)、三星等開(kāi)展手機門(mén)戶(hù)和預裝的合作，與iPhone 的應用商店合作上線(xiàn)iPhone 游戲等。

　　同時(shí)，加強自身平臺推廣建設。掌趣目前自有游戲平臺有歡暢游戲和手游大聯(lián)盟，前者定位于手機游戲、網(wǎng)頁(yè)游戲以及跨平臺游戲的運營(yíng)，同時(shí)兼具手機游戲社區功能，為用戶(hù)提供交流互動(dòng)的平臺。

　　內容方面，掌趣科技采取自主研發(fā)和代理游戲并重的策略。在自主研發(fā)上，掌趣科技在改編知名影視劇題材方面具有豐富經(jīng)驗，先后推出《潛伏》、《格斗三國》、《丑女無(wú)敵斗地主》、《石器時(shí)代2》、《大宋復興》等游戲產(chǎn)品。在游戲代理方面，一直和美國的EA(電子藝界)和數字巧克力等保持良好合作關(guān)系，已經(jīng)代理發(fā)行《哈利波特與混血王子》、《極品飛車(chē)變速》、《紅色警戒》和《2010FIFA 南非世界杯》等多款產(chǎn)品。自主研發(fā)與代理并舉，極大地豐富了掌趣的內容。華誼兄弟的入股，也將為掌趣科技的內容開(kāi)發(fā)提供有力支持。

　　“渠道+內容”的商業(yè)模式推動(dòng)了掌趣科技的快速發(fā)展。2009年公司實(shí)現主營(yíng)收入和凈利潤分別為6065萬(wàn)元和1782萬(wàn)元，2010年1-3月主營(yíng)收入和凈利潤分別為2520萬(wàn)元和870萬(wàn)元。并在與華誼兄弟的對賭協(xié)議中承諾2010年和2011年經(jīng)審計的稅后平均凈利潤不低于5000萬(wàn)元。

　　商業(yè)模式評價(jià)：

　　在渠道布局和內容建設上的積累，讓掌趣科技的創(chuàng )始團隊在與華誼兄弟的對賭中底氣十足。不過(guò)，所有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運用提供商都面臨一個(gè)問(wèn)題，那就是運營(yíng)商經(jīng)營(yíng)策略不確定性風(fēng)險。

　　行業(yè)背景：

　　隨著(zhù)無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，作為潛力業(yè)務(wù)的手機游戲進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，頁(yè)面游戲、社交游戲都進(jìn)入快速發(fā)展階段。易觀(guān)國際預測，2010年手機游戲市場(chǎng)規模預計達到25億元，2011年將達到42.3億元。

　　快速發(fā)展的市場(chǎng)得到了資本的關(guān)注。除華誼兄弟外，2010年7月，長(cháng)沙宣布斥資2億元打造手機游戲基地。2010年12月，第一視頻斥資1.96億元收購手機游戲開(kāi)發(fā)與運營(yíng)商3G游游網(wǎng)(3GUU)70%股份?！?/p>