誰(shuí)動(dòng)了默多克的蛋糕？

　　文 / 本刊記者 諸葛曉嵐

　　6年前，新聞大亨默多克在支票簿上簽下5.8億美元的天文數字，將MySpace收入囊中的時(shí)候，贊譽(yù)聲不絕于耳——業(yè)界普遍認為，這是一次為未來(lái)鋪路的收購。

　　3年前，當默多克借微軟、雅虎洽談并購事宜之機，將MySpace標價(jià)100億美元，希望拋出這個(gè)燙手山芋的時(shí)候，卻無(wú)人問(wèn)津。

　　時(shí)至今日，默多克將不得不做出一個(gè)艱難的決定：放棄MySpace。

　　在傳媒業(yè)內叱咤風(fēng)云的默多克，絕對沒(méi)有想到自己曾經(jīng)引以為傲的收購，會(huì )讓自己處于如此的窘境之中。對于2005年的新聞集團而言，MySpace是再合適不過(guò)的“美味”了：坐擁互聯(lián)網(wǎng)社交網(wǎng)絡(luò )頭把交椅、代表著(zhù)未來(lái)媒體發(fā)展趨勢，以及可以直接為主業(yè)借用的網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)渠道，使得新聞集團相信這一并購能為其帶來(lái)在線(xiàn)媒體領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

　　但是2010年，MySpace的現狀卻是：被競爭對手超越并遠遠拋于身后、成為集團虧損的主要原因、被幾任CEO改版與轉型折騰得面目全非。

　　所有的事實(shí)都證明：默多克收購的進(jìn)程被錯誤地“修改”了。是什么左右了這次收購的結果？為什么本想互相借力的兩家企業(yè)，最后卻成了反作用力？究竟是誰(shuí)動(dòng)了默多克的“蛋糕”？

　　金礦≠金磚

　　從兩組數據的對比中，也許可以探析到默多克此次失敗的軌跡。

　　2010年12月28日，據《華爾街日報》報道：對Facebook的估價(jià)在一個(gè)月中大幅增長(cháng)了25%，至560余億美元，并且一舉超越谷歌，成為美國訪(fǎng)問(wèn)量最大的社交門(mén)戶(hù)網(wǎng)站。而其曾經(jīng)最強硬的競爭者——MySpace，全年營(yíng)收大約為5億美元至6億美元，一直處于虧損之中，失去了市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的地位。分析人士認為：這意味著(zhù)MySpace的市值可能是其營(yíng)收的1倍至2倍：當前的市值為5億美元至12億美元。也就是說(shuō)，其底線(xiàn)價(jià)值甚至低于默多克購買(mǎi)MySpace時(shí)所支付的5.8億美元。

　　這足以證明，新聞集團做了一次失敗的投資。在資本運作上一向老謀深算的默多克，不僅沒(méi)有用大把美金買(mǎi)來(lái)集團的未來(lái)，反而給自己找來(lái)了一個(gè)“大麻煩”。

　　以資金買(mǎi)未來(lái)的并購整合方式，對于大型跨國公司本來(lái)是“輕車(chē)熟路”。2010年10月，GE分別以30億美元作價(jià)收購能源基建公司德萊塞，以及斥資16億美元向花旗集團收購其信用卡資產(chǎn)，合共斥資46億美元。其 CEO伊梅爾特表示：GE將集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)，包括制造燈泡、噴射引擎，以及打造更穩定的金融部門(mén)。公司同時(shí)將預留300億美元收購資金，并在未來(lái)數年主動(dòng)尋求收購機會(huì )，買(mǎi)入與現有業(yè)務(wù)相關(guān)、市值介乎10億至30億美元之間的中小企業(yè)，涉獵能源、醫療保健等范疇。

　　而微軟在過(guò)去的十年內則完成了100多起收購兼并，以及數量眾多的戰略性投資。這些交易使得微軟得以不斷開(kāi)創(chuàng )新的商業(yè)領(lǐng)域，吸收更多人才，并提高微軟將新技術(shù)投向市場(chǎng)的能力。

　　對于大型企業(yè)集團而言，并購是相對安全的擴張方式。其運作模式類(lèi)似于投資，卻又可以借助自身的資源來(lái)助力新資產(chǎn)的增值。但有金礦，卻未必一定可以挖到金子，投資性并購成功與否，受到多種因素的制約。

　　敗在整合

　　必須承認，最初的時(shí)候，MySpace確實(shí)為新聞集團帶來(lái)了可觀(guān)的現金收益。在網(wǎng)站最高峰時(shí)，光其首頁(yè)上每天的廣告就價(jià)值100萬(wàn)美元?？墒且幌盗杏萌?、管理、決策方面的失誤使MySpace陷入混亂之中，在崛起的對手面前不堪一擊。

　　為了整合新資產(chǎn)，新聞集團的努力有目共睹。先是安排原美國在線(xiàn)高管米勒負責包括MySpace在內的新聞集團數字傳媒業(yè)務(wù)。米勒新官上任三把火，迅速裁撤MySpace共同創(chuàng )始人兼CEO克里斯·德沃夫，以范納塔取而代之。隨后新管理層拋售了MySpace旗下的一些非核心資產(chǎn)，并在全球范圍內裁撤了700多名雇員——其員工總數的一半。

　　裁撤人員以節約成本、更換管理層以轉變經(jīng)營(yíng)思路、拋售非主業(yè)資產(chǎn)以聚焦核心業(yè)務(wù)，這些管理上的變革本不應該讓一家企業(yè)走下坡路。但隨后的幾年中，關(guān)于MySpace的新聞大多都來(lái)自人事變動(dòng)方面，“換血”成了這家網(wǎng)站曝光最多的關(guān)鍵詞。兩年三任CEO、大刀闊斧的改革以及徹頭徹尾的改頭換面，從中層到高管的幾番輪換……這一系列的舉措都說(shuō)明了默多克想扭轉MySpace頹勢的急切心情。但殊不知，正是這些改革與換血，讓MySpace陷入了更大的困境。

　　究其根本，默多克依然在用傳統的新聞集團式管理方式組織全新的資產(chǎn)管理構架。對于新購入資產(chǎn)的態(tài)度是“整合”而并非“支持”。在整合的過(guò)程中，MySpace作為一家網(wǎng)絡(luò )公司的活力與創(chuàng )新精神被消磨殆盡，取而代之的是新聞集團扎實(shí)、穩健的管理思想。敗局隨之而來(lái)。

　　兩敗俱傷？

　　縱觀(guān)默多克收購MySpace之后的6年時(shí)間，確實(shí)存在諸多值得商榷和研究的地方：對于新并購企業(yè)，是否需要進(jìn)行規模如此之大的管理層人員調整？對于并不熟悉的在線(xiàn)業(yè)務(wù)，是否有明確的盈利模式以及遠景規劃？是否熟悉新介入行業(yè)的風(fēng)險和規則？是否設置了被并購企業(yè)的“止損點(diǎn)”以便于及時(shí)進(jìn)行刮骨療毒、斷腕自保？更值得關(guān)注的是，默多克是否已經(jīng)做好了放棄這筆收購的可能收益、決定“認栽”的準備？

　　從默多克的動(dòng)作來(lái)看，他的思維是找到切入點(diǎn)，利用自身已經(jīng)積累的能量影響消費者行為進(jìn)而影響整個(gè)行業(yè)。這也是許多大型企業(yè)集團在并購前率先考慮的問(wèn)題，但對于新行業(yè)、新領(lǐng)域而言，基于傳統管理經(jīng)驗的整合思路，更像是對創(chuàng )新與開(kāi)拓思維的扼殺。

　　新興產(chǎn)業(yè)的存在與發(fā)展倒逼管理變革的趨勢已經(jīng)很難逆轉，任何一家在并購之前，都需要做出戰略性的評估，對于被并購方的未來(lái)是否有清晰的戰略定位？究竟是以現有管理模式整合被并購企業(yè)以擴充主業(yè)，還是全力支持新企業(yè)的發(fā)展方式以帶動(dòng)本業(yè)？在沒(méi)有找到挖掘金礦的方法之前貿然出手，很難保證對于未來(lái)的投資能夠成功。

　　更為嚴峻的問(wèn)題是，這樣的收購更多的時(shí)候不僅僅意味著(zhù)一次投資的失敗，其對并購方所帶來(lái)的資金壓力、管理沖擊以及信心等方面的影響，很可能讓企業(yè)陷入兩敗俱傷的局面之中。

　　一次充滿(mǎn)希望的收購結果卻是讓自己身處險地，對于默多克而言，這次教訓不僅僅在于對待新興產(chǎn)業(yè)的態(tài)度上。用傳統的管理方式和構架運作新并購企業(yè)大多數時(shí)候并不可行。兩敗俱傷的結局值得所有意圖以資本并購手段擴張企業(yè)規模的管理者警醒。管理