瀕臨倒閉的美國鋼鐵廠(chǎng)能夠起死回生，源于他對自己固有文化的突破，將死氣沉沉的“一言堂”會(huì )議氛圍激發(fā)為大家群策群力的腦力激蕩。

　　文/胡寧濤

　　先講述一個(gè)真實(shí)的案例故事：這是美國一家面臨倒閉的鋼鐵廠(chǎng)，在頻繁更換幾任總經(jīng)理，花費了巨大的財力人力物力后，對于走向破產(chǎn)的鋼鐵廠(chǎng)大家已經(jīng)黔驢技窮，一籌莫展，員工也都士氣渙散，唯一能做的事情就是等著(zhù)工廠(chǎng)宣布破產(chǎn)清算。新到任的總經(jīng)理似乎也拿不出什么好的辦法來(lái)，但他卻在幾次員工會(huì )議上發(fā)現了一個(gè)現象，公司的每次決策制度公布時(shí)，大家似乎都不愿意提出反對意見(jiàn)，管理者說(shuō)什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，會(huì )議總是死氣沉沉。因此這位總經(jīng)理果斷做出了一個(gè)決定，以后會(huì )議，不分層級，每個(gè)人都有平等發(fā)言的權利，如果發(fā)現問(wèn)題，誰(shuí)提出解決方案并且沒(méi)有人能夠駁倒他，他就是這個(gè)方案項目的負責人，公司給予相應的權限和獎勵。新制度出臺后，以往靜悄悄的會(huì )議逐漸出現了熱烈的場(chǎng)面，大家踴躍發(fā)言，爭相對別人的提案進(jìn)行反駁，有時(shí)候為爭論某個(gè)不同意見(jiàn)，爭論者面紅耳赤，甚至大打出手，但在走出會(huì )議室之前，都會(huì )達成一個(gè)解決問(wèn)題的共識，不管是同意還是反對，都要按照達成的共識去做。過(guò)了一段時(shí)間后，奇跡出現了，這家鋼鐵廠(chǎng)逐步走出困境，起死回生，甚至在幾年后進(jìn)入了美國最優(yōu)秀的四大鋼鐵廠(chǎng)之列。

　　激發(fā)良性“沖突”，突破企業(yè)衰亡期

　　講完這個(gè)故事，我們再看看企業(yè)生命周期曲線(xiàn)理論。

　　從初創(chuàng )期到快速發(fā)展，然后緩慢進(jìn)入平穩發(fā)展的時(shí)期，直到企業(yè)衰亡，據統計80%的企業(yè)會(huì )在4年的時(shí)間履行完這個(gè)周期，生存下來(lái)并且基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)微乎其微。刨除掉企業(yè)發(fā)展的各種外部因素，很多企業(yè)的衰亡往往源于企業(yè)進(jìn)入平穩發(fā)展期以后。

　　原因在于，這是企業(yè)文化的沉淀階段，也是企業(yè)成員形成固化思維的階段。但環(huán)境總是優(yōu)勝劣汰的，成功源于不斷的創(chuàng )新和變革以適應外部環(huán)境，當企業(yè)和其成員進(jìn)入固化思維狀態(tài)的時(shí)候，也意味著(zhù)企業(yè)可能會(huì )逐漸被市場(chǎng)淘汰和邊緣化。

　　那家瀕臨倒閉的美國鋼鐵廠(chǎng)能夠起死回生，源于他對自己固有文化的一種突破，將死氣沉沉的“一言堂”會(huì )議氛圍激發(fā)為大家群策群力的腦力激蕩，企業(yè)被注入了新的生命力和競爭力，企業(yè)的決策質(zhì)量和水平都得到了極大的改善和提高，更加貼近市場(chǎng)，貼近一線(xiàn)，執行力更富有效率。

　　因此，當企業(yè)文化沉積下來(lái)的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導者應該不斷提醒自己，現在這種工作文化氛圍是否能夠為企業(yè)帶來(lái)持續性的競爭力和盈利水平，面對未來(lái)發(fā)展，企業(yè)是否已經(jīng)做得足夠好，能否還有上升的空間，員工是否有不斷追求卓越的意識和動(dòng)力……

　　從某種意義上說(shuō)，企業(yè)生命周期線(xiàn)其實(shí)是企業(yè)文化周期線(xiàn)，文化的適應變革能力決定了企業(yè)的生命競爭力，而文化的變革關(guān)鍵點(diǎn)之一就是激發(fā)企業(yè)的內部活力，引發(fā)團隊內部的良性沖突，強化員工不斷追求高標準和高價(jià)值體現的動(dòng)力。

　　不少企業(yè)尤其是國企在發(fā)展進(jìn)入到穩定階段后，內部成員會(huì )因為個(gè)體利益傾向而形成錯誤的人際關(guān)系和諧意識，害怕沖突，避開(kāi)沖突，錯誤的理解“和諧”的真正內涵，以至于形成老好人的心態(tài)，不去指正別人，不得罪別人，惟命是從，最終企業(yè)群體形成一個(gè)“差不多就行，得過(guò)且過(guò)”的文化氛圍，企業(yè)進(jìn)入了低效率和低質(zhì)量決策的“平穩期”，這也是不少?lài)笠贿M(jìn)入市場(chǎng)競爭就弱不禁風(fēng)的本質(zhì)原因之一。

　　關(guān)于激發(fā)良性沖突的幾個(gè)建議

　　綜上所述，對于如何激發(fā)團隊內的良性沖突，筆者有以下幾點(diǎn)供參考：

　　1、定期審視自己企業(yè)的文化氛圍和環(huán)境的適應性：很多企業(yè)在前期成功后往往會(huì )沉湎于以往的經(jīng)驗判斷和慣性思維導致的惰性工作習慣，而漠視市場(chǎng)和環(huán)境的變化。美國王安電腦、愛(ài)立信等等，都是因為沒(méi)有走出自己成功的“陰影”，不適合環(huán)境的發(fā)展而倒閉，因此定期對內外部環(huán)境的審視是企業(yè)避免“僵硬”發(fā)展的基本前提。

　　2、不斷提醒企業(yè)成員，尤其是高層領(lǐng)導，消除小富即安、不思進(jìn)取的安逸狀態(tài)。很多企業(yè)賴(lài)以生存的市場(chǎng)會(huì )不知不覺(jué)的被競爭對手蠶食掉，所以危機意識是每個(gè)企業(yè)員工，尤其是領(lǐng)導人應該保持的基本狀態(tài)。從來(lái)沒(méi)有一成不變的成功，守住市場(chǎng)比打拼市場(chǎng)更困難，因此決策制定者應該貼近市場(chǎng)，貼近一線(xiàn)，不斷研究競爭對手，從而獲得領(lǐng)先一步的市場(chǎng)地位。

　　3、設計精益思想，追求卓越的文化制度：企業(yè)應該鼓勵企業(yè)成員能夠以不斷突破自己為榮；通過(guò)績(jì)效考核的手段去激發(fā)團隊成員的創(chuàng )新氛圍，比如引入平衡積分卡考核的思維，不僅僅關(guān)注于員工的短期績(jì)效水平，更著(zhù)眼于員工因為創(chuàng )新思維而帶來(lái)的長(cháng)期效益。而這種激勵除了適度的物質(zhì)激勵以外，更多的應該體現在精神層面的榮耀上，包括一些公眾場(chǎng)合的鼓勵，活動(dòng)的嘉獎，等等。豐田公司的精益思想是通過(guò)組建精益小組來(lái)完成對產(chǎn)品質(zhì)量的不斷苛求，雖然前期豐田因大幅度擴張以及員工的大面積換血導致“質(zhì)量門(mén)”事件，但其精益思維的閃光點(diǎn)依然值得學(xué)習和借鑒。

　　4、適度引入外部新鮮血液，刺激團隊內部的競爭氛圍：企業(yè)內部的晉升制度有良好的激發(fā)企業(yè)成員對企業(yè)的歸屬感和奮發(fā)向上的晉升斗志，但對于一些企業(yè)而言，這種“近親繁殖”的方式可能會(huì )導致企業(yè)內部處于一種文化停滯狀態(tài)，因此，適時(shí)讓一些空降兵進(jìn)入企業(yè)有利于企業(yè)內部的活力激發(fā)。管理學(xué)有個(gè)“鯰魚(yú)效應”，而團隊中“鯰魚(yú)”式人物的設定是很重要的?？偸遣粩噘|(zhì)疑，總是不斷提出新思維，總是激發(fā)一種思維沖突和碰撞的人物既可以?xún)炔颗囵B，也可以外部引進(jìn)，關(guān)鍵是這個(gè)人的這些行為需要獲得公司領(lǐng)導的認可和鼓勵，從而帶來(lái)企業(yè)內部的良性沖突氛圍。

　　5、在企業(yè)管理權限中，適度放權，扁平化管理，增加員工的自主意識和能力是企業(yè)保持活力的有效方式。讓員工從被動(dòng)管理到自我的主動(dòng)管理，能夠有效的提高其滿(mǎn)意度和創(chuàng )新精神?，F代企業(yè)面臨著(zhù)越來(lái)越殘酷的市場(chǎng)競爭，而傳統的金字塔管理模式的弊端越來(lái)越凸顯出市場(chǎng)競爭的不適應性，諸如管理層級過(guò)多導致的決策反饋緩慢，管理成本過(guò)高，員工的參與熱情較低等等，而扁平化管理可以很好的解決上述弊端。但扁平化管理的最大缺陷是對員工的工作主動(dòng)性和自我管理意識要求比較高，因此在企業(yè)進(jìn)行扁平化管理時(shí)應強化對員工的自我管理能力培訓，同時(shí)建立內部競爭機制，組成各個(gè)業(yè)務(wù)單元，激發(fā)內部的良性競爭氛圍和適度的沖突機制，通過(guò)沖突來(lái)激發(fā)員工的工作斗志和激情。

　　必須把沖突控制在適度范圍

　　需要注意的是，內部的良性沖突是需要有一定的水平控制的，而不是簡(jiǎn)單的將內部員工形成對立沖突面，導致企業(yè)內的大團隊意識受到影響。

　　良性的沖突是基于工作解決方案的腦力大激蕩和對工作質(zhì)量孜孜不倦追求卓越的意識，而不是出于情緒對立的惡意干擾。企業(yè)內部既提倡合理有效的沖突機制，避免一潭死水，又要控制沖突的水平，導致惡性的沖突矛盾影響企業(yè)內部的工作配合和團隊效果。因此，建立良好的溝通機制，界定好溝通的方式方法，有助于事先預防這種可能的沖突偏激情況發(fā)生。

　　當企業(yè)通過(guò)機制、氛圍、活動(dòng)等等一系列手段和方法刺激企業(yè)內部的良性沖突，不斷觸發(fā)創(chuàng )新精神和危機意識，從而保持企業(yè)內部健康的活力氛圍和高度敏感的市場(chǎng)反應水平。

　　作者系北大縱橫管理咨詢(xún)集團合伙人