沒(méi)有身份的“黑幼兒園”,門(mén)檻低,啟動(dòng)快,是草根創(chuàng )業(yè)的好選擇,但是無(wú)法做大;而一板一眼,規范經(jīng)營(yíng)的高端幼兒園,成本雖高卻可復制
文/《創(chuàng )業(yè)家》記者 趙楠楠
“做幼兒園很不容易,有一次我的老師集體辭職了,差點(diǎn)堅持不下去。”
“走了幾個(gè)人?”
“兩個(gè)。”
“這也算集體?”
“是啊,因為加上我一共也就三個(gè)老師……”
林可是一個(gè)敢想敢做的人,在創(chuàng )建寶寶之家幼兒園之前只做過(guò)一年的小學(xué)老師,2004年她聽(tīng)到一個(gè)數據,2003年北京只有25%的幼兒上了幼兒園,另外75%就是待在家中,她覺(jué)得這是一個(gè)很好的機會(huì ),于是就向家里借了7500元,加上自己的3000元,在北京市海淀區前八家村創(chuàng )建了寶寶之家幼兒園。
在中國的任何一個(gè)城市,好的幼兒園都是稀缺資源。
據統計,中國目前有138000多所幼兒園,其中民辦89000多所,占64%,這不包括未注冊過(guò)的“黑幼兒園”。把幼兒園作為一門(mén)生意來(lái)看,其高端與低端的落差極大,既有年收費十幾萬(wàn)元的貴族幼兒園,又有每月收一兩百元的“黑幼兒園”,主要為農民工的孩子服務(wù),當然,更多的民辦幼兒園介于兩者之間。
以《創(chuàng )業(yè)家》采訪(fǎng)的兩個(gè)不同定位的幼兒園為例,林可2004年創(chuàng )辦寶寶之家時(shí),啟動(dòng)資金不過(guò)10500元,半年就收回了成本,而許尚杰創(chuàng )建艾毅雙語(yǔ)幼兒園則是另外一種方式,他的初期投入是100萬(wàn)美元,后期更是引入了淡馬錫控股的風(fēng)險投資。
到今天為止,全國十幾萬(wàn)個(gè)幼兒園還沒(méi)有出現一個(gè)全國性的品牌,這意味著(zhù),行業(yè)未來(lái)有整合的可能,機會(huì )就在其中。
寶寶之家:草根易速成
寶寶之家并沒(méi)有正式在教委注冊,只是在前八家村委會(huì )做了個(gè)備案。林可也曾想去注冊,但教委要求是:幼兒園面積2000平方米,注冊資金至少150萬(wàn)元……寶寶之家達不到這樣的要求,林可只能放棄,安安心心做一個(gè)“黑幼兒園”。事實(shí)上,這類(lèi)幼兒園也確實(shí)滿(mǎn)足了外來(lái)務(wù)工人員的需求。因此教委雖然無(wú)法正式接納它們,但又默許了它們的存在。在很多城鄉接合部,這種非注冊幼兒園很多,良莠不齊,好的非常受歡迎,差的很快開(kāi)業(yè),也很快倒閉。
前八家村有很多外來(lái)的小生意人,賣(mài)早點(diǎn)的、擺水果攤的、收廢品的,或者是超市服務(wù)員,在上幼兒園之前,孩子就跟著(zhù)大人上班,收廢品的孩子就跟著(zhù)收廢品,賣(mài)水果的孩子就跟著(zhù)賣(mài)水果。為了動(dòng)員他們上幼兒園,林可設計了一首好聽(tīng)的童謠,大意是“您的孩子還在家里聽(tīng)著(zhù)老奶奶的故事嗎?快來(lái)上專(zhuān)業(yè)的幼兒園吧”。為了吸引生源,她還半夜起來(lái)到處貼小廣告,這也是俞敏洪當年辦新東方用過(guò)的招數。
半年過(guò)去了,入園的孩子家長(cháng)都很滿(mǎn)意,口碑力量越來(lái)越明顯。2005年春節過(guò)后,寶寶之家一開(kāi)課,小朋友從20多個(gè)一下子增到60多個(gè)。這一年,她還招聘了2個(gè)老師,分了大小兩個(gè)班。除去所有開(kāi)支,林可賺到了8萬(wàn)塊。
之后寶寶之家開(kāi)始小有名氣,入園人數一路飆升,很快到90多個(gè),由于園區面積限制,再也不能多招人了。2005年~2007年間,她把孩子控制在100個(gè)以?xún)?,多一個(gè)也不收。很多家長(cháng)來(lái)問(wèn),都登記好等著(zhù)排號,除非有孩子轉走,否則就一個(gè)也進(jìn)不來(lái)。每逢暑假開(kāi)始招收小班孩子時(shí),賣(mài)水果的家長(cháng)就帶著(zhù)西瓜和菠蘿去找她,賣(mài)化妝品的家長(cháng)就帶上一套化妝品。有一次,一個(gè)小朋友的奶奶和媽媽一起來(lái)幼兒園,想入園,開(kāi)始林可拒絕了,沒(méi)想到她們一連來(lái)了一個(gè)禮拜,就抱著(zhù)水果坐在幼兒園大門(mén)外不走,林可這才破例多收了一個(gè)。
雖然定位低端,但是幼教專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的林可一直努力追求專(zhuān)業(yè)化,硬性條件短缺,她就從軟處著(zhù)手:研究課程內容,培養孩子良好的心態(tài)和生活習慣。林可有自己的教育邏輯,首先要有愛(ài)心,其次就是給孩子自由。她還經(jīng)常告訴家長(cháng),不要給孩子報過(guò)多的興趣班,讓他有更多自由空間,“現在經(jīng)常有藝術(shù)機構想和我合作,招我們園里的小朋友上特長(cháng)班,和我五五分成,我都拒絕了。孩子每天都上課,已經(jīng)夠累的了。”她說(shuō)。
但競爭在加劇。2004年前八家村還沒(méi)有幼兒園,到2009年已經(jīng)七八家了,那兩位“集體辭職”的老師就是去開(kāi)了另一家幼兒園,和寶寶之家直接競爭。幾年間,房租和老師工資也漲了不少。2010年年初,前八家拆遷,林可找到了一個(gè)新的園址,房租比原來(lái)貴了一倍,變成13萬(wàn)元?,F在寶寶之家每月收費400元,一共是130個(gè)孩子,也就是每月收費5.2萬(wàn)元,減去房租、老師工資、孩子午餐,自己剩的錢(qián)只有1.6萬(wàn)元(不算園長(cháng)和副園長(cháng)工資),這還是理想情況。
這種相對低端的幼兒園擴展性并不強,因為它沒(méi)有很好的規范。林可一直迷惑不解:為什么別人能開(kāi)連鎖,而她只開(kāi)一家就已經(jīng)這么累?類(lèi)似缺少教師、員工矛盾都會(huì )成為她的問(wèn)題。“其實(shí)我很早就有開(kāi)分園的想法,唯一的顧忌就是找不到一個(gè)好園長(cháng)。就算給她高工資,她會(huì )像我一樣盡心盡力嗎?”
前幾個(gè)月,在林可的幫助下,她弟弟也開(kāi)辦了一個(gè)幼兒園,開(kāi)園不到半年,已經(jīng)收了80多個(gè)孩子。“按正常進(jìn)度,大概半年收回成本。”林可說(shuō)。弟弟的幼兒園招生很快,有一個(gè)原因是她對外聲稱(chēng)那是寶寶之家的分園,很多家長(cháng)因此很信任。
一位投資人說(shuō):“這些幼兒園確實(shí)解決了很多家長(cháng)的大問(wèn)題,其中一部分服務(wù)還非常好,而且價(jià)錢(qián)便宜。但是不能出事,一旦出現問(wèn)題,比如食物中毒,那就會(huì )有政府介入,幼兒園只有倒閉一條路。”此外,由于提供的工資不高,教師的流動(dòng)大,這將削弱他們的競爭力。所以這些幼兒園可復制能力弱,很容易受市場(chǎng)和政策限制。
艾毅:高端可復制
許尚杰走的是另一條路。他是艾毅雙語(yǔ)幼兒園的總裁,曾在麥肯錫下屬的一家咨詢(xún)公司工作多年,“我開(kāi)辦幼兒園,是因為家庭影響,我父親是一位教授,創(chuàng )辦了臺灣大學(xué)商學(xué)院,而我則創(chuàng )辦了艾毅幼兒園。”艾毅有一個(gè)響亮的教育理念:哈佛大學(xué)教授霍華德·加德納的“多元智能理論”。
艾毅的第一個(gè)園在北京市東城區東湖別墅,整整一年,許尚杰只招到了16個(gè)學(xué)生。但是第二年便達到了2個(gè)園近100個(gè)孩子。多年發(fā)展下來(lái),他已經(jīng)有9個(gè)園區,其中北京5個(gè)。“服務(wù)好幼兒園的每個(gè)孩子,小朋友很自然地會(huì )越來(lái)越多。”許尚杰一再提到教育是慢熱的行業(yè),學(xué)生入園后,和家長(cháng)打交道是長(cháng)期的,所以幼兒園好壞家長(cháng)很容易判定。這也是幼兒園大部分的招生都來(lái)自口碑介紹的緣故。
但是,和寶寶之家不同,艾毅對幼兒園的投入非常大,僅裝修費用就在1500元/平方米。一個(gè)2000平方米的幼兒園,裝修需要花去300萬(wàn)元。許尚杰的初期投入是100萬(wàn)美元,后期引入了淡馬錫的風(fēng)險投資。
30%左右的毛利率是許多注冊幼兒園(即在教委登記的幼兒園)的常態(tài),包括比較知名的紅黃藍幼兒園也是如此。許尚杰說(shuō),他的園要顧及整個(gè)公司的管理和擴張步伐,一般情況下4年收回投資。艾毅一個(gè)成熟的園每年收入在100萬(wàn)~150萬(wàn)美元,就是15萬(wàn)~20萬(wàn)美元的利潤。
艾毅有三種園:國際園、雙語(yǔ)園和多元智能園。以國際園為例,每個(gè)班有2個(gè)外籍老師,1個(gè)中國籍老師,人工費用很高。許尚杰坦言教師的工資占到幼兒園支出的65%,房租占20%,其他只占15%左右。同樣的,收費自然也高——每年12萬(wàn)元。
“教育質(zhì)量跟幼兒園開(kāi)辦數量是反比。數量越多,質(zhì)量越容易出問(wèn)題。怎么解決?很難。必須要有制度,有技術(shù)(類(lèi)似ERP系統),有人(教師和園長(cháng))。”許尚杰分析道。
為了解決教育質(zhì)量問(wèn)題,許尚杰把現在的每一步都做成模板,以便將來(lái)復制。“有一個(gè)經(jīng)驗可以告訴你,這是別人都認為我傻,但我卻認為是我最聰明的地方。”他說(shuō),“我在北京開(kāi)了幾家幼兒園,都在不同地方,分別是在配套小區、商務(wù)區、會(huì )所和辦公樓。別人都認為我不是做教育出身的,不懂教育,隨便亂選地方。中國觀(guān)念是大部分幼兒園都在配套小區里,可是全世界來(lái)看,沒(méi)有一個(gè)國家和中國一樣。美國、加拿大的幼兒園選址都很多樣化。而配套小區的幼兒園園址是稀缺資源,北京每年不過(guò)20~30個(gè)。如果只限制一種園區模式,勢必給未來(lái)擴張帶來(lái)麻煩。而我,哪種園區都有經(jīng)驗。”
艾毅有一套基于哈佛大學(xué)試驗基礎上的管理系統,可以保證教學(xué)內容的大致標準化。老師會(huì )每天把小朋友的表現輸入系統,然后形成一個(gè)數據庫,開(kāi)始新一周課程時(shí),系統會(huì )自動(dòng)提示每個(gè)孩子該提高哪方面的能力,是動(dòng)手還是溝通能力。每個(gè)家長(cháng)都有密碼,可以進(jìn)入這個(gè)系統查看孩子情況。
教學(xué)內容標準化是每個(gè)想擴張的幼兒園都想努力做到的。但是孩子們又是千差萬(wàn)別的,這是教育很難標準化的最終原因,而標準化程度高低則直接考驗復制擴張的能力,這些僅靠一套類(lèi)似企業(yè)ERP系統的東西還是很難管控。
“很多園都是到3、4家之后,擴充不上去,這是大部分企業(yè)沒(méi)法突破的一個(gè)瓶頸。因為他們都是靠創(chuàng )始人在管,時(shí)間、精力都到極限了。想要突破,就只能靠制度、培訓。”許尚杰說(shuō)。對他來(lái)說(shuō),這種擴充的能力也代表著(zhù)艾毅未來(lái)的發(fā)展潛力,“2004年北京有5、6萬(wàn)小朋友需要進(jìn)幼兒園,2010年是9萬(wàn)左右,未來(lái)3、4年會(huì )增長(cháng)到15萬(wàn)左右,空間很大。”許尚杰說(shuō)。
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