過(guò)度相信和依戀你成功的邏輯，那么它會(huì )把你帶向失敗或平庸。

　　文/本刊記者 胡浩

　　那些時(shí)間，我們聽(tīng)到的都是救護車(chē)的尖叫。

　　企業(yè)重癥病人的名單上不斷增添如雷貫耳的名字。

　　搶救手術(shù)是慘烈的，或截肢或刮骨，讓人揪心。

　　漫漫企業(yè)史，生老病死，本是尋常事，舊的不去新的不來(lái)，江山代有才人出。

　　然而，英雄末路，巨人倒下，總令人嗟嘆。

　　而浴火重生，王者歸來(lái)，也令人神往。

　　靠電擊與大劑量輸送血漿才從死神手里逃回的通用汽車(chē)與日本航空，差點(diǎn)插上草標準備易主的摩托羅拉，還有倉皇四顧尋覓藥方的雅虎，闖下彌天大禍遭到全球聲討的BP，虧損乍現帝國將傾的索尼，四處變賣(mài)資產(chǎn)度日的AIG，無(wú)力回天日漸沉沒(méi)的柯達，這些名聲顯赫的巨頭，他們怎么了？

　　所謂巨頭，既大又強。大是因為規模大，橫跨全球，富可敵國；強是因為掌握產(chǎn)業(yè)鏈最關(guān)鍵的環(huán)節，眾多企業(yè)都靠給他們打工過(guò)活，巨頭打個(gè)噴嚏，產(chǎn)業(yè)鏈上的螞蚱們都要忐忑不安。

　　病了的他們，一下子顯得那么脆弱。學(xué)者劉再復說(shuō)過(guò)，在我們這個(gè)越來(lái)越不確定的社會(huì )里，組織、企業(yè)、強人都有“玻璃人”的傾向——強硬但卻易碎?！都t樓夢(mèng)》中的李紈在王熙鳳不可一世時(shí)就說(shuō)她是“玻璃人”，果然如此，一聽(tīng)說(shuō)抄家，最先嚇得暈死過(guò)去的就是她。面對越來(lái)越撲朔迷離的變化，巨頭們都顯示出“玻璃人”外強中干的一面。

　　他們變得如此脆弱，其實(shí)也是因為他們太成功。聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)悖論，但卻非常有道理。一個(gè)企業(yè)之所以成功，一定是找到了一條成功之路，在這條路上攻城掠地屢試不爽。于是，他們相信這條道路一直走下去，會(huì )從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。他們不愿意相信，任何一條成功的道路，它不是一條永遠上升的曲線(xiàn)，而一定會(huì )有頂點(diǎn)，然后還會(huì )下行，終點(diǎn)一定是失敗在那里獰笑著(zhù)守候。

　　但是我們的“勝利者”已經(jīng)那么迷戀與依賴(lài)這條路了，以至于愿意“一條路走到黑”。如何從這條勝利的曲線(xiàn)上找到脫離的關(guān)鍵點(diǎn)至關(guān)重要。這也是英國管理大師查爾斯•漢迪所闡述的“第二曲線(xiàn)”的要義。

　　“我們慢慢開(kāi)始，體驗著(zhù)，搖擺著(zhù)，先是上升，然后是衰退。這是英王朝的故事，是俄羅斯王朝的故事，也常常是所有王朝的故事。它是一個(gè)產(chǎn)品生命周期的故事，也是許多個(gè)公司中興和衰落的故事。”為何失??？就是因為“當你知道你該走向何處時(shí)，你往往已經(jīng)沒(méi)有機會(huì )走了”。

　　漢迪是在一次旅行途中參悟到的。他向一個(gè)當地人問(wèn)路。當地人告訴他，一直往前走，就會(huì )看到一個(gè)叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方，往右轉，就能到他要去的地方。在指路人離開(kāi)之后他才明白過(guò)來(lái)，指路人說(shuō)的話(huà)一點(diǎn)用都沒(méi)有。因為當他知道該從哪兒拐的時(shí)候，他已經(jīng)錯過(guò)了那個(gè)地方了。

　　于是漢迪就提出了“第二曲線(xiàn)”理論，即把從拐點(diǎn)開(kāi)始的增長(cháng)線(xiàn)稱(chēng)為“第二曲線(xiàn)”。任何一條增長(cháng)曲線(xiàn)都會(huì )有一個(gè)拋物線(xiàn)的頂點(diǎn)，持續增長(cháng)的秘密是在第一條曲線(xiàn)消失之前開(kāi)始一條新的曲線(xiàn)。在這時(shí)，新曲線(xiàn)會(huì )有足夠的時(shí)間與空間來(lái)度過(guò)它起初的探索。

　　然而，這個(gè)時(shí)點(diǎn)又恰好接近巔峰，這時(shí)公司形勢一片大好，高歌猛進(jìn)。領(lǐng)導人很難有勇氣與遠見(jiàn)放著(zhù)陽(yáng)光大道，去走一條荊棘叢生方向不明的羊腸小路。往往都是成長(cháng)曲線(xiàn)開(kāi)始明顯下滑時(shí)，才想到另辟新的成長(cháng)曲線(xiàn)，所以人們通常把最低點(diǎn)而不是此時(shí)點(diǎn)當作公司的戰略轉折點(diǎn)。但低谷時(shí)，企業(yè)會(huì )發(fā)現他們對新線(xiàn)路的探索能力已透支了，已經(jīng)難以離開(kāi)那條他無(wú)限依賴(lài)的道路了，變成既硬且脆的“玻璃人”。

　　這就是成功的悖論和曲線(xiàn)邏輯：使你達到現在位置的東西不會(huì )使你永遠保持現在的位置，如果你過(guò)度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會(huì )把你帶向失敗或平庸。持續地按一種路徑“追求卓越”的曲線(xiàn)，恰恰是一條“追求平庸”的曲線(xiàn)。

　　回過(guò)頭來(lái)看，我們世界被拉平了，而企業(yè)成功的曲線(xiàn)也被壓縮了，企業(yè)與產(chǎn)品的生命周期都加快了。拉里•佩奇和謝爾蓋•布林創(chuàng )建Google時(shí)，只靠四個(gè)人起家，僅僅幾年就在市值上超越有百年歷史、幾十萬(wàn)員工的IBM。競爭規則的變化也變得讓人目不暇接，我們剛剛在說(shuō)“三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標準”，但馬上就不是這樣，蘋(píng)果就是真正做產(chǎn)品的，產(chǎn)品做到極致，便可號令全線(xiàn)。

　　太多太快的變化使許多巨頭難以適從，他們都會(huì )賴(lài)在成功的大道上不去應變，或者應變就是在這條路上狂奔、延續、甚至更加過(guò)度地使用過(guò)去的成功模式去適應變化。另一位英國人，戰略學(xué)者唐納德•蘇把企業(yè)的這種傾向稱(chēng)為“積極慣性”，在這種情形下它們行動(dòng)越積極，只會(huì )讓自己失敗得越快。

　　比如，全球產(chǎn)業(yè)分工一直在進(jìn)行重新劃分，在美國，高成本的制造業(yè)本來(lái)就應退出舞臺，但通用汽車(chē)一直不愿意面對。通用汽車(chē)總裁查理•威爾遜說(shuō)過(guò)一句有名的話(huà)：“我一直認為，對我們國家有利的事情，就對通用汽車(chē)有利，反之亦然。我們的公司規模過(guò)于龐大。他與國家的福祉是連在一起的。”在過(guò)去幾十年內，威爾遜的話(huà)都是正確的。但現在的美國更需要是沃爾瑪這樣的成本殺手和蘋(píng)果這樣的創(chuàng )新高手。通用汽車(chē)已經(jīng)呆在那下行的曲線(xiàn)上了。金融危機一來(lái)，就率先倒下了。

　　GE公司CEO伊梅爾特說(shuō)過(guò)，金融危機是幾十年一遇的Reset。對的，這樣的重啟，讓許多巨頭的上行之路戛然而止，讓許多巨頭的下滑變成了墜落。

　　已經(jīng)被過(guò)去的成功曲線(xiàn)拋棄的巨頭們，當務(wù)之急就是揮動(dòng)刀剪進(jìn)行外科手術(shù)——賣(mài)掉“有毒”資產(chǎn)，砍掉錯誤的產(chǎn)品線(xiàn)。企業(yè)也像人一樣，莫大的痛苦就是，眼睜睜地看著(zhù)自己的器官肢體鮮血淋漓地被切除。但是，長(cháng)痛不如短痛，搶救越果決越能爭取到時(shí)間，減少更大面積的感染與壞死。這些痛苦，都是在為過(guò)去的榮光付出代價(jià)，也為錯過(guò)另辟“第二曲線(xiàn)”的時(shí)機買(mǎi)單。

　　保住生命，才能進(jìn)行更深層次的治療，精神上的驚惶與低迷更需要安撫。日航在危難時(shí)刻，請來(lái)了稻盛和夫，以德服人重振企業(yè)精神。TCL經(jīng)歷了“敦克爾克”大撤退后，李東升深入反思，寫(xiě)出了《鷹的重生》的系列思索，卻也是他眾多經(jīng)營(yíng)思想中最閃光的部分。其實(shí)，進(jìn)行身體上的手術(shù)固然痛苦，而精神層面上對自己固有經(jīng)驗的否定與清零也尤為艱難。但是，也只有自廢武功，才能再練神功，才可能回頭得到“第二曲線(xiàn)”的接納。

　　觀(guān)望巨頭，也是對照自己。

　　中國還沒(méi)有真正意義上的全球巨頭企業(yè)。雖然眼下中國市場(chǎng)實(shí)在肥美，“擁有了中國就擁有了全世界”，但我們還是要志存高遠，中國需要有這樣的公司，用主流的產(chǎn)品來(lái)影響全球市場(chǎng)，基于全球責任、全球標準、全球視野而運作，輸出普世的商業(yè)價(jià)值觀(guān)——中國的商業(yè)文明也需要來(lái)影響世界。

　　而那個(gè)金融風(fēng)暴的中心，那個(gè)有大批巨頭倒下的美國，依然在創(chuàng )新，在生產(chǎn)，依然是企業(yè)巨頭的集結地。

　　一些巨頭在喘息在療傷，另一些巨頭依然在支撐大局。不斷地開(kāi)辟出新的，讓人驚嘆的“第二曲線(xiàn)”。

　　美國真正的巨頭俱樂(lè )部就是道瓊斯工業(yè)平均指數(Dow Jones Industrial Average)里的成份股，30只全是各行業(yè)的頂尖公司，個(gè)個(gè)名頭嚇人，都是可口可樂(lè )、沃爾瑪、微軟、惠普、波音、IBM、杜邦之流。我們也看到金融危機之后，通用與花旗不得不退出。但走了通用，替補進(jìn)來(lái)的思科也很了不起，也是高科技企業(yè)；走了花旗，來(lái)了更龐大保險商Travelers。美國生產(chǎn)企業(yè)巨頭的能力讓我們震驚。

　　我們也看到，全球產(chǎn)業(yè)格局越來(lái)越清晰，而一個(gè)重要的現象就是產(chǎn)業(yè)鏈一直在倔強地要求超越國家、政治、地域去實(shí)現全球資源的最佳配置。供應商、服務(wù)商、購買(mǎi)商甚至競爭對手將為了共同經(jīng)濟利益、共同戰略意義形成一條利益系統。這樣，美國和歐洲一定還會(huì )不斷地出讓更多的機會(huì )，而中國與其他市場(chǎng)經(jīng)濟新興國家肯定還會(huì )不斷地承接更重要的產(chǎn)業(yè)遷移。也就是說(shuō)，對于我們的企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì )有無(wú)數條的充滿(mǎn)想像空間的“第二曲線(xiàn)”呈現，這也為中國企業(yè)成長(cháng)為全球巨頭提供了無(wú)限可能。

　　所以，好學(xué)若饑，謙卑若愚。作為旁觀(guān)者，巨頭們的自救與反思，是最彌足珍貴的經(jīng)驗。