不管美的愿不愿意承認，其殺伐氣重的市場(chǎng)作風(fēng)和無(wú)所不在的產(chǎn)品觸角，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在觸動(dòng)著(zhù)業(yè)內其他企業(yè)的神經(jīng)，這個(gè)躋身千億俱樂(lè )部的家電翹楚，儼然已成為整個(gè)行業(yè)的公敵。

　　■文/本刊記者 魯渝華

　　美的正在蛻變成為一架兇猛的“機器”，盡管在家電行業(yè)內，無(wú)人愿意提起。因為，往往是談美的而色變。

　　尤其在近年，這架高速行進(jìn)的機器保持著(zhù)年均30%以上的增速，并以全方位的姿態(tài)像推土機般迅猛地刮過(guò)整個(gè)家電行業(yè)，2010年，美的將銷(xiāo)售額做到了上千億元的規模。

　　美的的兇猛可見(jiàn)一斑。從小家電起家，到一腳跨入微波爐領(lǐng)域，生生地從行業(yè)巨頭格蘭仕口中奪下近一半的份額；再切入空調領(lǐng)域，與多年的老大格力對撼，實(shí)現自身的完美超車(chē)；再整合白電領(lǐng)域，以大手筆并購為砝碼，對另一巨頭海爾形成虎視眈眈之勢；而在看似小眾的冷門(mén)豆漿機領(lǐng)域，美的也順勢而進(jìn)，一番殺伐下來(lái)，從九陽(yáng)身上切走市場(chǎng)30%的蛋糕。整個(gè)家電領(lǐng)域，美的所到之處，江湖風(fēng)波四起；但美的卻又總能縱橫捭闔，如入無(wú)人之境。

　　然而這并不是美的的終極目標，在突破千億之坎后，這個(gè)像被注入了興奮劑的企業(yè)又定出了一個(gè)令業(yè)內難以望其項背的目標：2015年，銷(xiāo)售突破兩千億元。在本來(lái)就擁擠不堪且競爭慘烈的家電領(lǐng)域，5年內新增一千億元的目標無(wú)疑意味著(zhù)要從更多的對手身上■過(guò)去、從既有的市場(chǎng)對手中活生生地虎口奪食。這樣宣言式的目標更像是戰書(shū)，對手忌憚，行業(yè)暗流洶涌，以至于業(yè)內流傳著(zhù)“防火防盜防美的”的口謠。

　　美的將自己推到了一個(gè)別人無(wú)法超越的高度，卻無(wú)形中又成為了整個(gè)行業(yè)的公敵。盡管這樣的格局，美的的設計者何享健從來(lái)都沒(méi)如此設想，但事實(shí)上，卻正成為現實(shí)。

　　微波爐之戰：對撼格蘭仕

　　美的敢于挑戰格蘭仕，很大程度上在于找準了格蘭仕將全部賭注押在微波爐上、利潤單一的軟肋，美的以預先虧損的戰略、通過(guò)消耗戰的方式先行搶占一定的市場(chǎng)份額，待到對手倦怠時(shí)再伺機謀求自身向高端的轉型。

　　1995年，美的將電飯煲等小家電做到了國內第一。何享健的想法是，希望涉足家電領(lǐng)域內其他產(chǎn)品，以更為豐富的產(chǎn)品線(xiàn)讓企業(yè)的規模更加壯大。

　　此時(shí)在整個(gè)順德最為風(fēng)光的，是30公里外的一家名叫格蘭仕的微波爐企業(yè)。

　　從進(jìn)入微波爐市場(chǎng)的第一天起，格蘭仕便采取了一條極端的道路——通過(guò)大規模的降價(jià)來(lái)奪取市場(chǎng)。1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價(jià)，平均降幅達40%。此后格蘭仕幾乎每年都發(fā)起價(jià)格戰，每次降價(jià)最低降幅為25%。行業(yè)價(jià)格戰是兇猛而慘烈的，在格蘭仕的硬生撕扯下，微波爐由每臺3000元以上降到300元左右。用格蘭仕“營(yíng)銷(xiāo)教父”俞堯昌的話(huà)說(shuō)，“格蘭仕就是要做到微波爐產(chǎn)品的全球市場(chǎng)壟斷，做絕、做穿、做爛，在單一產(chǎn)品上形成不可超越的絕對優(yōu)勢。”

　　1998年5月，格蘭仕微波爐創(chuàng )下高達73.5%的全國市場(chǎng)占有率，當年，實(shí)現產(chǎn)銷(xiāo)規模“全球第一”。而中國市場(chǎng)，微波爐企業(yè)迅速從100家減少到了不足30家。

　　微波爐領(lǐng)域由此被公認前途暗淡，市場(chǎng)毫無(wú)空隙，然而美的卻認為是個(gè)機會(huì )。美的的分析基于以下原因：一是微波爐國內普及率低。1998年，發(fā)達國家的普及率已達到70%，而國內主要城市的擁有量才只有5.4%，很顯然國內的家庭普及率還是相當低，而在1995~1998年間，微波爐每年的自然增長(cháng)都在40%以上；其次，對手相對集中，經(jīng)過(guò)格蘭仕數年不間斷的清洗，市場(chǎng)實(shí)際上高度集中到格蘭仕的手中。

　　更重要的原因是，格蘭仕的“摧毀戰術(shù)”也有其不可避免的短板。格蘭仕以微波爐為主業(yè)，幾乎所有的盈利都押在微波爐上。行業(yè)經(jīng)過(guò)不斷地攤薄，已經(jīng)到了打不起價(jià)格戰的境況。而美的此刻的主營(yíng)業(yè)務(wù)在小家電、電風(fēng)扇、電飯煲乃至空調上，有充足的業(yè)績(jì)，不用太擔心盈利的問(wèn)題。

　　1999年9月，美的宣布與日本東芝正式簽約，以OEM的形式正式介入微波爐市場(chǎng)。美的的微波爐戰略是通過(guò)消耗戰搶占對手的市場(chǎng)，用幾年不盈利或者預虧搶占市場(chǎng)，用持久的消耗拖垮對方。

　　在這樣的戰略下，格蘭仕與美的很快便以遭遇戰的方式狹路相逢。2001年，格蘭仕啟動(dòng)了一項旨在“清理門(mén)戶(hù)”的降價(jià)策略，將一款暢銷(xiāo)微波爐的零售價(jià)格大幅降至299元，矛頭直指美的。6個(gè)月之后，格蘭仕又將國內高檔主流暢銷(xiāo)機型“黑金剛系列”全線(xiàn)降價(jià)。

　　美的則針?shù)h相對，并順勢啟動(dòng)了“破格(格蘭仕)行動(dòng)”。美的向各大報社傳真了一份“關(guān)于某廠(chǎng)家推出300元以下的微波爐的回應”材料，要“嚴斥惡意炒作行為”。

　　雙方在各條戰線(xiàn)上由此全線(xiàn)開(kāi)火，對撼局面由此形成：在產(chǎn)品上，格蘭仕推出“黑金剛”系列，美的則推出“黑金星”系列；格蘭仕設計“一鍵通”產(chǎn)品，美的就推出“一鍵神通”。通常是你今天推出某款系列產(chǎn)品，明天我也推出相應的產(chǎn)品。

　　在銷(xiāo)售政策及渠道資源上，格蘭仕給予只操作格蘭仕微波爐的客商若干個(gè)點(diǎn)的獎勵。美的立即表態(tài)給予經(jīng)銷(xiāo)商雙倍獎勵。2001年，美的更是購買(mǎi)了1輛奔馳、2輛寶馬、3輛奧迪、5輛別克、18輛本■田、30輛桑塔納以及金杯與昌河各50輛，贈送給優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商。雙方在促銷(xiāo)上也是寸步不讓?zhuān)粫r(shí)甚為壯觀(guān)。

　　這樣的局面此后幾年一直維持。2004年，美的推出“紫光”微波爐產(chǎn)品；很快，格蘭仕聯(lián)合威力、東洋、東菱等企業(yè)成立“反紫聯(lián)盟”；進(jìn)入2005年，“美格之爭”鬧得更歡。先是格蘭仕下屬工作人員在湖北《十堰晚報》上一篇針對“紫外線(xiàn)”家電的廣告語(yǔ)文章；接著(zhù)，美的又發(fā)起了一項有28款光波產(chǎn)品參與的“光波終結行動(dòng)”，原價(jià)近600元的光波爐降至399元。

　　這樣的消耗戰無(wú)疑起到了一定的作用。2006年，格蘭仕微波爐團隊震蕩，俞堯昌離職，一部分骨干盡失、渠道搖擺。

　　眼見(jiàn)消耗策略起到了一定的效果，在這個(gè)時(shí)候，美的迅速改變策略，其后的策略也轉為秉承“不打價(jià)格戰、不打贈品戰、不打口水戰、不放棄不拋棄”的理念，開(kāi)始以更沉穩務(wù)實(shí)的姿態(tài)著(zhù)眼于產(chǎn)品本身的價(jià)值塑造。

　　2007年8月29日，美的開(kāi)始推出了“蒸”系列高端產(chǎn)品。與此同時(shí)，美的還向中國家用電器協(xié)會(huì )等機構以及格蘭仕、LG、松下、三洋等同行企業(yè)發(fā)出呼吁與倡議書(shū)，期望各機構與同行企業(yè)共同關(guān)注微波爐“蒸”功能的發(fā)展——美的開(kāi)始以行業(yè)創(chuàng )新者和領(lǐng)導者的姿態(tài)行使話(huà)語(yǔ)權。

　　到了2010年4月，美的微波爐向高端路線(xiàn)轉型的決心更加明確。在南京舉行高端市場(chǎng)戰略暨變頻“蒸立方”微波爐新品發(fā)布會(huì )上，微波爐事業(yè)部總裁朱鳳濤宣布，美的微波爐將以高端市場(chǎng)為主導，著(zhù)力將“蒸立方”打造成為旗下高端副品牌。就在這天，美的發(fā)布了代表行業(yè)最高技術(shù)水平的美的變頻“蒸立方”微波爐系列。

　　以“蒸立方”命名的十余款新品無(wú)疑讓美的微波爐徹底擺脫了先前價(jià)格戰、低端產(chǎn)品的泥沼，而通過(guò)不斷地調整，時(shí)至今日，美的微波爐中高端產(chǎn)品數量已占整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的40%左右。

　　以消耗戰攤薄對手的利潤，搶奪對手的市場(chǎng)，趁對手被削弱之時(shí)再大舉投入，趁機轉型。到2010年底，據統計數據顯示，格蘭仕與美的國內市場(chǎng)份額幾乎已難分伯仲。對格蘭仕而言，美的無(wú)疑是一個(gè)永遠都記憶深刻的“敵人”。[page]

　　空調之戰：暗渡格力

　　如果只跟在行業(yè)對手的身后，美的肯定不是格力的對手。美的的聰明之處就在于，較早地洞悉了行業(yè)未來(lái)的趨勢，并為之提前布局和準備。這種站在未來(lái)制高點(diǎn)謀局的戰略，使得美的在空調領(lǐng)域的競爭中實(shí)現了后發(fā)制人。

　　美的和格力本不是對手的。

　　上世紀90年代初，空調市場(chǎng)是春蘭、華寶、格力的天下，同期的美的，很長(cháng)一段時(shí)間內，只能屈為二線(xiàn)品牌。

　　鼎盛時(shí)，行業(yè)老大春蘭空調推行多元化，遭遇潰敗。在達到頂點(diǎn)后，華寶由于體制等制約，此后也風(fēng)光不再。

　　趁此間隙，格力大力推行渠道變革、專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)策略，很快在市場(chǎng)上脫穎而出，成為新的霸主。

　　格力風(fēng)頭出盡的時(shí)候，“二線(xiàn)品牌”美的的日子過(guò)得甚為艱難。1996年，美的空調從行業(yè)前三跌落至第七名，

　　1997年美的的經(jīng)營(yíng)性利潤僅僅來(lái)自一些投資收益，市場(chǎng)上甚至有了科龍收購美的的傳聞。

　　這一切最終得以扭轉，得益于《美的》內刊編輯方洪波的上任。1997年，學(xué)歷史出身的方洪波被任命為美的空調事業(yè)部總經(jīng)理。方洪波上任之始，率先在業(yè)內對美的大經(jīng)銷(xiāo)商代理制的營(yíng)銷(xiāo)體系進(jìn)行改革，膽提出“讓銷(xiāo)售向營(yíng)銷(xiāo)轉變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉變”。方洪波甚至親自到人才市場(chǎng)選拔人才，在全國各地整整招了19批。

　　1998年，他組建的營(yíng)銷(xiāo)軍團參加全國空調大戰，有空調的地方幾乎都有美的的營(yíng)銷(xiāo)人員。

　　渠道改革無(wú)疑是美的空調很重要的一步。它一舉改變了先前渠道由經(jīng)銷(xiāo)商控制和管理的粗放模式，使產(chǎn)品和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )更加完善，貼近市場(chǎng)。更重要的是，通過(guò)渠道變革，美的對市場(chǎng)有了更充分的把握和了解，也便于對產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)做出更正確的判斷。

　　美的也由此有了同期的另一個(gè)重大舉措，重點(diǎn)投入到商用空調的開(kāi)發(fā)上。商用空調價(jià)格昂貴、投入巨大且技術(shù)要求較高，最重要的是，動(dòng)輒上萬(wàn)元的價(jià)格讓眾多廠(chǎng)家擔心市場(chǎng)難以接受。正因如此，在空調業(yè)整體生存都還不錯的上世紀末，大家都在靜觀(guān)其變。2000年，美的決定切入變頻空調領(lǐng)域，推出了國內第一臺MDV智能變頻中央空調，此舉一出，立即在空調行業(yè)引起強烈反響，美的大獲成功。2001年，美的空調內銷(xiāo)220萬(wàn)臺，出口30萬(wàn)臺，一舉邁入了國內空調領(lǐng)域的一線(xiàn)品牌行列。

　　即便如此，此時(shí)的美的尚不足以對格力構成威脅。2003年，美的與日本東芝聯(lián)合設立工廠(chǎng)，并由此掌握了變頻壓縮機核心技術(shù)。2008年9月1日，美的變頻空調上市。雖然市場(chǎng)上的變頻空調尚屬熱銷(xiāo)產(chǎn)品，美的此時(shí)卻做了一個(gè)大膽的決定，將均價(jià)在4000元左右的變頻空調下降至3000元以?xún)?。變頻空調在整個(gè)中國空調市場(chǎng)的份額立刻得到大幅提升，短短兩年內市場(chǎng)的份額也由幾個(gè)百分點(diǎn)躍升至29%，美的無(wú)疑成了最大的贏(yíng)家，占據了業(yè)內第一的位置。

　　此消彼長(cháng)。美的變頻空調搶位，而格力卻在此時(shí)犯了一個(gè)戰略性失誤，對變頻空調戰略時(shí)機判斷失誤，技術(shù)研發(fā)投入不足，新品上市滯后，錯失了市場(chǎng)良機。這無(wú)疑讓美的進(jìn)一步縮小了與格力的差距。

　　在變頻和中央空調等主流產(chǎn)品上占了上風(fēng)，羽翼漸豐之時(shí)，美的開(kāi)始采取主動(dòng)進(jìn)攻的策略。同年，格力在重慶當地都市報發(fā)布“3天格力空調銷(xiāo)售突破15萬(wàn)臺，市場(chǎng)占比達81%，空調專(zhuān)賣(mài)系統格力市場(chǎng)占比97%”等廣告。此前少動(dòng)聲色的美的對此反應激烈，認為格力廣告與實(shí)際銷(xiāo)售情況不符，構成了虛假宣傳，隨后將格力告上法庭。

　　格力敗訴，并被判決賠償美的3萬(wàn)元。

　　2008年3月，西安格力“卷款門(mén)”引起軒然大波。2009年春節期間，河北又爆發(fā)了格力的“爆炸門(mén)”。一波未平，一波又起。

　　事情頻出，格力總經(jīng)理董明珠不得不站出來(lái)大聲呵斥，并聲稱(chēng)一系列事件都是由某一個(gè)企業(yè)在幕后操縱，目的是為了讓自己成為行業(yè)第一。而這個(gè)企業(yè)，被媒體廣泛解讀為美的。

　　2010年8月29日，美的率先發(fā)布上半年財報，宣稱(chēng)空調及零部件實(shí)現收入258.55億元，同比增長(cháng)39.85%；一個(gè)月后，格力電器(22.58,-0.01,-0.04%)發(fā)布上半年財報，其中空調及配件收入229.72億元，同比增長(cháng)24.8%。相比之下，美的空調上半年收入已經(jīng)超過(guò)格力電器12.55%。至此，美的首次超過(guò)了保持了10年老大地位的格力電器。

　　對交出空調老大地位的格力而言，美的無(wú)疑是塊最大的心病。[page]

　　冰洗之戰：合圍海爾

　　在錯過(guò)了冰洗業(yè)務(wù)擴張的最佳時(shí)機后，美的采取了一條通過(guò)并購來(lái)實(shí)現市場(chǎng)占領(lǐng)的有效捷徑。雖然這個(gè)過(guò)程看似周折，美的付出不菲，但也正是這樣的合圍戰略，讓美的很快有了可以叫板行業(yè)老大海爾的底氣。

　　004年，美的又確立了新的進(jìn)攻目標——冰洗業(yè)務(wù)。這回，對手變成了海爾。

　　進(jìn)軍冰洗業(yè)務(wù)“得益”于美的集團董事局主席何享健的一次失誤。2004年前后，國退民進(jìn)、兼并重組的風(fēng)潮正盛，美的也一度雄心勃勃地進(jìn)行了多元化擴張。美的吞下了云南、湖南等地的客車(chē)企業(yè)，開(kāi)始打造民族汽車(chē)工業(yè)夢(mèng)。那時(shí)美的正在洽談的項目不下10個(gè)，包括電力、高速公路、鍋爐、客車(chē)等多個(gè)領(lǐng)域。

　　但下半年，隨著(zhù)宏觀(guān)調控的到來(lái)，美的遭受重創(chuàng )，敏感的何享健隨即提出“要控制速度，確保有效增長(cháng)”。此后的兩年里，美的投資戰線(xiàn)全面收縮。再之后，美的退出客車(chē)項目，由此損失了十多億元。

　　在失敗的教訓和殘酷市場(chǎng)的歷練下，美的的戰略越來(lái)越清晰。何享健意識到，在未來(lái)的戰略中，必須依托的還是白色家電。他隨后調整了企業(yè)戰略：堅持規模領(lǐng)先、堅持白色家電相關(guān)多元化戰略。此時(shí)，白電中至關(guān)重要的冰洗業(yè)務(wù)開(kāi)始被美的的戰略經(jīng)營(yíng)者們納入議程。

　　美的其實(shí)早有冰洗業(yè)務(wù)。2001年，美的進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)，最初是嘗試著(zhù)讓浙江的小廠(chǎng)做了幾萬(wàn)臺的OEM，“觀(guān)察環(huán)境的變化，做一些準備。”到了2003年，美的開(kāi)始找尋并購的對象，不過(guò)最終一無(wú)所獲。反倒是三年內，眼看著(zhù)“同僚”近乎瘋狂的產(chǎn)能擴張。

　　到了2004年，錯過(guò)冰洗業(yè)務(wù)最佳擴張時(shí)機的美的意識到，要實(shí)現冰洗業(yè)務(wù)的發(fā)展，光靠等待機會(huì )、小心試探的方式根本行不通了。此時(shí)，美的最好的方式是并購，通過(guò)并購來(lái)實(shí)現企業(yè)跨越式的發(fā)展，而這也是家電行業(yè)通常采取的一種方式。

　　機遇有時(shí)會(huì )不自覺(jué)地出現。2004年，華凌集團尋求并購，美的旋即向華凌股東發(fā)出全面收購要約。

　　華凌集團是內地家電行業(yè)第一家在香港成功上市的公司，擁有冰箱、空調等核心業(yè)務(wù)，在國內白色家電市場(chǎng)份額約處于行業(yè)第七位。但華凌集團卻飽受資金緊缺之苦，連續多年出現了巨額虧損。經(jīng)過(guò)一番運作，美的控股了華凌集團，并占有其42%的股份。

　　美的同期還進(jìn)行了另一項針對榮事達的并購。上世紀90年代中后期，處于鼎盛時(shí)期的榮事達集團決定與美國三大家電企業(yè)之一的美泰克公司合作，雙方共同出資成立榮事達·美泰克公司，進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。然而，合資公司卻并不像人們想象的完美，自2000年開(kāi)始連年虧損，眼見(jiàn)贏(yíng)利無(wú)望，美泰克集團宣布撤資。

　　美的并購榮事達的這個(gè)過(guò)程并不像想象中的順利，在幾乎就要成功之時(shí)，長(cháng)虹集團卻中途殺出，并且所開(kāi)出的條件甚為優(yōu)厚。美的的戰略經(jīng)營(yíng)者們意識到，冰洗領(lǐng)域內所剩的優(yōu)質(zhì)資源已然不多，并購能否成功才是美的能否取得發(fā)展的關(guān)鍵，反過(guò)來(lái)說(shuō)，條件和價(jià)格都不是最重要的。2004年5月，美的集團繞道荷蘭，幾經(jīng)周折，最終控股了榮事達·美泰克公司。

　　在方洪波的回憶中，收購華凌和榮事達都并非是美的的刻意計劃。不過(guò)，也恰是這兩項收購，讓美的成功進(jìn)入到兩個(gè)自身的弱勢領(lǐng)域——華凌除了空調業(yè)務(wù)，還有140萬(wàn)臺的冰箱產(chǎn)能；榮事達主業(yè)為洗衣機，但與美泰克合資企業(yè)中也有50萬(wàn)臺的冰箱產(chǎn)能。

　　到了2008年，美的又完成了對國內洗衣機巨頭小天鵝的并購。小天鵝是世界上極少數能同時(shí)制造全自動(dòng)波輪、滾筒、攪拌式全種類(lèi)洗衣機的全球第三大洗衣機制造商。由于產(chǎn)權制度改革的需要，大股東無(wú)錫市國資委決定轉讓股權，得此消息后，美的迅速出手，最終以16.8億元的價(jià)格并購小天鵝24.01%的股權，成為第一大股東。

　　并購小天鵝同樣一波三折，小天鵝先是有意賣(mài)給江蘇省內另一家企業(yè)斯威特，接著(zhù)美的又遭遇強大的長(cháng)虹等對手的挑戰，即便意向性地達成了收購協(xié)議，還遭遇了員工罷 工等諸多不利因素的侵擾。

　　在并購了華凌、榮事達、小天鵝后，美的系龐大的冰洗業(yè)務(wù)儼然成型。2010年3月，小天鵝高調公布了當年1000萬(wàn)臺的銷(xiāo)售目標，美的更是旗幟鮮明地表示冰箱品牌三年后綜合規模要達到行業(yè)第一，這無(wú)疑意味著(zhù)要取代目前的行業(yè)老大海爾的地位。

　　更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海爾的資本。憑借強大的品牌群、產(chǎn)能和資本實(shí)力，2010年，美的率先祭起了價(jià)格戰，從3月底開(kāi)始，美的將滾筒洗衣機主流機型降價(jià)30%。

　　美的在冰箱領(lǐng)域也如出一轍。

　　這很快讓美的的冰洗業(yè)務(wù)迅速上位。數據顯示，2010年，國內洗衣機市場(chǎng)上，海爾以28.6%的市場(chǎng)份額排名第一；小天鵝以12.1%的市場(chǎng)份額排名第三；榮事達占有率為3.6%、排名第九位；美的占有率為1.9%、排名第十位。美的系三個(gè)洗衣機產(chǎn)品合計占有市場(chǎng)份額17.6%，對市場(chǎng)多年來(lái)的洗衣機“老大”海爾已形成了合圍之勢。[page]

　　豆漿機之戰：強攻九陽(yáng)

　　對利潤率高、但業(yè)務(wù)不夠成熟的豆漿機領(lǐng)域，美的采取的是“高舉高打”的策略，通過(guò)背后強大的資本實(shí)力優(yōu)勢，先行顛覆行業(yè)的規則，擠壓對手九陽(yáng)的空間，在行業(yè)洗牌的同時(shí)，也樹(shù)立了自己行業(yè)新領(lǐng)導者的形象。

　　2008年，美的又瞄上了豆漿機領(lǐng)域。

　　有點(diǎn)和冰洗業(yè)務(wù)類(lèi)似。2001年，美的一度介入過(guò)豆漿機領(lǐng)域，不過(guò)當時(shí)的市場(chǎng)規模較小，美的進(jìn)入一段時(shí)間后也沒(méi)什么動(dòng)作，一度被外界誤認為退出。

　　但豆漿機在2008年迎來(lái)了爆發(fā)。這年，牛奶行業(yè)爆發(fā)了三聚氰胺事件，使消費者對于牛奶安全性產(chǎn)生了質(zhì)疑，紛紛考慮用豆漿替代，在此背景下，豆漿機贏(yíng)來(lái)爆發(fā)式增長(cháng)，各廠(chǎng)家賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。

　　更重要的是，豆漿機還擁有40%以上的高毛利。

　　事實(shí)上，這種爆發(fā)帶有偶然性和意外性，豆漿機領(lǐng)域其實(shí)并不算太成熟，產(chǎn)品單一、市場(chǎng)狹小。而在市場(chǎng)突然被烘托起來(lái)后，美的認為，此時(shí)介入無(wú)疑是最佳時(shí)機，而這個(gè)介入還需站在一個(gè)制高點(diǎn)上。

　　美的的唯一對手是九陽(yáng)，占據市場(chǎng)90%的份額。相比于家電企業(yè)動(dòng)輒過(guò)百億的盤(pán)子而言，九陽(yáng)銷(xiāo)售額并不太大，只有40多億元?；蛟S是對手“弱小”的緣故，介入豆漿機市場(chǎng)后，美的隨即高調拋出龐大的擴產(chǎn)計劃，“擬投資3億元建40條生產(chǎn)線(xiàn)，年產(chǎn)能達3000萬(wàn)臺”，并在2010年提出“占據國內35%的市場(chǎng)份額”的市場(chǎng)目標。

　　美的采取的方式是直接的正面強攻，并由此祭出了幾記組合拳。在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的建設上，美的以利益為誘惑吸引商家進(jìn)貨，這個(gè)過(guò)程是寬松的，商家不需要太強的資質(zhì)與實(shí)力，要求能短期快速鋪貨即可成為美的的經(jīng)銷(xiāo)商。在此之下，很快美的龐大的豆漿機經(jīng)銷(xiāo)商渠道隊伍組建完成。

　　在產(chǎn)品功能研發(fā)上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆漿機，將歐美“快餐文化”引進(jìn)豆漿機的功能創(chuàng )新上。對產(chǎn)品本身的設計創(chuàng )新上，美的推出了“無(wú)網(wǎng)”概念。宣稱(chēng)省時(shí)、省力又省水。

　　與此同時(shí)，美的還在全國范圍內吹響了“豆漿機換代”的號角，并為此又用上了慣有的大促銷(xiāo)、大折扣的方式，這包括以舊換新、產(chǎn)品贈送、特價(jià)購機等多種方式。

　　有新產(chǎn)品、新概念、還有強力的促銷(xiāo)，對九陽(yáng)而言，無(wú)疑是刀刀致命的。

　　面對美的的步步緊逼，2009年初，九陽(yáng)針對無(wú)網(wǎng)開(kāi)始了全面反攻，“拒絕簡(jiǎn)易，倡導精磨”。九陽(yáng)還改變了自己的品牌訴求，新廣告不再訴求“專(zhuān)注好豆漿九陽(yáng)15年”、“精磨好豆漿”，轉而傳播“豆漿機的開(kāi)創(chuàng )者與領(lǐng)導者”的品類(lèi)地位，有意無(wú)意地傳導自己行業(yè)開(kāi)創(chuàng )者的形象。

　　到了2010年，這種競爭事態(tài)更有擴大的趨勢。2010年8月，九陽(yáng)股份(16.39,-0.20,-1.21%)最新發(fā)布的中報顯示，上半年實(shí)現凈利潤2.73億元，同比減少13.91%。為求突圍，九陽(yáng)一度試圖通過(guò)多元化戰略挽救危機，然而除了電磁爐尚能維持盈利外，其他小家電產(chǎn)品幾乎無(wú)起色。2010年10月2日，北京天通苑的家樂(lè )福賣(mài)場(chǎng)，九陽(yáng)豆漿機促銷(xiāo)員袁鳳利，被來(lái)自美的公司的4個(gè)促銷(xiāo)員圍毆。

　　沖突是全方位的。同一時(shí)期，在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陜西等多個(gè)賣(mài)場(chǎng)中，單單九陽(yáng)與美的之間發(fā)生的暴力事件就約有50起。

　　伴隨著(zhù)美的和九陽(yáng)的競爭升級的是市場(chǎng)占有率的改變：2010年，九陽(yáng)豆漿機在國內市場(chǎng)占有率下滑到了60%，美的趁勢而上，占到30%。換句話(huà)說(shuō)，在美的的強攻下，九陽(yáng)拱手讓出了30%的市場(chǎng)份額。

　　“公敵”的基因

　　美的每進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，通常都會(huì )在領(lǐng)域內掀起各種各樣的風(fēng)波，美的善于在諸多“門(mén)”中頻頻現身并多次“出招”，這種看似主動(dòng)挑釁、擅長(cháng)與對手對攻的美的，似乎已經(jīng)成為“眾矢之的”。

　　也就是在這種崇尚進(jìn)攻的狼性文化中，2010年，美的集團銷(xiāo)售收入首次突破1000億元。然而在何享健的眼里，這樣的成績(jì)純屬“浮云”，在美的隨后公布的宏偉規劃中，下一個(gè)目標為2015年實(shí)現銷(xiāo)售收入2000億元，也就是說(shuō)在5年內實(shí)現1000億元的增量。

　　“野心”之下靠的是“鐵腕”的超強能量。在美的內部，有一條鐵的定律，何享健要求美的各產(chǎn)品線(xiàn)每年必須保持30%的增速，在美的，如果一個(gè)品類(lèi)在3年里做不到行業(yè)前三名，很快就會(huì )被放棄。

　　“事實(shí)上，家電行業(yè)早已是競爭充分的紅海。要想做大市場(chǎng)，作為后來(lái)者的美的，也就只有采取強力的手段從別的企業(yè)手里爭奪市場(chǎng)。”著(zhù)名家電專(zhuān)家劉步塵如是解析。

　　重要的是，美的并不是一個(gè)只會(huì )打打殺殺的莽漢。事實(shí)上，美的有著(zhù)清晰的發(fā)展思路和精準的市場(chǎng)謀略。通常，美的的宗旨就是讓其他企業(yè)做行業(yè)細分的試水者，等到技術(shù)成熟、利潤豐厚的時(shí)候，美的就花大力氣用錢(qián)砸市場(chǎng)。這無(wú)疑是一種高明的蟄伏，在同行看來(lái)就是“流氓文化”，美的是家電行業(yè)的“定時(shí)炸彈”，因為你永遠不清楚它什么時(shí)候會(huì )跳出來(lái)。

　　何享健很早就給美的制定了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16字方針，并印發(fā)了厚厚的《分權手冊》，明確規定了整個(gè)美的經(jīng)營(yíng)管理流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。

　　美的下面的二級產(chǎn)業(yè)集團及所轄的事業(yè)部高度自治，可以自行管理、決策研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售整個(gè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節和服務(wù)支持部門(mén)，同時(shí)事業(yè)部還有人事權，讓事業(yè)部的總經(jīng)理可以自行組閣，并擁有幾千萬(wàn)元甚至幾億元的資金審批權。

　　清晰的戰略與企業(yè)內高效的組織結構相結合起來(lái)，通常會(huì )爆發(fā)出驚人的能量。

　　在美的，每一個(gè)人獲得的權利都會(huì )大到令自己吃驚。美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤請一個(gè)外籍技術(shù)人員，可以先支付給他一年的薪水，最高時(shí)多達幾百萬(wàn)元，但集團財務(wù)只問(wèn)朱鳳濤一句，“你覺(jué)得行嗎？”只要朱鳳濤認為行，財務(wù)一律放行。

　　在這種層層分權的機制下，美的每個(gè)人都是自己的“老板”，自成一個(gè)管理單元。機制激活了每個(gè)人的潛力，也令人“瘋狂”。

　　在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業(yè)績(jì)突出。美的的幾大諸侯如方洪波、黃健、蔡其武等職業(yè)經(jīng)理人一路升遷，莫不因為戰功累累。這就是何享健引以為傲的“賽馬制”，內部稱(chēng)之為“標桿管理”。跑得最快的，就會(huì )得到升遷加薪。業(yè)內曾有一個(gè)說(shuō)法，何享健每年只計算今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。他只給每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)目標，這就好似一個(gè)人能力的衡量準繩。

　　對那些工作能力強的人來(lái)說(shuō)，美的就是打工者的“天堂”。比如美的日電集團的銷(xiāo)售有很多等級，每年完成3000萬(wàn)~5000萬(wàn)元的為銷(xiāo)售經(jīng)理，完成5000萬(wàn)~1億元的是高級經(jīng)理，1億~2億元的是銷(xiāo)售部長(cháng)，2億~5億元的是銷(xiāo)售總監。級別不同，薪酬迥異。美的精品電器事業(yè)部總經(jīng)理黃元雄，只有35歲，但他負責的業(yè)務(wù)在2010年總收入中占到33億元。他剛進(jìn)美的時(shí)，不過(guò)是生活電器事業(yè)部一個(gè)最普通的技術(shù)人員。

　　正是這樣的機制造就了美的人的狼性和在市場(chǎng)上咄咄逼人的競爭態(tài)勢。但每個(gè)美的人都明白，也只有在市場(chǎng)上打出一片天下，才能在美的內部體現出自己的價(jià)值來(lái)。

　　從一家生產(chǎn)電風(fēng)扇的小家電企業(yè)起家，到成為橫跨白電領(lǐng)域所有產(chǎn)品門(mén)類(lèi)的超級巨頭，美的在空調、洗衣機、微波爐、電飯煲、飲水機等10大門(mén)類(lèi)都成為了業(yè)內第一，同樣在熱水器、冰箱、豆漿機等產(chǎn)品領(lǐng)域上，美的也躋身業(yè)內第二。無(wú)論對手喜歡不喜歡，這樣的成績(jì)單都擺在那里，明白無(wú)誤而又真真切切。[page]

　　點(diǎn)評：

　　“低空飛行”驗證美的中間路線(xiàn)

　　文/秦合舫，清華經(jīng)管領(lǐng)導力研究中心研究員

　　中國的家電行業(yè)是改革開(kāi)放之后發(fā)展起來(lái)的一個(gè)充分競爭的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)內產(chǎn)生了諸多為國人所熟知的品牌，但由于行業(yè)特性決定的行業(yè)的激烈競爭狀況，在這個(gè)行業(yè)內生存也頗為不易，企業(yè)普遍規模大，但利潤率比較低。由于技術(shù)上(特別是在關(guān)系產(chǎn)業(yè)升級的核心技術(shù)上)仍然依賴(lài)于進(jìn)口，而規模擴張和終端(渠道)控制是企業(yè)能夠構筑競爭優(yōu)勢的兩個(gè)主要著(zhù)力點(diǎn)。

　　在技術(shù)引進(jìn)——規模擴張——渠道控制這一條主線(xiàn)之外，品牌塑造和財務(wù)管理既是企業(yè)能夠持續健康發(fā)展的護翼，也是企業(yè)需要不斷積累儲備的戰略資源，如果品牌和財務(wù)兩個(gè)護翼或者兩者之一出現病變，則技術(shù)引進(jìn)——規模擴張——渠道控制的主體也會(huì )隨之斷裂。

　　在美的之前，家電行業(yè)內可以稱(chēng)之為“行業(yè)公敵”并具有模式意義的其實(shí)是海爾和格蘭仕，海爾自上世紀80年代在冰箱行業(yè)立足之后，在上世紀90年代攜“現場(chǎng)管理+終端管理+優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的管理經(jīng)驗，采取“激活休克魚(yú)”的方式實(shí)施橫向擴張，迅速在空調、洗衣機等多個(gè)白電品類(lèi)上占據行業(yè)領(lǐng)先地位。這其中，具有廣泛影響力和社會(huì )美譽(yù)度的海爾品牌高舉高打，在海爾的擴張過(guò)程中發(fā)揮了重要作用。而格蘭仕則正好相反，采取焦土戰略，把微波爐這一單一品類(lèi)市場(chǎng)變成了一個(gè)“雞肋”市場(chǎng)，可以說(shuō)海爾是“動(dòng)于九天之上”，而格蘭仕是“藏于九地之下”。海爾和格蘭仕走出了兩個(gè)極端戰略，其他企業(yè)不像這兩個(gè)企業(yè)這么極端，但總體上可以歸類(lèi)到這兩類(lèi)里面，如長(cháng)虹類(lèi)似于格蘭仕的低成本戰略，格力類(lèi)似于海爾的高端品牌戰略。

　　而美的恰好在這兩類(lèi)企業(yè)的中間地帶發(fā)現了一個(gè)可以低空飛行的空白區域，無(wú)論是品牌還是價(jià)格，美的奉行的都是平民化的中間路線(xiàn)。即使已經(jīng)在多個(gè)品類(lèi)上成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，在公眾印象中，美的也只是一個(gè)質(zhì)量可靠、價(jià)格合理的大品牌，而不像海爾以及格力那樣拔高到國家民族品牌的高度。作為掌門(mén)人，無(wú)論是何亨健還是方洪波，在社會(huì )大眾中的知名度也遠不及張瑞敏和董明珠；在價(jià)格上，美的走的也是大眾化路線(xiàn)，既不同于格蘭仕的微利戰略，也不同于海爾的高價(jià)戰略，而是保持適度的毛利率和產(chǎn)品定價(jià)。簡(jiǎn)潔、高效構成了美的戰無(wú)不勝的利器。

　　競爭戰略大師、哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出，企業(yè)必須在差異化和低成本兩種基本戰略中選擇一個(gè)，否則就會(huì )形成“戰略騎墻”，以這個(gè)理論來(lái)解析，美的似乎恰恰處在“戰略騎墻”的位置，怎么解釋這種理論和實(shí)踐上的矛盾呢？

　　我覺(jué)得主要原因還在于中國家電行業(yè)的市場(chǎng)特性，一個(gè)特性在于隨著(zhù)中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，家電行業(yè)仍然是一個(gè)高速發(fā)展和變動(dòng)的市場(chǎng)，原有的市場(chǎng)競爭格局很容易在市場(chǎng)轉換中出現比較大的市場(chǎng)空當，從而給予后來(lái)企業(yè)進(jìn)入的機會(huì )，比如從普通空調到變頻空調的轉換。另外，產(chǎn)品的技術(shù)升級仍然高度依賴(lài)于外部技術(shù)引進(jìn)，這方面原有企業(yè)并不必然擁有優(yōu)勢，比如美的在微波爐和變頻空調上都是借助東芝的技術(shù)實(shí)現了對格蘭仕和格力的技術(shù)超越。

　　所以波特所說(shuō)的“戰略騎墻”，主要是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)結構比較固定的市場(chǎng)上，企業(yè)應該避免被“夾在中間”，但是在高速變動(dòng)的市場(chǎng)中，速度和效率所帶來(lái)的動(dòng)態(tài)沖擊力之矛成為擊穿結構性壁壘之盾的利器。同時(shí)，這種動(dòng)態(tài)競爭優(yōu)勢也高度依賴(lài)于企業(yè)內部的活力和決策者對切入時(shí)機的把握，美的制定的“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理規則正是保持企業(yè)動(dòng)態(tài)沖擊力的基礎。

　　但是這種缺失技術(shù)壁壘和結構壁壘的動(dòng)態(tài)競爭優(yōu)勢也對企業(yè)內部管理提出了非常高的要求，很容易帶來(lái)內部管理的失控，或者在遭遇比較強的外部阻力時(shí)帶來(lái)管理變形。其實(shí)，媒體報道的美的發(fā)生在終端上的肢體戰爭以及在個(gè)別品類(lèi)(如紫砂鍋)上的作假情況，正是美的這種強調業(yè)績(jì)導向的管理機制所形成的負產(chǎn)品，也是美的高速發(fā)展的光環(huán)上所隱現的黑斑。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，像美的這樣依靠員工激情所爆發(fā)的沖擊力實(shí)現高速發(fā)展的企業(yè)并不鮮見(jiàn)，但如果無(wú)法逐步轉入穩健經(jīng)營(yíng)，構筑核心競爭力和結構性競爭優(yōu)勢，也很容易被偶然事件絆倒，甚至出現猝死。如何建立具有持久發(fā)展動(dòng)力的世界級企業(yè)是中國企業(yè)的一個(gè)共同課題。