文/毛修炳

　　博士蛙原先做的是童裝。相比動(dòng)漫文化市場(chǎng)，服裝產(chǎn)業(yè)相對成熟，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，產(chǎn)業(yè)鏈更加完整。動(dòng)漫市場(chǎng)與之完全不同。國外成熟模式是圍繞一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團，進(jìn)行從生產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)的系列市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。比如迪斯尼，它旗下分創(chuàng )作，電影電視，兒童樂(lè )園各類(lèi)型子公司，甚至還有專(zhuān)業(yè)的雜志和其他品牌授權機構，大部分的生產(chǎn)運營(yíng)成本都能內部消化，對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力非常大。但是在國內，從電影、衍生產(chǎn)品到媒體宣傳渠道的優(yōu)勢資源都是分散的，中國動(dòng)漫企業(yè)在這些環(huán)節沒(méi)有足夠大的控制權。從十幾年前的博士蛙，到現在稱(chēng)得上優(yōu)秀的喜羊羊，莫不如是。

　　博士蛙也曾在1996年到2000年做過(guò)一段時(shí)間的動(dòng)漫文化探索，效果并不盡如人意。如今看來(lái)，博士蛙當初沒(méi)有從童裝一腳跨進(jìn)動(dòng)漫值得慶幸。因為，做內容不僅需要專(zhuān)心，更需要長(cháng)時(shí)間的品牌積累，這中間承受的資金、市場(chǎng)壓力非同小可。即便這樣還不一定能跳出來(lái)。中國成千上萬(wàn)家動(dòng)漫企業(yè)，目前成功的也只有喜羊羊而已，這個(gè)風(fēng)險對博士蛙而言，顯然太大。而且在動(dòng)漫這個(gè)領(lǐng)域，博士蛙并不具備特殊優(yōu)勢。放棄動(dòng)漫文化概念，轉攻熟悉的童裝市場(chǎng)，并向孕嬰產(chǎn)業(yè)延伸，這是一個(gè)明智的策略。而且“品牌+渠道”的模式，顯然要比動(dòng)漫更適合博士蛙：在自身優(yōu)勢和行業(yè)趨勢，品牌運作加上完善的渠道通路，能有效將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈組裝起來(lái)。這在動(dòng)漫文化產(chǎn)業(yè)是不可想象的事。

　　這種形勢之下，我們不難理解，為什么博士蛙能夠以“中國兒童消費第一股”的身份榮登港交所，而業(yè)績(jì)表現更加優(yōu)秀的喜羊羊卻還需要向意馬國際出售其衍生業(yè)務(wù)版權。根本原因還在于，喜羊羊缺乏對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制，靠自己的力量顯然難以將衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)好。同時(shí)，作為一個(gè)內容生產(chǎn)企業(yè)，原創(chuàng )動(dòng)力也缺乏經(jīng)營(yíng)延伸業(yè)務(wù)的操作經(jīng)驗，更別說(shuō)盜版這類(lèi)不可控因素了。

　　喜羊羊與博士蛙的相通之處在于，都專(zhuān)注于他們所在產(chǎn)業(yè)鏈中最具價(jià)值，最具優(yōu)勢的部分。博士蛙是品牌和渠道，喜羊羊則是內容生產(chǎn)。但喜羊羊想要同博士蛙一樣，打通整個(gè)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)鏈，目前基本不可能。這是整個(gè)產(chǎn)業(yè)特征的問(wèn)題。喜羊羊現在最大的優(yōu)勢在于它的品牌已經(jīng)形成了較大的市場(chǎng)合力，多元經(jīng)營(yíng)越做越寬。從這個(gè)角度而言，原創(chuàng )動(dòng)力完全具備成為中國原創(chuàng )動(dòng)漫第一股的潛力?，F在，它的年度業(yè)績(jì)已達到數億，風(fēng)投業(yè)也已經(jīng)進(jìn)入。不出意外，將會(huì )在一兩年內上市，而一旦上市，其影響力將遠遠超過(guò)博士蛙，因為深入人心的品牌，是任何渠道都比不上的。這是所有動(dòng)漫文化企業(yè)痛苦而又必須堅持的根本所在。(作者系道略文化產(chǎn)業(yè)研究中心總監)