頂著(zhù)富二代光環(huán)，游走在陌生的創(chuàng )投江湖里，從毫無(wú)經(jīng)驗到游刃有余，短短四年時(shí)間，浙商創(chuàng )投用實(shí)際行動(dòng)為浙商們找到了一條嶄新出路。

　　誕生源于一個(gè)飯局

　　這也是其他浙商尋求出路的一個(gè)縮影。在經(jīng)濟增長(cháng)方式尋求轉變，需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結構調整和升級過(guò)程中，浙商也同樣走到了一個(gè)十字路口——過(guò)去的發(fā)展模式需要轉變。

　　文人出身的陳越孟始終擺脫不了沒(méi)事就思考的習慣，而且，他還喜歡同類(lèi)似背景的華曄宇進(jìn)行探討。從家庭背景來(lái)說(shuō)，陳越孟家族和華曄宇家族都處在這樣一個(gè)十字路口。

　　陳越孟父親創(chuàng )建的惠康集團以小家電、中央空調及特種空調為主業(yè)，是寧波當地的行業(yè)龍頭企業(yè)。“在以出口為導向的外向型經(jīng)濟轉型過(guò)程中，大部分浙商所從事的制造業(yè)都受到巨大沖擊，尤其在2008年的經(jīng)濟危機中，制造業(yè)的發(fā)展很艱難。在勞動(dòng)力價(jià)格增長(cháng)、人民幣升值等多重因素沖擊下，利潤越來(lái)越低。未來(lái)，這些傳統企業(yè)要想生存發(fā)展，要么進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級，要么由產(chǎn)業(yè)資本升級到金融資本。”浙商創(chuàng )投基金創(chuàng )始合伙人兼總裁、管理公司董事長(cháng)陳越孟終于找到思考的結果。

　　“恰好當時(shí)創(chuàng )投市場(chǎng)發(fā)展迅猛，到處都能看到投資人的身影；另一方面，到處都流傳著(zhù)創(chuàng )業(yè)板開(kāi)通的消息，我們也感覺(jué)到中國的金融市場(chǎng)勢必會(huì )越來(lái)越開(kāi)放，這其中必定蘊含著(zhù)更豐富的發(fā)展機會(huì )。”浙商創(chuàng )投發(fā)起合伙人、行政總裁華曄宇對《融資中國》記者說(shuō)。

　　此后，一個(gè)飯局，推動(dòng)了浙商創(chuàng )投的誕生。2007年9月的一天，陳越孟和華曄宇同時(shí)參加一個(gè)飯局。期間，有企業(yè)家朋友感嘆，傳統行業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)瓶頸期，積累的資金不知投向哪個(gè)領(lǐng)域。交談中，大家達成一個(gè)共識：未來(lái)，創(chuàng )投業(yè)將成為非常有前景的行業(yè)。這與陳越孟的想法不謀而合。

　　在機會(huì )面前，心動(dòng)不如行動(dòng)。吃完這頓飯，陳越孟和華曄宇就決定做創(chuàng )投，為此，他們還找到了同為浙商背景的徐漢杰共商大事。45天之后，浙商創(chuàng )投首期4億人民幣基金宣告到位。

　　謹慎第一單

　　“回首這三年多的時(shí)間，我們邁出了扎實(shí)的腳步，對自己比較滿(mǎn)意。”華曄宇總結?？此戚p松，其轉型的代價(jià)并不低——每一個(gè)項目的投資都如同一場(chǎng)戰役，充滿(mǎn)了危機考驗。

　　原來(lái)，成立之后，陳越孟、華曄宇和徐漢杰三人就開(kāi)始思考，他們怎樣才能在沒(méi)有經(jīng)驗和業(yè)績(jì)的情況下獲得投資人（企業(yè)）的信任？一個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題擺在他們面前，三人當中，只有徐漢杰有過(guò)投資經(jīng)歷，而陳越孟和華曄宇都不過(guò)是“紙上談兵”。此時(shí)，浙商骨子里“永不服輸”的精神又一次展現出來(lái)——沒(méi)有經(jīng)驗，可以學(xué)。

　　為了贏(yíng)得企業(yè)的信任，他們將第一筆投資瞄準了熟悉的公司和熟悉的人。即便如此，對他們來(lái)說(shuō)，一樣需要足夠的勇氣和膽量。

　　“華數傳媒是我們投資的第一個(gè)項目。浙商創(chuàng )投2007年底成立，2008年2月就投資了華數傳媒。”陳越孟介紹。資料顯示，華數集團是全國最大的互動(dòng)電視、3G手機電視和互聯(lián)網(wǎng)電視綜合數字化內容的運營(yíng)商和提供商，位居全國新媒體和三網(wǎng)融合的第一陣營(yíng)。其不僅承擔了國家廣電總局“國家數字電視開(kāi)放實(shí)驗室”的運行，還受?chē)覐V電總局委托，建立首個(gè)國家下一代廣播電視網(wǎng)（NGB）融合業(yè)務(wù)創(chuàng )新實(shí)驗室。團隊認為，華數傳媒具有較高的投資價(jià)值。

　　“華數傳媒總部在杭州，我們對其背景比較了解，其董事長(cháng)我們也恰好認識，了解到當時(shí)該企業(yè)正處于國企改制、謀劃上市階段，本身就有引進(jìn)新股東的需求。同時(shí)，正好一家外資機構持有時(shí)間到期，需要溢價(jià)轉讓手中持有的股份。”陳越孟回憶。

　　這種情況之下，浙商創(chuàng )投要不要抓住機會(huì )呢？另一方面，外資的溢價(jià)是否合理呢？

　　第一次面臨投資抉擇，三人決定冷靜處理。幾次碰面討論之后，投資華數傳媒成為三人的共識，同時(shí)也獲得了投資委員會(huì )的通過(guò)。

　　事實(shí)上，從決定到正式投資華數傳媒，成為其第二大股東，浙商創(chuàng )投僅用了20天時(shí)間。時(shí)間雖短，卻完全按照流程操作。由此，浙商創(chuàng )投投資項目的決策流程也開(kāi)始正式確立（見(jiàn)浙商創(chuàng )投投資決策流程圖）。

　　“每一個(gè)項目我們都要走完這個(gè)流程，同時(shí)每周還要對這個(gè)項目進(jìn)行跟蹤。去年，我們與投資的一家企業(yè)開(kāi)發(fā)了一套OA系統，企業(yè)每周進(jìn)行到了哪一步，出現了哪些問(wèn)題，問(wèn)題在下周一解決沒(méi)有？我們都能清晰地了解到，從而能更及時(shí)準確地控制整個(gè)投資過(guò)程。”華曄宇告訴《融資中國》記者。

　　“能贏(yíng)得很多項目，究其原因，可能是因為我們是實(shí)業(yè)出身，與金融出身的有很大不同，我們更了解中國企業(yè)家把企業(yè)當做自己的兒子的那種心情，更容易和民營(yíng)企業(yè)家進(jìn)行溝通，形成更多的默契。同時(shí)浙商企業(yè)家的精神也獲得了廣泛認同，無(wú)形中形成了一種品牌。”陳越孟說(shuō)。
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　　浙商特色

　　在五彩斑斕的創(chuàng )投圈里闖蕩，身為新手的浙商創(chuàng )投并沒(méi)有盲從“洋品牌”和大基金，相反他們更相信浙商自己的創(chuàng )投精神。

　　“相比國內的深創(chuàng )投、達晨創(chuàng )投來(lái)說(shuō)，我們雖然在規模上不及他們，但我敢說(shuō)他們制度上不如我們。我們更大膽，也更有刺激性；同外資基金相比，我們則更具有中國本土特色。”陳越孟自信地表示。

　　據其內部人士介紹，從浙商創(chuàng )投成立剛開(kāi)始，他們就想方設法考察了業(yè)內知名的外資投資機構，如紅杉、賽富等公司的管理制度等；同時(shí)對內資的深創(chuàng )投、達晨創(chuàng )投等機構也進(jìn)行了系統研究，從一開(kāi)始就設立了項目管理委員會(huì )、投資委員會(huì )、風(fēng)險控制部、投后管理部，并由此建立了屬于自己特色的管理制度及新型的LP／GP關(guān)系。

　　“我們的一大創(chuàng )新就是LP決策委員會(huì )制度。我們的投資決策委員會(huì )比較透明，一共有7個(gè)委員，包括我和徐總。而在40－50個(gè)LP當中，一般會(huì )選出5個(gè)出資代表進(jìn)入投資委員會(huì )，由這些成熟的企業(yè)家最終做決策，提出行業(yè)和風(fēng)險控制等方面的意見(jiàn)，同時(shí)對所投企業(yè)的團隊是否可信做出判斷，盡量排除一些不確定性因素。除了投資以外，對于所投企業(yè)上市之后何時(shí)退出，同樣也需要投資委員會(huì )進(jìn)行決策。”陳越孟介紹。

　　而為了保障投資的安全性，從GP角度上，他們還成立了項目委員會(huì )，從技術(shù)上對企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行考核，“比如對所投企業(yè)是否要簽訂對賭協(xié)議，何時(shí)簽訂回購協(xié)議，對其進(jìn)行財務(wù)審核和法律審核等，這些技術(shù)層面的問(wèn)題由我們GP負責，LP與GP之間分工明確。這就避免了LP過(guò)度干涉企業(yè)的日常運作，投資沒(méi)有效率等問(wèn)題。而LP所自有的項目資源和人脈關(guān)系還與我們形成了有效嫁接，形成良性互動(dòng)，最終促成了浙商創(chuàng )投得快速發(fā)展。”陳越孟表示。

　　從成立至今，浙商創(chuàng )投已投資了20多個(gè)項目，其中鄭煤機、華策影視等項目的掛牌上市驗證了浙商創(chuàng )投的創(chuàng )新制度。

　　“華策影視一個(gè)項目就讓我們的一個(gè)投資經(jīng)理收獲了800多萬(wàn)的獎金。”其內部人士告訴記者。原來(lái)，根據浙商創(chuàng )投的管理制度，項目經(jīng)理在投資一個(gè)項目時(shí)會(huì )有一定的跟投額度，而這部分資金由公司進(jìn)行墊付，投資經(jīng)理與其簽訂“欠條”，如果其投資的項目不好，虧掉了，那么其同時(shí)就要虧欠公司的錢(qián)，從其他獎金當中扣除。而對于這些投資部門(mén)的人員，每年還要進(jìn)行評定，根據其投資項目的數量和其他綜合表現等對其進(jìn)行評分，由評分來(lái)?yè)Q取管理公司的分紅權。而對于風(fēng)險控制部門(mén)來(lái)說(shuō)，則同樣根據否定項目的數量進(jìn)行評分，然后進(jìn)行相應獎勵。

　　“這從另一個(gè)角度保證了我們的核心競爭力，同時(shí)也讓我們更有信心面對浙商創(chuàng )投的未來(lái)發(fā)展。雖然有很多人質(zhì)疑這類(lèi)民營(yíng)PE，但從自身角度講，不同的土壤里會(huì )長(cháng)出不同的草，我自認為我們是經(jīng)過(guò)改良化的PE，更適合中國的土壤，起碼獲得了LP的認可，讓我們的融資更迅速，過(guò)程更簡(jiǎn)單。其實(shí)，我們的LP里也有投資外資PE的，他們一般只收到一些簡(jiǎn)報。因此面對大牌PE的失敗案例，LP們感覺(jué)很冤枉，GP是在自己不知情的情況下投了進(jìn)去，而自己卻要承受損失。因此我個(gè)人認為，外資模式不一定適合中國。”陳越孟告訴《融資中國》記者。在他看來(lái)，錢(qián)多錢(qián)少并不是問(wèn)題，關(guān)鍵是能否獲得企業(yè)家的認可，而企業(yè)家出身的背景則讓浙商創(chuàng )投獲得了天然優(yōu)勢，其未來(lái)的發(fā)展也更明朗。