EVA考核推動(dòng)管理變革

　　文/ 殷明德

　　一味追求短期EVA或股東價(jià)值，就是自動(dòng)放棄了企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略和利益，拱手讓出與國外跨國企業(yè)競爭的地盤(pán)，就是甘當跟隨于國外企業(yè)的二三流附庸，最終難以避免地走上一條與自身發(fā)展戰略、國家戰略使命相背離的歧路

　　作為堪稱(chēng)“變革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整體推行， EVA考核自打政策頒布之日起備受各界關(guān)注。如今周年大考揭盅在即，人們究竟期待從中找出哪些感興趣的信息呢？

　　中央政府有關(guān)部門(mén)想看一看，涉及20多萬(wàn)億資產(chǎn)規模、年收入近17萬(wàn)億的中央企業(yè)，國有資本保值增值在股東價(jià)值創(chuàng )造方面有沒(méi)有新的突破？ 如何評價(jià)國資委所作的努力和效果？ EVA考核與價(jià)值管理有沒(méi)有可能延伸到金融、郵政等其他央企？

　　國務(wù)院國資委想得到一些令人信服的證明：為國有經(jīng)濟高速增長(cháng)付出的資源代價(jià)是否有所減輕？央企增長(cháng)質(zhì)量和發(fā)展方式是否有所改善和優(yōu)化？

　　中央企業(yè)集團公司想得更多的是， 集團EVA目標值是否實(shí)現或超額實(shí)現？ 本集團各項經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核指標因EVA的引入會(huì )在綜合得分排名上發(fā)生什么變化？央企經(jīng)營(yíng)性成員企業(yè)則關(guān)心集團下達的EVA指標是否完成？引入EVA后，企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤總額、市場(chǎng)份額等傳統指標是否繼續改善？

　　此外，地方國資委、民營(yíng)企業(yè)、外資跨國公司甚至資本市場(chǎng)投資者，都希望從中獲得各自所需的信息。不過(guò)，在初年運行數據還遠不足以客觀(guān)評價(jià)EVA實(shí)施效果的情況下，筆者更關(guān)注的是：如何從集團公司EVA實(shí)施部署過(guò)程中體現出的認識和應對方式，預判EVA實(shí)施效果？央企如何應對現階段“戰略＋價(jià)值”二元管理模式的挑戰？基于客觀(guān)存在的環(huán)境差異、目標多元和認識分歧，央企價(jià)值提升有哪些可遵循的方法和路徑？

　　初年數據尚難客觀(guān)評價(jià)EVA實(shí)施效果

　　比照國資委負責人2010年12月28日講話(huà)、《人民日報》2011年1月25日署名文章《挺起中國經(jīng)濟的脊梁》，以及國資委官方網(wǎng)站披露的央企經(jīng)濟運行數據，我們發(fā)現央企2010年三組有趣數字： 1.初步匡算，央企實(shí)現的EVA約3000億元左右，比上年增長(cháng)約1500億元， 增幅約100%；2.央企當年實(shí)現凈利潤約8500億元，同比增長(cháng)約2400億元，增幅約40%；3.央企當年資產(chǎn)余額達24.3萬(wàn)億元，比上年增長(cháng)約3.3萬(wàn)億元，增幅約14.3%。

　　如果不進(jìn)行以?xún)衾麧櫈槠瘘c(diǎn)的會(huì )計調整，簡(jiǎn)單假設稅后凈營(yíng)業(yè)利潤恰等于凈利潤，則8500億元的凈利潤減去3000億元的EVA，恰好等于5500億元的資本成本。而當統一、綜合的資本成本率為5.5%時(shí)， “經(jīng)調整的資本占用”額約為10萬(wàn)億元(5500億元/5.5%)。

　　再從凈利潤、總資產(chǎn)、EVA與資本成本各自的增長(cháng)情況看，在比較年份會(huì )計調整方案(口徑)相同的情況下， EVA增長(cháng)約1500億元，總資產(chǎn)增長(cháng)約3.3萬(wàn)億元， 資本成本增長(cháng)約900億元(稅后凈營(yíng)業(yè)利潤即凈利潤增長(cháng)額2400億元-EVA增長(cháng)額1500億元)，增幅約為19.6%(900/4600，2009年的資本成本4600億元＝5500億元－900億元)， 很顯然資本成本的增幅快于14.3%的總資產(chǎn)增幅。

　　由此粗略推斷： 2010年EVA猛增主要受惠于凈利潤的增長(cháng)， 但由于資產(chǎn)總量過(guò)大，且資本成本的增幅(19.6%)又稍大于資產(chǎn)總量的增幅(14.3%)， 大部分的利潤增長(cháng)被資本成本的增長(cháng)所抵銷(xiāo)。在總資產(chǎn)增長(cháng)的同時(shí)， 資本成本出現更快增長(cháng)可能因部分前些年度的在建工程紛紛轉固， 而閑置資產(chǎn)尚未有充分的時(shí)間得以處置(即使有部分處置， 在年末與年初平均額計算口徑下也會(huì )有相當部分被平均化所抵銷(xiāo))。不僅如此，部分央企雖已開(kāi)始實(shí)施但還未包括全部成員企業(yè)，還有部分央企安排2011年才開(kāi)始實(shí)施EVA(如中石油等)。因此， 僅就EVA實(shí)施的初年2010年來(lái)看，還難以獲得實(shí)施成效有意義的評價(jià)，無(wú)法判斷實(shí)施EVA對資本節約的效果，更遑論EVA對持續盈利能力、企業(yè)核心競爭力提升的效果了。所以，如果不僅拘泥于EVA指標本身的表現(100%的增長(cháng))，而是站在EVA實(shí)施效果(促進(jìn)資本節約、帶動(dòng)研究性支出的增長(cháng)等)客觀(guān)評價(jià)的高度，央企在2010年和其后將要持續實(shí)施的EVA考核與價(jià)值管理的成效，還需要較長(cháng)的時(shí)間才能逐步體現。

　　多數央企尚未足夠重視如何充實(shí)、

　　增強價(jià)值創(chuàng )造源泉

　　央企實(shí)施EVA考核的初期階段，人們會(huì )很自然地認為，EVA指標便是代表著(zhù)股東價(jià)值創(chuàng )造的一切。于是，多數企業(yè)似乎忽略了自身承上啟下的職責，以為只要將國資委的相關(guān)辦法(EVA測算方案、考核計分以及薪酬激勵措施)原樣下達并將指標值逐層分解，就是擔當了股東價(jià)值創(chuàng )造的使命。

　　其實(shí)，就像提高利潤必須“增收節支”，提升EVA數值全在于如何在其構成要素(指標)上做文章、下功夫。資本占用、會(huì )計調整事項，以及更為關(guān)鍵和直接的利潤指標等，都屬于形成EVA的構成要素，是EVA或股東價(jià)值創(chuàng )造的源泉。指標本身不過(guò)是一個(gè)價(jià)值的最終表現形式，考核的根本目的和意義在于通過(guò)EVA和相應的激勵性薪酬，驅動(dòng)企業(yè)提高利潤和構成利潤的收入、節約資本(也可相對地提高資本回報或資產(chǎn)收益)。

　　有基于此，在向下部署EVA考核方案時(shí)， 必須將國資委的辦法作適應下級經(jīng)營(yíng)性成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)方式、資產(chǎn)特性等各個(gè)方面的個(gè)性化改造，分別制定差異化的會(huì )計調整方案和不同的資本成本率，尤其是將會(huì )計調整事項的選擇與增加收入、速度并且同時(shí)節約資本或提高資產(chǎn)收益結合起來(lái)。從這個(gè)要求來(lái)看，大多數央企或出于認識程度或出于條件限制(方法、驗和工具)，還未將工作重心轉移到充實(shí)、增強價(jià)值創(chuàng )造源泉這個(gè)要害問(wèn)題上來(lái)。

　　值得慶幸的是，以中核集團、兵器工業(yè)集團、中國海油等企業(yè)為代表，根據負債(涉及期限結構、負息情況)、項目(涉及資產(chǎn)結構和建設、經(jīng)營(yíng)周期)、業(yè)務(wù)類(lèi)型(涉及利潤中心和成本中心)等不同狀況來(lái)決定資本成本率。這意味著(zhù)，這些央企已認識到，只有個(gè)性化地設計針對不同類(lèi)型的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的資本成本率，才能在資本、業(yè)務(wù)(含項目)等這些價(jià)值創(chuàng )造源泉的層面，使資本成本率具有針對性與合理性，才能避免對剛性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減過(guò)高的資本成本以致抑制增長(cháng)，對彈性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減較低的資本成本而起不到促進(jìn)資本節約的作用。這些個(gè)性化措施盡管還有許多有待改進(jìn)之處，但已充分表明EVA或股東價(jià)值源泉的思想得到了一定程度的重視。

　　在部署EVA會(huì )計調整方案方面，中國石油的做法值得借鑒。公司將戰略并購費用納入會(huì )計調整項目，突出了戰略之于EVA的導向作用與核心作用，通過(guò)EVA會(huì )計調整(剔除)的特殊政策，對那些即便在短期內不能產(chǎn)生符合要求的盈利或價(jià)值的目標公司，也不放過(guò)符合戰略目標的、有利于中長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展的投資項目，這就抓住了EVA或股東價(jià)值源泉這個(gè)根本。

　　而像航天科技、南方電網(wǎng)等多家央企雖未進(jìn)行EVA實(shí)施方案的個(gè)性化改造，但通過(guò)EVA關(guān)鍵驅動(dòng)因素的(定性或經(jīng)驗)分析，將價(jià)值創(chuàng )造源泉更進(jìn)一步引伸到非財務(wù)的產(chǎn)量、經(jīng)營(yíng)效率甚至業(yè)務(wù)重組層面。

　　部分央企著(zhù)眼于EVA或股東價(jià)值創(chuàng )造源泉的初步嘗試，盡管還缺乏方法上的系統性、相關(guān)經(jīng)驗的借鑒和配套工具的支持，卻預示著(zhù)價(jià)值提升的方向和趨勢，預示著(zhù)由于價(jià)值創(chuàng )造指標(EVA)的引入而壓抑甚至削弱價(jià)值創(chuàng )造源泉、毀損經(jīng)營(yíng)基礎的管理風(fēng)險(許多實(shí)施EVA的國內外企業(yè)所常見(jiàn))可望排除。

　　厘清認知

　　推動(dòng)“戰略+價(jià)值”管理變革

　　自央企負責人第三個(gè)任期開(kāi)始，央企進(jìn)入了所謂價(jià)值管理的階段。在“以股東價(jià)值最大化為核心制定企業(yè)發(fā)展戰略與財務(wù)戰略”這一思潮的影響下，多數央企一度如饑似渴地學(xué)習、吸收EVA的經(jīng)典理論和以財務(wù)為主要內容的應用方法，以為掌握了國外舶來(lái)的EVA正宗理論和方法，加之對國資委政策的理解，就可以駕馭現階段由價(jià)值管理引起的管理變革了。許多央企在部署國資委EVA考核辦法時(shí)，認為只要簡(jiǎn)單地以國資委相關(guān)辦法為依據，再適當參考EVA經(jīng)典的會(huì )計調整和資本成本確定方法，就可以制定一套普遍適用的集團版EVA實(shí)施方案了。

　　必須指出的是，這里存在著(zhù)一個(gè)從未引人注意的誤區：即中外EVA應用環(huán)境之間、中外企業(yè)實(shí)施EVA的動(dòng)因之間存在著(zhù)一系列重大的甚至是本質(zhì)上的區別！例如，EVA之于美國的股權分散型企業(yè)與中國的股權集中型企業(yè)之間、上市公司間敵意收購及其相關(guān)的融資便利(影響到股東轉讓公司權益的便利程度)之間等， 這些差別體現出中外之間所處的不同制度性發(fā)展階段。至于關(guān)系到EVA核心理念的股東行為特征，更是在中外各方表現出強烈的反差。例如美國公司的股東因遠離經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)、信息不對稱(chēng)而對公司短期業(yè)績(jì)，尤其是對權益資本成本的收益抵償高度敏感，而中國企業(yè)因股東或出資人代表(如國資委)對經(jīng)營(yíng)的整體情況、長(cháng)期表現甚至社會(huì )責任較為關(guān)心，以及對經(jīng)營(yíng)信息的占有優(yōu)勢等方面的因素而傾向于股東價(jià)值的中長(cháng)期體現、傾向于跨越短期價(jià)值(EVA)導向的發(fā)展戰略。此外，中外企業(yè)在實(shí)施EVA的動(dòng)機方面也存在著(zhù)根本性的區別。美國企業(yè)著(zhù)眼于股價(jià)(與分散的、遠離經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)的小股東行為相適應)，而中國企業(yè)更加重視規模、速度和市場(chǎng)份額，只不過(guò)利用EVA以緩解、減輕增長(cháng)過(guò)程中的資源代價(jià)罷了。這些差異的存在決定了在中國，EVA的引入必然應以戰略要求為歸依、EVA必須服從于戰略并在戰略引導下實(shí)現與經(jīng)營(yíng)的協(xié)同和有機融合。更何況央企作為中國經(jīng)濟在全球范圍爭奪生存空間的唯一核心力量，其除了自身的發(fā)展戰略之外，還需服從于國家戰略的要求。

　　基于以上認識，筆者重新審視了央企負責人第三個(gè)任期的管理模式及其定位， 發(fā)現作為標志性的這一階段的價(jià)值管理，嚴格地說(shuō)應當是第二個(gè)任期戰略管理階段的延伸和擴展，其實(shí)質(zhì)是一種“戰略+價(jià)值”的二元管理模式，是以?xún)r(jià)值創(chuàng )造源泉為基礎、以戰略為導向的價(jià)值創(chuàng )造激勵模式。國務(wù)院國資委有關(guān)經(jīng)濟增加值(EVA)考核《辦法》中并行規定的利潤與EVA考核指標，即是對這一雙重管理模式的清晰注解。因此，當EVA經(jīng)典理念應用于中國時(shí)，應將其修正、改造為“股東價(jià)值的長(cháng)期最大化”和“戰略導向的EVA”，或“既定戰略目標下EVA與經(jīng)營(yíng)的有機融合”。

　　當前，EVA經(jīng)典或書(shū)本教條在中國還大有市場(chǎng)，如果我們簡(jiǎn)單照搬國外的經(jīng)典教條，一味追求短期EVA或股東價(jià)值，罔顧本土相關(guān)領(lǐng)域內業(yè)已形成并且繼續深化的國產(chǎn)化方法改造、戰略與價(jià)值融合的系統性實(shí)踐(地方國資委、地方國企等)以及不斷涌現的可資借鑒的EVA案例，就是自動(dòng)放棄了企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略和利益，或者拱手讓出與國外跨國企業(yè)競爭的地盤(pán)，或者甘當跟隨國外企業(yè)的二三流附庸，最終難以避免地走上一條與自身發(fā)展戰略、國家戰略使命相背離的歧路。對仍處于全球競爭劣勢的中國央企來(lái)說(shuō)，只有將這一階段(甚至今后若干階段)定性為“戰略+價(jià)值”、“戰略導向的價(jià)值創(chuàng )造”的二元管理模式，才能徹底跳出經(jīng)典理論教條所營(yíng)造的誤區，避免重蹈許多國內外企業(yè)實(shí)施EVA失敗的覆轍。

　　中國央企價(jià)值提升路徑

　　央企由政策推動(dòng)的EVA考核，原本看來(lái)不過(guò)是一年兩次常規性的工作(下達考核指標并分解目標值、對上年數據進(jìn)行EVA測算并與其他指標共同計算考核得分與激勵性薪酬)， 可一旦啟動(dòng)，卻發(fā)現為提高EVA指標需要輾轉追蹤到作為EVA源泉的利潤、資產(chǎn)(存量)處置與資本支出(增量)節約的循環(huán)路徑中去。而為了避免一項經(jīng)營(yíng)決策(如研究支出)或投資決策(如設備更新或資產(chǎn)購買(mǎi))引起的利潤和EVA此消彼長(cháng)的兩難處境，又不得不屈從于兼顧各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)間協(xié)同與融合的掙扎之中。這種種圍繞著(zhù)價(jià)值創(chuàng )造源泉的充實(shí)、戰略與價(jià)值間沖突的平息所作的努力，正是戰略與價(jià)值二元管理模式引發(fā)的管理變革的實(shí)質(zhì)內容。

　　這種源于由產(chǎn)權集中所代表的中國特色的EVA應用環(huán)境、由控制性股東既偏好中長(cháng)期發(fā)展且忌諱資金成本過(guò)高的戰略、價(jià)值多重目標(外加社會(huì )責任及其他)，使得集團公司在采用一刀切的做法時(shí)，或者雖有個(gè)性化部署的愿望但卻缺乏應對復雜局面的手段時(shí)，常處于尷尬的境地。尤其在既定實(shí)施方案下，EVA測算結果決定了(綜合)考核得分，進(jìn)而決定企業(yè)間競爭性排名和表現檔級，最后又關(guān)系到企業(yè)負責人的激勵性薪酬時(shí)，簡(jiǎn)單化做法及其后果將會(huì )是更加敏感、糾結。

　　如何在這樣一種管理變革中提升股東價(jià)值、處理好戰略與價(jià)值的關(guān)系？接下來(lái)的工作千頭萬(wàn)緒，但有三項宜給予頭等優(yōu)先安排。

　　首先，以EVA應用方法的國產(chǎn)化改造為基礎，建立針對分屬不同細分產(chǎn)業(yè)的集團成員企業(yè)的EVA測算、會(huì )計調整、權益資本成本、綜合業(yè)績(jì)考核、激勵性薪酬、同行業(yè)上市公司對標、關(guān)鍵驅動(dòng)因素量化分析的集成式方案模板，其初步框架見(jiàn)右上圖。

　　這一體現業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)模式、投資與資本運作的集成、細分加詳盡注釋的方案模板，可作為集團公司制定其成員企業(yè)EVA實(shí)施方案的基礎，待“EVA適配度調研”完成后，即可通過(guò)“瘦身”或針對性處理，成為適用于各成員企業(yè)的個(gè)性化方案，由此保證方案的全面、系統與制定過(guò)程的高效率。

　　模板中體現的部分國產(chǎn)化改造內容包括：1. 將經(jīng)典方法中的加權平均資本成本簡(jiǎn)化為唯一的權益資本成本，以糾正經(jīng)典方法計算口徑不一致的問(wèn)題(WACC或統一的綜合資本成本率一般會(huì )高估實(shí)際債務(wù)資本成本率，從而人為減少EVA的數額)；2.以筆者建立的“經(jīng)稅收優(yōu)惠調整的企業(yè)所得稅稅率”取代標準所得稅稅率，以解決經(jīng)典方法在中國稅法環(huán)境下對EVA數額的人為減少；3.根據不同行業(yè)中的業(yè)務(wù)特性和商業(yè)模式區分遞延所得稅資產(chǎn)和負債，使相關(guān)會(huì )計調整具有針對性且不對業(yè)務(wù)構成負面影響；4.區分中美兩國在會(huì )計準則方面的區別，建立供企業(yè)參考的研究與開(kāi)發(fā)不同階段的界定口徑，以便對準則未予允許資本化的研究支出，通過(guò)EVA進(jìn)行會(huì )計調整(資本化)；5.在考核方面補充EVA的與同行業(yè)上市公司對標考核或評價(jià)，以保證當外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大、逆向變化時(shí)對企業(yè)負責人業(yè)績(jì)貢獻衡量的客觀(guān)性和公正性，并在此基礎上進(jìn)行EVA關(guān)鍵驅動(dòng)因素的量化分析；6.在EVA激勵性薪酬方面，建立兼顧社會(huì )容忍度與政府監管部門(mén)認同度的“上不封頂”的股東價(jià)值分享機制；7.建立以?xún)r(jià)值創(chuàng )造源泉為基礎的“EVA實(shí)施效果客觀(guān)評價(jià)指標體系”；8.構建“經(jīng)營(yíng)與投資－EVA測算－綜合考核計分－激勵薪酬的聯(lián)動(dòng)運算、方案優(yōu)選模擬系統”，以此作為經(jīng)營(yíng)與投資決策支持系統(量化模型)；9.建立以并表為基礎的EVA考核指標目標值逐層向下分解模型。

　　其次，建立“EVA適配度調研”方法體系。主要涉及EVA各可能的會(huì )計調整事項分別對各類(lèi)業(yè)務(wù)(產(chǎn)品和服務(wù))、經(jīng)營(yíng)模式(產(chǎn)業(yè)或價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節的運作方式)、資本支出等的作用和盈利創(chuàng )造空間。更為重要的是，針對資產(chǎn)的形成方式、資產(chǎn)收益率提升空間、資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式(關(guān)系到資本節約的外包或租賃方式的可行性)、資產(chǎn)的處置約束(國有資產(chǎn)保增值底線(xiàn)及處置成本)以及對資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的戰略要求，并且從另一個(gè)維度，結合資產(chǎn)的幾種形態(tài)(閑置、低效或低開(kāi)工率經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn))及其各自在總資產(chǎn)中的比例，設計“企業(yè)資產(chǎn)特性及節約必要性、可行性調研模型(矩陣)”。通過(guò)這一矩陣生成的權益資本成本率，將實(shí)現既節約資本使用、提高資本效益，又支持戰略導向的業(yè)務(wù)發(fā)展與投資并購。比較經(jīng)典方法中那種純學(xué)術(shù)性質(zhì)的市場(chǎng)化模型，明顯地既服從了戰略，又協(xié)同了經(jīng)營(yíng)。

　　第三，央企在制定EVA實(shí)施方案時(shí)，較為合理的策略是選擇一二家經(jīng)營(yíng)性的成員企業(yè)，運用以上方法進(jìn)行EVA實(shí)施的深度試點(diǎn)，而對其他成員企業(yè)則暫行采用簡(jiǎn)單的甚至是照搬國資委的辦法。通過(guò)試點(diǎn)，以求“暴露問(wèn)題、磨合方法、總結經(jīng)驗、樹(shù)立標桿”，并且為試點(diǎn)經(jīng)驗的移植和在集團內的推廣奠定基礎。

　　(作者現任北大縱橫管理咨詢(xún)集團合伙人、魯賓數唯軟件北京有限公司董事、多家國資委與特大型企業(yè)的簽約咨詢(xún)顧問(wèn))