盡管高盛暴露出不少問(wèn)題，但依舊成為國內眾投行，特別是一些新型投行爭先效仿的對象。那么，這些新型投行陣營(yíng)里，誰(shuí)最有可能成為中國的高盛？

　　此番新型投行專(zhuān)題，《融資中國》特意選擇了第一陣營(yíng)四大領(lǐng)軍機構：華興資本、易凱資本、漢能投資和漢理資本，并對四位創(chuàng )始人進(jìn)行專(zhuān)訪(fǎng)。

　　我們發(fā)現，四大機構如同其創(chuàng )始人一般，深烙著(zhù)各自異常鮮明的DNA。

　　玩F1的包凡有點(diǎn)猛，帶領(lǐng)其團隊，以較快的加速度潛行，越戰越勇；

　　盡管有時(shí)候在項目決策中被同事否定，但喜歡民主的王冉始終風(fēng)度翩翩，穩扎穩打，保持著(zhù)良好的市場(chǎng)口碑；

　　實(shí)業(yè)家出身的陳宏，其競爭視野是國際大投行，他不服輸，欲拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)地，正在向行業(yè)大鱷發(fā)起正面交鋒；

　　投行服務(wù)投資、投資為主顧問(wèn)為輔、不投不做的錢(qián)學(xué)鋒，頗為另類(lèi)。

　　追尋他們的發(fā)展軌跡，展望其未來(lái)構想，個(gè)個(gè)不可小視。誰(shuí)敢說(shuō)他們當中，未來(lái)不會(huì )橫空出世一個(gè)中國的高盛和摩根士丹利？當然，也許這個(gè)過(guò)程會(huì )很漫長(cháng)，而且可能會(huì )經(jīng)過(guò)復雜融合。

　　他們中真的會(huì )誕生出高盛嗎？盡管現在難以斷言，但至少是一股潛在的力量。

　　“新型投行”不是一個(gè)有標準定義的概念，但他們通常有這樣的特征：以顧問(wèn)業(yè)務(wù)為核心，主要服務(wù)于新興經(jīng)濟體中的高成長(cháng)企業(yè)；沒(méi)有承銷(xiāo)商資質(zhì)，不能參與資本市場(chǎng)IPO或再融資當中的承銷(xiāo)；其自身的成長(cháng)，更多的是依托了國際資本與中國企業(yè)，以及中國經(jīng)濟本身的全球化進(jìn)程。

　　搶灘并購

　　新型投行在企業(yè)融資、并購、IPO過(guò)程中充當財務(wù)顧問(wèn)。這幾類(lèi)業(yè)務(wù)中，IPO項目由于總量的限制，難以大展拳腳。而在中國目前這樣一個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)中，對融資的需求層出不窮，尤其在新興的民營(yíng)經(jīng)濟中，并且，這類(lèi)企業(yè)融資的規模通常對大投行不具備吸引力，因此，成就了新型投行成長(cháng)的一片沃土。但隨著(zhù)市場(chǎng)越來(lái)越有效、越來(lái)越透明，新型投行在這項服務(wù)中的價(jià)值體現將越發(fā)不明顯，盡管這個(gè)業(yè)務(wù)不是簡(jiǎn)單建立在信息不對稱(chēng)的基礎上。因此，單一的融資業(yè)務(wù)只能是一個(gè)階段性的生存之道，難以成為立行之本。面對發(fā)展的瓶頸，各家機構紛紛探尋一種可持續的發(fā)展模式。大多數機構的選擇是調轉船頭，搶灘并購，例如易凱、華興、漢能等；也有一些機構，在投資的路上越走越遠，例如漢理資本。

　　平衡的藝術(shù)

　　不管是融資還是并購，作為財務(wù)顧問(wèn)，除了為自己所代表的一方爭取到最大的利益，更關(guān)鍵的是要平衡好買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系。新型投行主要的收入模式是從交易金額中按一定的比例抽取傭金，他們稱(chēng)之為“成功費”。何謂成功？交易的達成即為成功。如何達成？前提是平衡好各方的利益。因此，新型投行在某種程度上是在演繹一種平衡的藝術(shù)。

　　首先，買(mǎi)家與賣(mài)家之間的平衡。

　　買(mǎi)家與賣(mài)家有著(zhù)最為直接的利益沖突，這也是新型投行每天都要面對的一組矛盾。易凱資本王冉告訴《融資中國》記者：“我們并不愿意在每單交易上一定要幫客戶(hù)沖出全世界最高的價(jià)格。因為系統性地去欺詐任何一方，都做不長(cháng)久。我們追求的是穩健、平衡和共贏(yíng)。”

　　華興資本包凡認為：“任何事情，如果能做到雙贏(yíng)，對大家來(lái)說(shuō)是最合適的。交易過(guò)程中，如果一方太強勢，把另一方逼得太難受，長(cháng)遠來(lái)說(shuō)會(huì )有很多后遺癥。”

　　“投資價(jià)格并不是企業(yè)的利益所在。任何一個(gè)項目，如果以最高的價(jià)格賣(mài)出去，結局往往都不是太好。”漢理資本錢(qián)學(xué)鋒說(shuō)。

　　其次，新型投行與所代表和服務(wù)的企業(yè)之間的平衡。

　　為了使收入來(lái)源更加穩定和多樣化，新型投行越來(lái)越多地在參與融資的項目中去做小股權的投資。某種程度上，這是對投行與所服務(wù)的客戶(hù)之間的利益一致性的一種挑戰。“在那些項目中，為了避免利益沖突，一開(kāi)始我在服務(wù)客戶(hù)時(shí)，不會(huì )既做你的財務(wù)顧問(wèn)又要求投資，我就是純粹的財務(wù)顧問(wèn)，投不投資我不知道，因為價(jià)格還沒(méi)確定。另外，我們自己永遠不會(huì )去領(lǐng)投。當企業(yè)與領(lǐng)投的機構就價(jià)格達成一致后，如果我們認為這個(gè)價(jià)格已經(jīng)很高了，那當然就不會(huì )再投資；如果價(jià)格還有空間，而客戶(hù)也愿意長(cháng)期一起發(fā)展，那我們就投資。如果客戶(hù)不愿意，或者領(lǐng)投的投資人不愿意，我們不會(huì )強求。”王冉說(shuō)。

　　“你如果幫他做融資，企業(yè)通常愿意讓投行入股，不存在爭取投資權利的問(wèn)題。從方式上，我們只是跟投。在兩個(gè)身份中，主要還是站在企業(yè)一方去幫助他融資。”錢(qián)學(xué)鋒說(shuō)。

　　最后，新型投行與投資人之間的平衡。

　　新型投行總是代表企業(yè)參與到與投資方的談判和議價(jià)中，在這個(gè)層面，二者是對立的；但是投資方也是其重要的項目來(lái)源，在這個(gè)層面，二者是合作的。競爭與合作之間怎樣能達到一個(gè)完美的平衡？

　　王冉告訴記者，對于向自己推薦項目的投資人，他回報的方式是：“下一個(gè)項目，如果適合這個(gè)投資者，那我優(yōu)先向他推薦，但在這個(gè)項目里，我只能代表客戶(hù)，不會(huì )因你的存在而抵觸其他投資機構，因為那樣會(huì )損害客戶(hù)的利益。”

　　包凡則表示：“既然受雇于企業(yè)，肯定會(huì )按照最專(zhuān)業(yè)的方式去做。作為投資機構，往往也會(huì )非常尊重投行的專(zhuān)業(yè)。”

　　發(fā)行定價(jià)難以作為

　　2010年12月，國內民營(yíng)電子商務(wù)企業(yè)當當網(wǎng)在紐交所上市交易，上市首日其股票收盤(pán)價(jià)較發(fā)行價(jià)大漲86.94％。漲幅過(guò)高，在某種程度上確實(shí)意味著(zhù)發(fā)行定價(jià)存在不合理，象征著(zhù)這條華麗的上揚曲線(xiàn)背后是原始股東利益的葬送。該事件在引發(fā)對中國企業(yè)海外上市中與各方博弈的討論外，也讓人思考，誰(shuí)才是中國民營(yíng)企業(yè)利益的真正代表？答案自然不是高盛、摩根，也自然不是中金、中信。那新型投行能否會(huì )是答案？

　　在某種程度上，新型投行與民營(yíng)企業(yè)確實(shí)有著(zhù)更一致的利益出發(fā)點(diǎn)，但在IPO的過(guò)程當中，對于定價(jià)，新型投行確實(shí)難以作為，尤其當企業(yè)選擇了華爾街。

　　“在IPO過(guò)程中，確實(shí)有信息的不對稱(chēng)，承銷(xiāo)商的信息是最多的，作為企業(yè)的財務(wù)顧問(wèn)，直接去跟他碰撞是沒(méi)有意義的，因為他有的信息你是沒(méi)有的。因此，財務(wù)顧問(wèn)只能依靠自己的判斷，給企業(yè)正確的建議，由企業(yè)來(lái)面對承銷(xiāo)商。在這個(gè)過(guò)程中如何把握分寸，到底什么時(shí)候應該相信承銷(xiāo)商，什么時(shí)候應該挑戰他，需要很多經(jīng)驗。”王冉說(shuō)。對于定價(jià)，王冉認為：“在極度不公平的環(huán)境下，新型投行會(huì )起到一定作用，成為發(fā)行企業(yè)的一個(gè)保險機制；但如果不是極度不公平，新型投行在這一點(diǎn)上發(fā)揮的空間就相對有限。”

　　“說(shuō)到底還是一個(gè)利益的問(wèn)題。在目前這個(gè)市場(chǎng)中，中國任何一家公司去海外IPO，對這些大投行來(lái)說(shuō)僅是一單生意，而那邊對應的機構投資人是日復一日、年復一年給他們帶來(lái)生意的人。選擇了華爾街，就只能接受這個(gè)市場(chǎng)的游戲規則，除非你有實(shí)力破了它的規矩。”包凡說(shuō)。

　　華興資本締造加速度

　　在今天，國內主流券商因并購業(yè)務(wù)收費低、交易復雜而將其視為雞肋，而多數新型投行卻已將并購作為了業(yè)務(wù)發(fā)展的重中之重，華興即是如此

　　在國內一流的新型投行中，華興資本的發(fā)展尤為迅猛。成立于2005年初，短短幾年間，已在行業(yè)中占據了自己的一席之地。點(diǎn)開(kāi)其創(chuàng )始人包凡的微博，個(gè)人標簽中，除了“金融工作者”、自命的“偽經(jīng)濟學(xué)家”外，還有“F1狂人”一詞。雖然我們不能把一個(gè)企業(yè)的成敗與創(chuàng )立者的個(gè)人愛(ài)好簡(jiǎn)單聯(lián)系起來(lái)，但創(chuàng )始人的性格確實(shí)在很大程度上影響著(zhù)這個(gè)企業(yè)的發(fā)展節奏。
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　　發(fā)展加速度

　　在新型投行中，華興資本不是發(fā)令槍響后第一個(gè)沖出起跑線(xiàn)的機構，但卻憑借著(zhù)行進(jìn)過(guò)程中的加速度，進(jìn)入到行業(yè)領(lǐng)跑軍團之列。談及原因，包凡認為，“第一，華興沒(méi)有犯特別大的戰略上的錯誤，專(zhuān)注于核心的投行業(yè)務(wù)，沒(méi)有想多元化去做投資等；第二，在發(fā)展的過(guò)程中，有較強的執行力。每次我們說(shuō)做一件事，基本上能做到，而且在兩年里能有成效。”華興2005年成立，先是做募資業(yè)務(wù)，服務(wù)于TMT行業(yè)；2006年開(kāi)始覆蓋到傳統行業(yè)，到今天為止，傳統行業(yè)（TMT之外）占了業(yè)務(wù)總量的30％，并且還在成長(cháng)；2007年，提出發(fā)展并購業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品角度，并購目前差不多占了華興近半壁江山，未來(lái)這一比例還會(huì )提高；從2008年起，涉足國內人民幣基金市場(chǎng)，到2010年，三分之一的募資已經(jīng)是人民幣，而不是美元。“第三，在每個(gè)行業(yè)里，我們都力爭把其中最優(yōu)秀的企業(yè)，發(fā)展成為我們的客戶(hù)，最起碼是前三名中的。質(zhì)量稍微差一點(diǎn)的企業(yè)，生意其實(shí)也可以做，但我們可能選擇不做，因為我們更愿意找到一個(gè)可以長(cháng)期合作的對象，雖然也有看走眼的時(shí)候，但我們努力做到這一點(diǎn)。”

　　代言新經(jīng)濟中的民營(yíng)企業(yè)

　　包凡認為，每一家投行或者一類(lèi)投行的崛起，都與其最核心的一群客戶(hù)有關(guān)，例如“歐洲皇室撐起了羅希爾德，洛克菲勒撐起了摩根，猶太人撐起了高盛，香港家族撐起了百富勤。”

　　中國現在的民營(yíng)企業(yè)，尤其在新經(jīng)濟里的民營(yíng)企業(yè)，同樣需要自己的投行。但往往這些企業(yè)體量較小，并不被國際大投行及國內主流的券商足夠地關(guān)注和重視。包凡認為這正是他想進(jìn)入的，目前還稱(chēng)得上藍海，具有很好成長(cháng)性的市場(chǎng)。“新型投行中也有服務(wù)于國企的，但對于華興，新經(jīng)濟中的民營(yíng)企業(yè)就是我們的核心客戶(hù)。”包凡對《融資中國》記者說(shuō)。

　　目標全服務(wù)的投行

　　華興資本到現在是第六個(gè)年頭，已經(jīng)度過(guò)了創(chuàng )立初期的艱難，積累了一定的客戶(hù)資源，但業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)對任何一家尋求發(fā)展的企業(yè)都是永無(wú)止境的話(huà)題。對于華興，除了主動(dòng)尋找客戶(hù)，同時(shí)也在主動(dòng)地培養客戶(hù)。“對以往合作過(guò)的客戶(hù)，內部人員會(huì )有一個(gè)明確的覆蓋，定期拜訪(fǎng)，了解他們的需求，包括為他們創(chuàng )造一些需求出來(lái)；其次，我們有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的研究團隊負責看一些新的領(lǐng)域，包括現有領(lǐng)域里一些新的方向，每當有我們認為比較優(yōu)秀的企業(yè)浮出水面時(shí)，我們都會(huì )主動(dòng)拜訪(fǎng)，為他們帶去一些好的主意。”包凡說(shuō)。除了主動(dòng)出擊外，包凡認為：“這個(gè)行業(yè)里口碑是最重要、最核心的，當我們做了一些比較好的項目，無(wú)論是我們的客戶(hù)，還是相關(guān)的投資人，都可能會(huì )推薦一些項目過(guò)來(lái)，這也是一個(gè)很重要的項目渠道。”

　　投行最基本的融資業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是為需要融資的一方找到適合的投資人，為有投資意愿的機構找到合適的投資標的。這個(gè)業(yè)務(wù)存在的前提，首先就是投資人與資金需求方之間存在信息的不對等。包凡認可這個(gè)不對等的存在，但并不認可投行將其所做的融資業(yè)務(wù)的核心附加值建立在這個(gè)基礎上。

　　“如果說(shuō)把我們所做的融資業(yè)務(wù)的核心附加值建立在買(mǎi)方和賣(mài)方的信息不對等上，這是錯誤的，這個(gè)生意是做不久的，因為市場(chǎng)只會(huì )越來(lái)越有效，信息只會(huì )越來(lái)越對等。”包凡說(shuō)，“在一個(gè)融資項目中，作為財務(wù)顧問(wèn)，我們要進(jìn)行前期的調研，幫助公司制定融資策略和方案，讓企業(yè)知道他在市場(chǎng)中的真實(shí)價(jià)值，知道最適合他的投資人是誰(shuí)；投資人一方，通過(guò)我們的流程和服務(wù)，實(shí)際上也能夠真正地認可企業(yè)的價(jià)值。華興的業(yè)務(wù)中有80％以上的融資項目，都是B輪以上的融資，在這之前都已經(jīng)有投資人進(jìn)入了，這種企業(yè)與投資人之間并不存在信息的不對等。”

　　投資方與被投企業(yè)之間，由于是站在交易的完全對立面，存在對交易標的截然不同的認識基礎，即使通過(guò)直接談判也難以達成共識。作為第三方，并且更大程度與企業(yè)方利益一致的財務(wù)顧問(wèn)，其對交易標的所做的合理估值能更容易獲得出售方的認同，并且，他們能用更專(zhuān)業(yè)的語(yǔ)言和技巧向投資人全面展示標的的價(jià)值，因此，能提高整個(gè)交易的效率。

　　除了融資，另一個(gè)更寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域正嶄露頭角，那就是并購。在今天，國內主流券商因并購業(yè)務(wù)收費低、交易復雜而將其視為雞肋，多數新型投行卻已將并購作為了業(yè)務(wù)發(fā)展的重中之重，華興即是如此。與融資業(yè)務(wù)相比，并購在產(chǎn)品特性上存在很大的差異，對人員和機構提出了新的挑戰。

　　“第一，并購是建立在對行業(yè)深刻理解基礎之上的，你得知道什么樣的買(mǎi)家適合什么樣的賣(mài)家，并且要有充分的理由說(shuō)服雙方；第二，在并購中，你所打交道的人都是公司里最高級別的，因此，需要有更高層面的交往能力；第三，并購的技術(shù)復雜性高，華興正在做一個(gè)國內的并購案，可能是創(chuàng )業(yè)板目前最大、最復雜的一個(gè)并購，整個(gè)流程需要8到12個(gè)月；最后就是在并購過(guò)程中，很少有哪方是必須要做這個(gè)交易，不確定因素特別多，任何時(shí)候都可能發(fā)生改變。”包凡說(shuō)。

　　作為新型投行，若想在這個(gè)領(lǐng)域不斷突破，包凡認為最關(guān)鍵的是要不斷地提高交易的成功率，此外，培養或吸收更多的人才滿(mǎn)足交易的需求。

　　對于華興的未來(lái)，包凡說(shuō)：“成為一個(gè)全服務(wù)的投行，這個(gè)日子是遲早的。在國內會(huì )有一些外部限制，但在海外未必是這樣，我們不光局限在某一個(gè)區域中發(fā)展。”

　　直投只做天使

　　華興以自有資金投入到所參與的項目中去，為數并不少，“每年留存的利潤中，很大一部分是重新投到了這些項目當中。”包凡說(shuō)。但對于管理第三方的資金，包凡的基本觀(guān)點(diǎn)是：“不去做PE、VC，要做只做市場(chǎng)上相對短板的產(chǎn)品，例如天使投資。”

　　包凡告訴《融資中國》記者：“基金這個(gè)行業(yè)實(shí)際上就是二八法則，甚至是一九法則，中國做基金的人，真正賺到錢(qián)的只有10％，剩下的90％都是賺吆喝，大部分的利潤都集中在極少部分人手里，意味著(zhù)你只有在這個(gè)行業(yè)里做到前10％，才真正有大錢(qián)賺。像我們這樣的新型投行去做基金，優(yōu)勢何在？此外，如果投資成為我的主營(yíng)業(yè)務(wù)，當我再去做投行業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì )與客戶(hù)有很大利益上的沖突，與其他投資人在某種程度上也成為了競爭者。在華爾街，只有利益一致，才能互相信任。”

　　此外，包凡認為，做基金還面臨一個(gè)人員上的問(wèn)題，有可能會(huì )分散現有合伙人團隊對核心業(yè)務(wù)的關(guān)注度，并且，投行業(yè)務(wù)做得好的人未必投資做得好。若是重新招人，也存在很大的風(fēng)險。“兩種結果，一種做得好，那他肯定要鬧獨立。在基金這個(gè)行業(yè)里，錢(qián)永遠是跟著(zhù)人走的，投資人是跟著(zhù)基金經(jīng)理走的，只要他做得好，遲早要出去；另一種結果是做得不好，那就把錢(qián)賠掉了。像我們這樣的投行，第一期基金往往募資的對象都是自己的客戶(hù)，包括身邊的朋友，基金的失敗必然也影響到機構的口碑。對華興來(lái)說(shuō)，在一個(gè)細分領(lǐng)域里面做老大，永遠比在一個(gè)所謂的不錯的領(lǐng)域里扮演二三流的角色要有價(jià)值。”包凡說(shuō)。

　　而對于早期的天使項目，包凡認為是目前市場(chǎng)上比較稀缺的，并且與自身的業(yè)務(wù)具有互補性。“投一些早期的公司，未來(lái)融資都會(huì )通過(guò)我們的平臺來(lái)做，這一類(lèi)的投資我們會(huì )做，但通常是找到一個(gè)很好的外部團隊來(lái)挑大梁，華興自己的合伙人很少參與。”包凡說(shuō)。

　　易凱資本十年磨一劍

　　私募融資業(yè)務(wù)未來(lái)還會(huì )存在，但從長(cháng)期戰略講，可能不是易凱最重要的業(yè)務(wù)；近期其業(yè)務(wù)發(fā)展的核心是并購；中期會(huì )增加資產(chǎn)管理；IPO是中長(cháng)期一定要考慮的業(yè)務(wù)，但這個(gè)領(lǐng)域有比較剛性的進(jìn)入壁壘，只能通過(guò)與海外投行、國內券商合作的模式參與，到一定階段后也許可以通過(guò)股權合作、設立合資公司等方式更加深入地參與

　　在新型投行第一陣營(yíng)中，易凱的成立時(shí)間較早，迄今已有十年光景，但其團隊規模卻已被多家同行趕超。有人說(shuō)其發(fā)展過(guò)于穩健，面對質(zhì)疑，易凱創(chuàng )始人王冉一笑置之。穩健，正是他刻意為易凱打造的風(fēng)格和形象，他更愿意把這種穩健視作是品質(zhì)的保證。

　　一個(gè)精品的團隊，在用心血細細打磨著(zhù)一把劍，這把劍必定熠熠生輝。

　　發(fā)展皆于計劃

　　“我們的業(yè)務(wù)收入除了2008年沒(méi)有太高的增長(cháng)，基本從2004年開(kāi)始每年都是翻番的，但是我們的人數沒(méi)有。我們盡量創(chuàng )造一個(gè)機制留住好的人才，提高人均產(chǎn)出。”王冉告訴《融資中國》記者，“在認為需要發(fā)力的地方，我們會(huì )采取一些比較積極的作法，例如在健康產(chǎn)業(yè)、消費品領(lǐng)域，今年需要投入更多的人員，此外，并購部也會(huì )大力招人。從目前的計劃來(lái)看，到今年年底，團隊大概會(huì )到40人左右的規模，這個(gè)擴張速度與我們的業(yè)務(wù)增長(cháng)的需求相匹配。”

　　在業(yè)務(wù)層面，王冉告訴記者：“私募融資在未來(lái)還會(huì )存在，但從長(cháng)期的戰略上講，可能不是我們最重要的業(yè)務(wù)；近期易凱業(yè)務(wù)發(fā)展的核心是并購；中期會(huì )增加資產(chǎn)管理；IPO是中長(cháng)期一定要考慮的業(yè)務(wù)，但這個(gè)領(lǐng)域有比較硬性的進(jìn)入壁壘，只能通過(guò)與海外投行、國內券商合作的模式參與，到一定階段后也許可以通過(guò)股權合作、設立合資公司等方式更加深入地參與。”

　　從服務(wù)對象上，高成長(cháng)的行業(yè)始終是易凱關(guān)注的核心，例如健康產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)。“我們要選擇在未來(lái)三十年里最具有成長(cháng)性的，或者在整個(gè)中國經(jīng)濟中最具有活力的行業(yè)。在過(guò)去十年的全球經(jīng)濟中，互聯(lián)網(wǎng)孕育了一批超大量級的公司，在未來(lái)三十年中，健康產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)領(lǐng)域也會(huì )有機會(huì )孕育出這樣的巨頭。石油礦產(chǎn)等資源性行業(yè)，至少在未來(lái)兩三年內我們是肯定不會(huì )去碰的。”王冉說(shuō)。

　　對于其個(gè)人在易凱中的定位，王冉笑言自己經(jīng)常在合伙人會(huì )議上被否，但他欣賞這種民主的氣氛。“在我的工作中，會(huì )更關(guān)注培養一種機構化的能力，有時(shí)候我會(huì )有意地不介入太多具體項目的決策。在樹(shù)立公司的核心價(jià)值觀(guān)，確立公司的發(fā)展方向和戰略，還有打造市場(chǎng)形象方面，我覺(jué)得我應該做更多的事情。我的理想狀態(tài)是大致30％到40％的時(shí)間來(lái)做這種戰略思考，以及圍繞這種戰略思考的行動(dòng)；有25％到30％的時(shí)間做人力資源；有10％到15％左右的時(shí)間是做一些長(cháng)期的客戶(hù)關(guān)系維護；剩下25％左右的時(shí)間用于做一些比較大的項目?，F在最大的問(wèn)題是在人力資源方面投入還不夠多，今年在這上面要定出一些量化的指標。從長(cháng)期看，我們這幾家領(lǐng)先的新型投行，真正決定誰(shuí)會(huì )勝出的只有一件事，那就是核心合伙人對人力資源的重視程度。”王冉說(shuō)。
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　　為客戶(hù)創(chuàng )造強勢地位

　　作為投行，其價(jià)值的體現是多元的，但作為交易一方的代表，能讓客戶(hù)在交易中體現出相對強勢的地位，是達到理想目標的一種保障。

　　湖南廣電旗下的電視購物網(wǎng)站平臺——快樂(lè )購，在2010年進(jìn)行A輪融資，并成功引入弘毅、中信產(chǎn)業(yè)基金、紅杉三家投資機構，溢價(jià)之高，令與快樂(lè )購有著(zhù)血緣關(guān)系的達晨創(chuàng )投也望而卻步。易凱正是這個(gè)項目中快樂(lè )購一方的財務(wù)顧問(wèn)。“通常，當進(jìn)入到盡職調查階段，投資方與被投企業(yè)就應相互鎖定，企業(yè)不能再同時(shí)接受另一家投資機構的盡職調查。若這個(gè)過(guò)程當中不排他，那么最后企業(yè)與某一方投資者達成協(xié)議的同時(shí)需要對其他幾家已進(jìn)行盡職調查、但未達成合作的投資者進(jìn)行一定的補償。而在快樂(lè )購的這輪融資中，我們協(xié)調的結果是四家投資機構平行進(jìn)行盡職調查，對于最后出局的機構也無(wú)需進(jìn)行補償。這樣一個(gè)充滿(mǎn)競爭的過(guò)程能為企業(yè)創(chuàng )造最大的價(jià)值。”王冉說(shuō)，“雖然在成交的時(shí)點(diǎn)，價(jià)格看起來(lái)已經(jīng)很高，但其實(shí)那個(gè)價(jià)格在一年多以前就確定了，只不過(guò)中間又經(jīng)歷了漫長(cháng)的審批。若再往前推一年，在實(shí)際確定這個(gè)價(jià)格的時(shí)間點(diǎn)上，溢價(jià)更高。”

　　在另一個(gè)案子中，易凱所代表的客戶(hù)方——庫巴購物則處在了博弈的下峰。

　　“庫巴的模式，前期需要大量投入，然后通過(guò)很長(cháng)時(shí)間才能盈利，如果在融資上沒(méi)有趕上趟，后面就很難追趕，對它來(lái)講比較現實(shí)的選擇其實(shí)就是賣(mài)給某家公司。當時(shí)我們介入時(shí)，有一個(gè)家電制造企業(yè)希望能夠并購庫巴。但我們認為零售方跟制造方結合將來(lái)會(huì )有很大的沖突，所以我們建議他賣(mài)給一個(gè)渠道方。正好我們知道國美當時(shí)也感受到京東的壓力，一定要在電子商務(wù)領(lǐng)域有所開(kāi)拓。”王冉說(shuō)。經(jīng)過(guò)易凱的牽線(xiàn)搭橋，國美和庫巴坐到了同一張談判桌前。然而，在交易過(guò)程中，由于庫巴對資金的需求迫在眉睫，加之國美作為龐然大物的氣勢，把庫巴逼到了比較被動(dòng)的位置。造成這一局面的一個(gè)重要原因在于企業(yè)對融資時(shí)機把握不當。“庫巴找到我們時(shí)，賬上已經(jīng)快沒(méi)錢(qián)了，必須在兩個(gè)月之內把交易完成。好在還有那家家電制造企業(yè)在充當競爭者，可以抗一抗。”王冉說(shuō)，“善于融資的企業(yè)一定是在最不需要錢(qián)時(shí)融資。只有這樣，才能最大程度地掌握主動(dòng)權。”

　　“不過(guò)，對于庫巴來(lái)講，雖然在這個(gè)交易中比較弱勢，但因此有了一個(gè)新的平臺，作為管理層，只要能把公司做好，我相信仍然可以爭取到通過(guò)期權等其他方式來(lái)調整。”王冉告訴《融資中國》記者。

　　選擇可持續的服務(wù)對象

　　在易凱服務(wù)過(guò)的企業(yè)中，絕大多數經(jīng)過(guò)私募融資、上市、并購等行為，都在非常健康、良性地發(fā)展著(zhù)，如博納、小馬奔騰、東方風(fēng)行、中國票務(wù)在線(xiàn)、瑪薩瑪索、瑞爾齒科等。也有個(gè)別的在市場(chǎng)中漸行漸微，如橡果國際。橡果所在的電視直銷(xiāo)行業(yè)近幾年整體市場(chǎng)一直在萎縮，其銷(xiāo)售方式，甚至產(chǎn)品本身不斷受到市場(chǎng)質(zhì)疑。

　　“電視直銷(xiāo)在2005年到2007年這段時(shí)間，確實(shí)發(fā)展很好。那個(gè)時(shí)候，電子商務(wù)還沒(méi)有像今天這樣風(fēng)起云涌，真正意義上的電視購物也剛剛起步，整個(gè)中國零售渠道非常單一，加上當時(shí)很多電視臺有大量的垃圾時(shí)間，橡果用零售的方式幫助它們把這個(gè)垃圾時(shí)間商業(yè)化，這是一個(gè)基本的邏輯。但一旦這個(gè)前提發(fā)生變化，整個(gè)邏輯就會(huì )有問(wèn)題。這時(shí)就必須要轉型。”王冉說(shuō)。橡果模式是利用電視媒介推銷(xiāo)一系列新奇特的產(chǎn)品，并輔之以很高的噪音分貝來(lái)誘惑、感染顧客。新奇特的產(chǎn)品由于不具有普遍性和市場(chǎng)可比性，消費者難以知道其真實(shí)的成本，因此在銷(xiāo)售中可以帶來(lái)高毛利，以彌補電視廣告的高成本。這種模式在一段時(shí)間里確實(shí)取得了短暫的成功，但是并不具有可持續性。

　　相對這種模式而言，快樂(lè )購的電視購物模式具有更強的可持續性。“橡果好比是一輛賣(mài)盒飯的面包車(chē)，哪兒人多往哪走，但由于媒體成本和相關(guān)政策等問(wèn)題它往往只能大半夜開(kāi)出去。而快樂(lè )購則是一家24小時(shí)營(yíng)業(yè)的餐館，你隨時(shí)過(guò)來(lái)都有飯吃。”這是王冉常用的一個(gè)比喻。

　　從王冉的角度，他不愿意看到任何一家自己服務(wù)過(guò)的企業(yè)遭遇市場(chǎng)的滑鐵盧。“作為一個(gè)投行，從自身成長(cháng)的角度，我們對于那種在周期上看起來(lái)很火，但是對他的長(cháng)期盈利能力有疑問(wèn)的項目會(huì )越來(lái)越謹慎。我們會(huì )做更多像瑞爾齒科這樣的公司，因為中國人對牙齒、對健康的關(guān)注度一定會(huì )越來(lái)越高；像與電影相關(guān)的一些公司，因為對于文化的市場(chǎng)需求也是能看到的，而且是一種比較健康的需求。這樣的企業(yè)我們就愿意長(cháng)期服務(wù)，也許它不會(huì )有那種爆炸性的增長(cháng)，但它是可持續的。”王冉說(shuō)。

　　不與生態(tài)環(huán)境競爭

　　王冉認為：“投行如果只做顧問(wèn)業(yè)務(wù)，模式相對單一，現金流不夠穩定。大的投行在投行業(yè)務(wù)之外，往往還有自有交易、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)，所有這些加在一起形成了一個(gè)非常穩健的結構。對我們來(lái)講，未來(lái)除了顧問(wèn)業(yè)務(wù)，希望再形成補充性的收入來(lái)源或現金流來(lái)源，資產(chǎn)管理是一個(gè)。從我們自身的業(yè)務(wù)布局來(lái)講，它有一定價(jià)值，但我不認為它在短期內會(huì )構成我們主要的收入來(lái)源。”

　　在以往的案子中，易凱曾用自有資金參與過(guò)一些客戶(hù)的的投資并實(shí)現了很高的投資增值，如博納。今年易凱計劃成立一只聯(lián)投基金，這只基金在未來(lái)的投資重點(diǎn)仍然是易凱參與融資的項目。王冉坦言，自己并不試圖扮演價(jià)值發(fā)現者的角色：“我始終反對參與早期投資的基金，因為投行的核心能力與做一個(gè)天使或風(fēng)險投資人的核心能力是非常不一樣的。天使投資人的核心能力是能在茫茫人海中找到下一個(gè)馬云、馬化騰；而投行是企業(yè)到了一定階段，成為阿里巴巴、騰訊之后，會(huì )出現相應的需求，我們要能第一時(shí)間洞察到這些需求，在這個(gè)過(guò)程中為它們提供有價(jià)值的服務(wù)。試圖做一個(gè)天使投資基金為自己的投行業(yè)務(wù)培養項目的這種思路我認為是完全錯誤的。”

　　目前，易凱內部關(guān)于基金的討論多集中在對幣種的選擇上。“做人民幣的好處是現在調頭上A股的項目越來(lái)越多，但有一類(lèi)項目是做人民幣幾乎沒(méi)法參與的，那就是電子商務(wù)，這又是易凱重點(diǎn)關(guān)注和服務(wù)的行業(yè)之一。我們自己還在考慮，也有可能做一部分人民幣、一部分美元，兩邊能夠有一個(gè)匹配。這件事可能會(huì )在今年九十月份完成。”王冉說(shuō)。

　　對于直投更為長(cháng)期的想法，王冉告訴《融資中國》記者：“永遠不要去與自己的生態(tài)環(huán)境競爭，我們的生態(tài)環(huán)境是專(zhuān)注于投A輪、B輪、C輪的這些投資人。只有兩種投資我們是愿意參與的，一種是在我們的服務(wù)對象中做一些參與性的投資；另一類(lèi)是在時(shí)機、品牌、市場(chǎng)都成熟后，去做Buyout Fund（并購基金）。Buyout需要一套嚴謹的方法論，而不是更多地靠直覺(jué)，投行在交易時(shí)需要想象力，但一旦啟動(dòng)之后也必須要有方法論，二者非常接近。所以我們與PE、VC一定更多的是合作關(guān)系，而不是競爭。”

　　漢能投資實(shí)業(yè)家的謀略

　　新型投行無(wú)論在服務(wù)對象，還是交易類(lèi)型上都有自己相對細分的市場(chǎng)。并且，這一市場(chǎng)是目前國際大投行或國內主流券商并未特別關(guān)注和覆蓋的市場(chǎng)，這就創(chuàng )造了新型投行相對寬松的業(yè)態(tài)環(huán)境。如今，陳宏想主動(dòng)打破這種穩定的業(yè)態(tài)，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)地，向行業(yè)大鱷發(fā)起正面交鋒

　　1985年留學(xué)美國；1994年在美創(chuàng )立GRIC通信公司；1999年，帶領(lǐng)公司沖上納斯達克；2003年，回國創(chuàng )辦漢能投資集團。這段履歷屬于漢能主帥——陳宏。與多數國內一線(xiàn)新型投行創(chuàng )始人脫胎于海外大型金融機構、出走于華爾街不同，陳宏在其職業(yè)生涯的起始篇章中，角色是一名IT創(chuàng )業(yè)者、企業(yè)CEO。即使在今天漢能的發(fā)展中，這一痕跡還在持續產(chǎn)生著(zhù)影響。
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　　實(shí)業(yè)家心態(tài)

　　“做小公司不是我的夢(mèng)想。”陳宏告訴《融資中國》記者，“漢能的目標是做成與國際投行相競爭、有規模、有影響力的大的投資銀行機構。”陳宏毫無(wú)掩飾地描繪他胸中的宏圖大略，“我不追求交易數量，但希望單個(gè)交易的金額能達到一定規模。如果一單的金額能達到好幾億美金，我就進(jìn)入了與大投行競爭的行列。一個(gè)金額兩三億美金的并購案，漢能肯定做，但對有些投行來(lái)講，可能太大了，不一定能拿下來(lái)，而國際大投行也可能拒絕做，因為在他們眼里覺(jué)得太小。市場(chǎng)逐漸給很多不同定位的投行提供了空間，做大案子的、做中案子的、做小案子的，漢能現在主要做中案子，并在往上走。”在陳宏看來(lái)，不做一些有規模的交易，僅靠小案子的堆積，永遠都只能是一家小投行，而那，不是他的夢(mèng)想。

　　不輸給大投行

　　新型投行無(wú)論在服務(wù)對象，還是交易類(lèi)型上都有自己相對細分的市場(chǎng)。并且，這個(gè)市場(chǎng)是目前國際大投行或國內主流券商并未特別關(guān)注和覆蓋的市場(chǎng)。這就創(chuàng )造了新型投行相對寬松的業(yè)態(tài)環(huán)境。如今，陳宏想主動(dòng)打破這種穩定的業(yè)態(tài)，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)地，向行業(yè)大鱷發(fā)起正面交鋒，其優(yōu)勢何在？記者向陳宏提出這樣的質(zhì)疑。

　　“我不太同意說(shuō)我們做大以后在與大投行的競爭中沒(méi)有優(yōu)勢。我們優(yōu)勢太多了。”陳宏告訴記者。的確，在2010年，漢能的表現甚為搶眼，在國內迄今為止最大的一宗科技類(lèi)企業(yè)合并案——亞信與聯(lián)創(chuàng )的合并中，漢能在強手云集的競爭中奪得頭籌，代表亞信一方參與了這個(gè)金額高達7億多美金的交易。“并購與IPO不一樣，首先是操作技巧，我不敢說(shuō)我們在美國比人家強，但在中國，我們做的并購案可能比很多大投行還要多，有非常豐富的經(jīng)驗；第二，在國內的人脈也是我們的優(yōu)勢。并購中，除了技術(shù)技巧，還有很多涉及到人際關(guān)系的談判技巧和操作能力，并購中有太多人為的因素，不單單是財務(wù)，也是感覺(jué)、感情的問(wèn)題。當雙方掐得你死我活的時(shí)候，我的出現，溝通能力可能比大投行強很多。”陳宏說(shuō)。此前，一家國際大投行找到漢能共同合作一個(gè)案子，就是因為對方在中國的網(wǎng)絡(luò )沒(méi)法覆蓋到相關(guān)企業(yè)，以及這些企業(yè)的CEO。

　　此外，陳宏認為，投行之間在某一個(gè)案子上會(huì )有直接競爭，但整體上還是一個(gè)合作關(guān)系：“市場(chǎng)足夠大，我們這個(gè)行業(yè)不太像互聯(lián)網(wǎng)的公司，贏(yíng)者通吃、你死我活，機構之間可能是互補的，有承銷(xiāo)商資格的可能更關(guān)注IPO，而我們更關(guān)注并購。在這個(gè)行業(yè)里，應該是有幾個(gè)頂尖品牌互相合作、互相競爭的局面，關(guān)系非常微妙。”

　　發(fā)展謀略

　　漢能目前有六十余人，大本營(yíng)在北京，在新加坡和美國分別設有辦事處和子公司，并持有美國金融業(yè)投資銀行執照。新加坡辦公室目前僅有一名工作人員，負責信息傳遞，不具備項目執行能力。美國辦公室有一個(gè)五六人的團隊，既有獨立執行的項目，也非常重視與當地其他投行的合作。陳宏希望“可以給客戶(hù)提供全球性的服務(wù)”。“我們一個(gè)合作的投行現在在歐洲十幾個(gè)國家都有分公司，中國的企業(yè)若要去歐洲做并購，其實(shí)我們這樣的服務(wù)質(zhì)量不比那些大投行差。”陳宏說(shuō)。

　　在漢能成立的前四年，一直專(zhuān)注于服務(wù)TMT行業(yè)，這是陳宏最為熟悉的行業(yè)，恰好這也是一個(gè)發(fā)展迅速的行業(yè)，給了成長(cháng)初期的漢能非常多的交易機會(huì )。但在陳宏的擴張計劃中，涉足更多的行業(yè)是自然也是必然的選擇。目前，漢能的大部分案子還是在TMT領(lǐng)域，但在礦業(yè)、醫療、媒體等行業(yè)已加強布局。四五個(gè)人組成的礦業(yè)部正在緊鑼密鼓地操作著(zhù)十幾個(gè)規模較大的案子。醫療和媒體領(lǐng)域，都分別引入了非常專(zhuān)業(yè)的行業(yè)人士加盟。

　　品牌的日漸成熟，給漢能帶來(lái)了參與大交易的機會(huì )、覆蓋更多行業(yè)的能力，與此同時(shí)，漢能有了吸引人才的魅力和資本。“以前，我們都是從外面招人，再進(jìn)行培訓，現在我們已經(jīng)開(kāi)始從一些大投行挖人了。以前我們付不起這么高的人力成本，也沒(méi)有較大規模的交易讓他們發(fā)揮，現在不一樣了。”

　　用整合創(chuàng )造價(jià)值

　　在新型投行中，漢能是較早也是最大張旗鼓地開(kāi)展基金直投業(yè)務(wù)的。目前，既有美元基金也有人民幣基金。對于投資，陳宏真正想做的并不是普通的VC，而是希望借助于漢能的并購團隊優(yōu)勢，參與一些需要整合的項目。例如當年被業(yè)界津津樂(lè )道的對于框架媒介的整合。“當時(shí)的框架媒介，普通VC是不會(huì )投的，一個(gè)公司僅有3000萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，虧錢(qián)，又有1600萬(wàn)的債務(wù)，同時(shí)沒(méi)有一個(gè)很強的團隊和領(lǐng)袖，完全不滿(mǎn)足VC投資的條件，而我們就可以把它買(mǎi)下來(lái)，通過(guò)一系列的并購整合，把它變成一個(gè)高成長(cháng)的企業(yè)，這就是漢能的優(yōu)勢。”陳宏說(shuō)這樣的投資是他想做的。

　　拒絕平均主義

　　在漢能，擁有股權、期權的員工不少，合伙人團隊中一批較年輕的成員，持有大致平均的股權比例，而陳宏個(gè)人則牢牢把握著(zhù)漢能的控制權，是唯一的主帥。

　　陳宏說(shuō)：“在中國，很大程度上，個(gè)人品牌對企業(yè)很重要，CDH有吳尚志，紅杉有沈南鵬。”而陳宏對于漢能，早已功不可沒(méi)。他坦言，不欣賞在合伙制企業(yè)中搞平均主義，因為當企業(yè)遭遇困難的時(shí)候，可能沒(méi)有人愿意擔當。金融危機，使2008年成為了漢能成立以來(lái)最為艱難的一年，幾乎所有的案子都停下來(lái)，漢能非但沒(méi)有裁員，且維持了員工較高的工資水平。

　　漢理資本投行服務(wù)投資

　　用投行服務(wù)于投資，用投資的眼光來(lái)做投行，不投的不做。某種程度上，投資已超越了顧問(wèn)業(yè)務(wù)，成為其發(fā)展的核心。漢理的發(fā)展思路在新型投行中顯得有些另類(lèi)，甚至，一些想法和觀(guān)點(diǎn)恰恰是同行極力反對的

　　對所服務(wù)的每一家企業(yè)都參與投資，并且直投為主，投行為輔；顧問(wèn)業(yè)務(wù)中融資業(yè)務(wù)占到90％，并購僅占10％；以A輪融資為主；主要的服務(wù)對象中少有TMT，而以傳統高成長(cháng)行業(yè)居多。

　　漢理的發(fā)展思路在新型投行中顯得有些另類(lèi)，甚至，它的一些想法和觀(guān)點(diǎn)恰恰是某些同行所極力反對的。但是，市場(chǎng)不就應該是多元的嗎？

　　當同行們紛紛調轉船頭，搶灘并購業(yè)務(wù)之時(shí)，漢理還是將A輪融資作為顧問(wèn)業(yè)務(wù)的主線(xiàn)。其創(chuàng )始人錢(qián)學(xué)鋒告訴《融資中國》記者：“國內主流券商，目前關(guān)注的重點(diǎn)還是IPO，業(yè)務(wù)收費高，勞動(dòng)強度也沒(méi)那么大。而國內民營(yíng)經(jīng)濟相關(guān)的融資規模往往對海外大投行也沒(méi)有吸引力，所以這個(gè)領(lǐng)域就變成了新型投行的沃土。”在整個(gè)顧問(wèn)業(yè)務(wù)中，并購較融資更復雜、更高端，而B(niǎo)輪、C輪的融資通常又能比A輪為投行帶來(lái)更大的收益。漢理的視角似乎是局限在了這個(gè)領(lǐng)域最狹窄的一個(gè)空間。也許有人會(huì )因此質(zhì)疑漢理拿項目、操作項目的能力，但漢理卻是另有所圖。

　　就在多數同行還在對直投業(yè)務(wù)若即若離之時(shí)，錢(qián)學(xué)鋒卻直言不諱地告訴記者：“漢理要以直投為主，投行為輔。”

　　自2006年起，漢理對參與融資的每一個(gè)項目都進(jìn)行了投資。起初用自有資金投，或者把一部分收費轉成股權。“我們希望能伴隨客戶(hù)一起成長(cháng)，不投的項目我們不做。”錢(qián)學(xué)鋒說(shuō)。從2006年至今，漢理用自有資金共投資了14個(gè)項目，包括pplive、一嗨租車(chē)、輝煌太陽(yáng)能、丁丁網(wǎng)等。“這14家企業(yè)投下來(lái)，沒(méi)有一家死掉的，其中有5個(gè)已經(jīng)退出了，賣(mài)給了新的投資人或公司，投資收益遠遠超過(guò)財務(wù)顧問(wèn)的收益。另有4家今年要上市。”錢(qián)學(xué)鋒對自己的投資成績(jì)頗感滿(mǎn)意。2010年11月，漢理成立1.5億元規模的人民幣基金，該基金自成立后連落五單，分別是多利農莊、神霧熱能、寶尊電商、摩威水環(huán)境、小馬奔騰傳媒。

　　在錢(qián)學(xué)鋒看來(lái)，投行與投資兩塊業(yè)務(wù)有潛在的出入，但更多的還是互補。“用投行服務(wù)于投資，用投資的眼光來(lái)做投行，相輔相承，一加一大于二。”不僅如此，在某種程度上，其投資已超越了顧問(wèn)業(yè)務(wù)，成為了漢理發(fā)展的核心。“實(shí)際上，我們很多情況是為企業(yè)免費提供投行業(yè)務(wù)，然后我去投資他。但是投行業(yè)務(wù)是永遠不會(huì )放棄的，因為這是我們拿手的。反過(guò)來(lái)，由于有投資，所以雙方的關(guān)系會(huì )持續保持，當企業(yè)接下來(lái)有資本運作的需求，首先找的就是我，我未必是他獨家的，但在條件同等的情況下，我肯定是他優(yōu)先考慮的對象，因為我對他的業(yè)務(wù)情況更了解，對他的人更熟”。錢(qián)學(xué)鋒稱(chēng)這樣的模式為“放水養魚(yú)”，而這種模式正是漢理的某些同行們所極力反對的。

　　既是賣(mài)方的代表，同時(shí)也是買(mǎi)方之一，這樣的雙重身份下，利益的天平會(huì )向哪方傾斜？對于這種身份矛盾的顧慮，錢(qián)學(xué)鋒認為目前來(lái)講還有些多余。“你如果幫他做融資，企業(yè)通常愿意讓投行入股，不存在爭取投資權利的問(wèn)題。從方式上，我們只是跟投，在兩個(gè)身份中，主要還是站在企業(yè)一方去幫助他融資。比如企業(yè)需要融1個(gè)億，別的機構領(lǐng)投9千萬(wàn)，他們雙方把條件談好后，我們跟投1千萬(wàn)，一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有。但如果反過(guò)來(lái)，我們領(lǐng)投，又去做投行，那會(huì )是有問(wèn)題的。”并且在他看來(lái)，投資價(jià)格并不是企業(yè)的全部利益所在。“我們從投行角度會(huì )幫企業(yè)定一個(gè)價(jià)格范圍，但絕對不會(huì )是追求偏離市場(chǎng)的價(jià)格。以我做投行的經(jīng)驗，任何一個(gè)項目，如果以最高的價(jià)格賣(mài)出去，結局往往都不是太好，因為投資人會(huì )對公司有過(guò)高的預期，變得很挑剔，接下來(lái)的合作會(huì )很困難。通常我們會(huì )跟企業(yè)家講，價(jià)格不在于高，而在于合理。我會(huì )告訴他市場(chǎng)同等的項目?jì)r(jià)格區間是怎樣的，如果脫離這一區間，往往投資條件會(huì )變得很苛刻，企業(yè)會(huì )被綁上五花大綁。”錢(qián)學(xué)鋒說(shuō)。