發(fā)現(xiàn)一個藍海不難，難的是把這片藍海開發(fā)出來；成為一個行業(yè)的先驅不難，難的是讓先驅成為領軍而不是先烈。朱新禮無疑挑戰(zhàn)了這兩個高難度，而且全部完成了漂亮的“落地動作”

　　朱新禮可能沒有想到，他創(chuàng)立匯源這一果汁飲品的領軍品牌，竟然和他做村大隊文書有關。

　　朱新禮每天的文書工作就是收發(fā)下信件、下發(fā)個通知什么的。文書還有一個重要的職責：定期出一份“報紙”。讀者群就是村里上百戶村民，主要刊登國家的政策、縣鄉(xiāng)村的大事。從編輯、刻板、油印、發(fā)行，全由朱新禮一個人完成?；貞浧甬斈牝T著自行車挨家挨戶投送報紙的情形，朱的臉上洋溢著幸福的滿足感。鄉(xiāng)親們覺得這個小伙子消息靈通，待人熱心，有組織能力，于是就把他選為了村長，后又被推薦去省城上了大學，再后來破格提拔為縣經(jīng)貿(mào)委副主任。祖祖輩輩面朝黃土，一下成了國家干部，吃了“皇糧”，進了政府機關。

　　一份油印小報，改變了朱的命運。也正是因為辦報的緣故，使朱對信息有了天然的敏感。

　　1992年，小平同志南巡。一直關注信息、關注時事的朱新禮看到鄧小平的講話，知道機會來了，政策已經(jīng)很明朗，“時不待我”。一句“我的性格不太適合在政府部門工作”，朱辭去公職，承包了山東沂源縣水果罐頭廠（當時已停產(chǎn)三年）?！爸劣跒槭裁催x擇了這么一個工廠，其實當時根本就沒有想太多，就是想著領導能夠讓我承包下來一個工廠就可以，至于是做什么的我真的沒有在意”?；蛟S就是這種巧合，讓日后的朱新禮成為了中國果汁行業(yè)領軍者。

　　那時，水果罐頭已漸漸失寵。大部分的罐頭廠都處于虧損狀態(tài)，朱所在的沂源縣罐頭廠也不例外?！白龉揞^肯定是不行了，必須找一個有潛力好項目”，朱新禮先后跑遍了北京、上海等地考察，后來從一位罐頭廠技術員口中得知，果汁飲料在國外很流行。朱新禮敏銳地意識到，隨著改革開放的深入，國外的一些“時尚消費”遲早會進入中國，生產(chǎn)果汁的念頭開始萌現(xiàn)。

　　那么做果汁的現(xiàn)實條件是否具備呢？就在朱新禮苦思果汁的項目時，一張報紙上的圖片新聞進入了他的視線，“一位滿頭汗水的老農(nóng)坐在那里啃水果，臉上是那種心酸與無奈的表情，身后的手推車上，堆放著他一天賣不掉的水果，照片的標題是——賣不掉我就吃了它！”善于捕捉信息的朱新禮發(fā)現(xiàn)了這個讓他既心酸又“驚喜”的圖片：“水果有一定的保鮮期，到一定時間賣不掉就會爛掉，解決不了賣果難的問題，就會挫傷農(nóng)民的種果樹的積極性；只有進行深加工，才能解決賣果難，而且能賣出更好的價錢。做企業(yè)首先要符合國家的利益，其次要符合大多數(shù)人的利益”，朱新禮感覺到解決果農(nóng)賣果難的問題，恰恰符合了上述兩個因素，不僅會得到政府的支持也會得到果農(nóng)響應，再加上果汁行業(yè)的美好前景，果汁行業(yè)無疑會是一個巨大的市場。

　　做果汁！朱有了明確的方向感。

　　真相二：產(chǎn)品是第一競爭力

　　對于食品飲料行業(yè)，產(chǎn)品質量安全是第一位的，無論是三聚氰胺事件還是如今的瘦肉精事件，都證明了這一點。因為沒有過硬的產(chǎn)品，就不會有忠誠的顧客；沒有有競爭力的品質，就不會有競爭力的市場地位；而沒有一流的工具，就不會有一流的產(chǎn)品和品質

　　最初選擇做濃縮果汁，朱新禮頗費了一番考量。山東是果蔬大省，“煙臺蘋果萊陽梨，還有濰坊的蘿卜皮”，膠東和沂蒙山區(qū)的蘋果資源豐富，產(chǎn)量大不好賣，而當時最不好賣的，還是滿山遍野的山楂。于是，朱新禮選擇了山楂作為匯源的第一款產(chǎn)品進行切入。物以稀為貴，在當時罐頭依然是主要的水果加工產(chǎn)品的背景下，山楂果汁一經(jīng)推出，以其不同于其它產(chǎn)品的口感，輔之匯源所采取的營銷策略，迅速打開市場。

　　“朱新禮賺錢了”，仿佛是一股春風，迅速吹醒了沉睡中的果汁行業(yè)。一夜之間，中國冒出了許多果汁生產(chǎn)商。進入的人多了，自然競爭也就多了起來，“有了對手是好事，說明這個行業(yè)確實很有前景。但是如果和對手站在同一個層面上競爭，那效果不會很好。如果想勝出，必須站在更高的地方。因為原料都差不多，我用沂蒙的山楂，別的企業(yè)也可以用，所以只能在設備和技術上提高自己?！敝煨露Y向《新領軍》表示。

　　對于飲料一類的快速消費品，口感等產(chǎn)品品質訴求往往是消費者的第一選擇要素，朱新禮牢牢抓住這一點，讓品質成為匯源產(chǎn)品競爭力的核心。當其他企業(yè)還沉浸在市場供不應求的竊喜中、還在用國產(chǎn)的設備生產(chǎn)著同質化的產(chǎn)品時，朱新禮把目光投向了新的方向——設備要高端、產(chǎn)品要多元。于是，在山楂果汁外，開發(fā)新的果汁產(chǎn)品，同時用世界上最好的設備保證產(chǎn)品的高品質，成為朱新禮避免對手的同質化競爭，再次站到競爭高點上的選擇。

　　由于當時山東的蘋果種植面積較大，產(chǎn)量也非常高，所以朱新禮決定生產(chǎn)蘋果汁。然而，此時卻沒有足夠的資金來購買所需的設備，怎么辦？朱新禮想到用補償貿(mào)易的辦法，從德國引進了先進的果汁生產(chǎn)線?！拔蚁扔盟麄兊脑O備，再用生產(chǎn)的產(chǎn)品來抵償設備款，用外國人的設備，生產(chǎn)了產(chǎn)品再賺外國人的錢”，朱新禮這樣解釋他當初引進設備的方式。只有設備還不行，還得有能夠使用管理好設備的技術人員，于是朱新禮又重金聘請了德國的技術人員，來到沂源縣親自指導。

　　由于設備和技術的高起點，給匯源的初期創(chuàng)業(yè)帶來了巨大的市場空間。1994年，德國慕尼黑舉辦世界食品展會，朱新禮帶著進口設備生產(chǎn)的樣品，背著山東大煎餅，前往參會。在這次展會上，朱新禮再次強化了對于產(chǎn)品質量的認知。一個外商看到了匯源產(chǎn)品，“當時人家測驗我們的產(chǎn)品，單單檢測項目都有上百個，當時我就想，質量是那么重要”。老朱對于產(chǎn)品品質的高起點，為匯源帶來了關鍵性的轉機。一家瑞士的企業(yè)對這家來自遙遠中國的果汁生產(chǎn)商非常認可，在展會的最后一天，雙方簽訂了一份老朱創(chuàng)業(yè)以來最大的一筆單子——500萬美元，而且在他還沒有回到國內(nèi)，外商已經(jīng)把500萬美元信用證打了過來。事后，朱新禮才知道對方之所以合作的如此干脆利落的原因，除了自己的產(chǎn)品征服他們之外，還有就是他們調(diào)查得知匯源所用的設備都是德國進口，這讓他們對這個并不熟悉的合作伙伴有了最大的信任砝碼，因為在他們的印象中一個不發(fā)達的中國的飲料企業(yè)竟然能夠使用最先進的設備，完全出乎他們的意料。

　　創(chuàng)業(yè)初期對產(chǎn)品質量和技術設備的高起點要求，讓朱新禮深深感受到要想做出好的“瓷器”，就必須有好的“鉆頭”。所以，在整個匯源的發(fā)展過程中，朱新禮在技術設備上的投入從來不皺眉頭，因為老朱明白，想要經(jīng)得起市場的潮起潮落，還是要依靠更好的技術。在2000年，匯源斥巨資引進了當時世界上最先進的PET無菌冷灌裝生產(chǎn)線，當時單條價格就接近1億人民幣，全球當時也只有十多條，而匯源就一舉引進了三條。2008年初日本“毒餃子”事件爆發(fā)后，當時為了消除外界對中國食品安全的誤解、讓世界了解中國產(chǎn)品質量的可靠性，商務部專門組織了在華的國外媒體前往匯源參觀，而匯源在最先進設備上的投入無疑是給予所有人最大的信心保證。

　　真相三：全員營銷

　　再好的產(chǎn)品必須要銷售出去才能體現(xiàn)出產(chǎn)品在市場中的價值，銷售是所有企業(yè)的生命線。而銷售的最高境界一定是讓系統(tǒng)中的所有人都具有營銷意識，這種營銷意識其實就是“一切為了顧客”的意識

　　當初朱新禮把果汁產(chǎn)品剛生產(chǎn)出來時，工廠根本就沒有專門的營銷人員。公司上下看著生產(chǎn)出來的果汁，個個愁眉苦臉，而且當時的人們本身就對于營銷有畏懼心理，“從心里感覺不好意思”?？吹竭@種情形，朱新禮覺得特殊時期必須要采取點特殊的激勵手段。方式很簡單，工廠的所有員工都是營銷人員，無論是技術人員還是生產(chǎn)工人，不管最終銷售額是多少，只要你是第一名，就獎勵1萬塊錢。當時人們一個月的工資才只有200多塊錢。無疑1萬元的獎金具有巨大的誘惑力。

　　重獎之下必有勇夫。最后，一名工程師，借助同學的關系，完成了六千元的銷售額，成為全廠銷售冠軍，領到了一萬元的冠軍獎勵。一石激起千層浪，銷售的沉悶空氣一掃而光，人們既看到了工廠對員工承諾的兌現(xiàn)，也看到了產(chǎn)品在市場上的接受程度。在人們以坐辦公室為榮的年代，匯源上下卻形成了全員營銷的風氣。

　　其實，朱新禮所強化的全員營銷的理念，并不是讓所有人都去做銷售，而是讓公司的每個工人都知道營銷工作不容易，因為重視營銷就是重視顧客，所以老朱讓匯源的所有人都明白，匯源之所以能夠被市場所認可、被消費者所買單，是因為這個系統(tǒng)中的每一個人的付出與配合——“我們之所以要強調(diào)營銷，就是要讓每一個員工都知道，銷售很難，讓每一個員工去為銷售服務，這是營銷的概念。這個服務不僅僅是你拿錢買我的產(chǎn)品，更重要的是全過程的服務”。

　　當匯源系統(tǒng)里的每個人都有了這種全過程服務的意識后，每個環(huán)節(jié)上的人都是站在客戶的角度來考慮。

　　從產(chǎn)品研發(fā)的層面，研發(fā)人員就要不斷地為消費者提供差異化的產(chǎn)品價值。從“喝匯源果汁，走健康之路”開始，匯源一直在尋求和“別人”不一樣的地方。2003年，在果汁市場的一片熱戰(zhàn)中，匯源在北京正式啟動“冷”計劃。采用無菌冷灌裝技術，讓果汁保持更高的營養(yǎng)和更好的口感。2010年，匯源集團又斥資50億元，引進國外先進設備，針對年輕消費者研發(fā)出加汽的果汁——果汁果樂。將“激爽體驗”與“營養(yǎng)健康”進行完美結合，滿足了年輕消費者對于健康與時尚的雙重追求。

　　真相四：讓“匯源=果汁=健康”

　　對于快消品來說，品牌至關重要，但品牌絕不僅僅是知名度這一個維度，還包含了美譽度等構成品牌張力的內(nèi)涵要素。一個品牌的張力越大，它所能帶來的潛在價值也越發(fā)有想象空間

　　作為上世紀90年代開始創(chuàng)業(yè)的老朱一代的企業(yè)家來說，能夠在當時的市場中較早地萌發(fā)對于品牌的認知，極為難得，雖然當時對于品牌的認知可能非常朦朧，但他們認識到了廣告的重要性。

　　“產(chǎn)品出來以后，連經(jīng)銷商也找不到，他們都沒聽過我們的果汁。那時候，就意識到必須打造自己的品牌?！敝煨露Y向《新領軍》表示。在果汁行業(yè)，只要有富有創(chuàng)造性的表達方式和最具傳播優(yōu)勢的媒體，就可以快速建立企業(yè)所在行業(yè)的品牌優(yōu)勢。當時市場上的碳酸飲料雖然口感好，但是健康元素少了一點，而且隨著我國人民生活水平的提高，健康飲料必是大勢所趨。

　　1997年，匯源開始走上品牌之路，在當時一個工廠銷售額只有5千萬的情況下，朱新禮硬是決定花7千萬去中央電視臺做品牌廣告。對很多人來說，這是一個極其冒險的決策。但是，德國參展的經(jīng)歷，讓朱新禮明白只要產(chǎn)品的質量過硬，不僅不怕德國人的上百項檢測，也經(jīng)得起全國老百姓的檢驗，所以朱新禮不但不覺得是一個冒險，反而覺得是一個大好的機遇?！爱敃r很多同行還都沒有品牌意識，誰走在前面誰就最有利。我粗略估算了一下，那時我們的產(chǎn)值能達到大約3個億到5個億，可以說到了大規(guī)模宣傳的時候”。事實也證明了朱新禮的判斷，“1997年的廣告一投，1998年、1999年就超過10個億了。”一時間，“喝匯源果汁，走健康之路”的廣告語傳遍了大江南北。

　　當時的朱新禮或許還沒有完全意識到，當他把“匯源果汁”的品牌訴求告訴消費者后，果汁與匯源之間便形成了無縫鏈接，在當時果汁市場還沒有任何一個品牌涌現(xiàn)出來時，匯源果汁無疑先入為主，占領了消費者心目中果汁行業(yè)的第一品牌心智模式。在當時，除了匯源之外，大量的企業(yè)都在果汁行業(yè)發(fā)力，有的在椰汁領域，有的在核桃仁領域，但是除了匯源外沒有任何一家企業(yè)將果汁品牌高舉出來。當匯源占據(jù)了果汁品牌的高點后，它的品牌張力和爆發(fā)力一下子就釋放了出來，因為果汁行業(yè)所包含的內(nèi)容足夠多，除了蘋果、山楂，還可以有橙汁、梨汁、葡萄汁、哈密瓜汁等等。

　　而當匯源將健康融入到品牌的內(nèi)涵中時，讓匯源的品牌張力又得到了極大的擴張。十多年來，匯源一直堅持健康的理念，在消費者心中形成了一個匯源、果汁和健康的自然鏈接，造就了一個匯源的品牌壁壘。朱新禮希望果汁能夠和牛奶一樣，成為人們健康不可或缺的一部分。牛奶補充蛋白質，果汁補充維生素。二者在健康中缺一不可。如果消費者形成了這樣的消費理念，試想，中國的果汁市場該有多大，而匯源作為果汁第一品牌所帶來的潛在價值更讓人充滿了想象的空間。目前，我國人均年消費軟飲料不到10k，為世界平均水平的1/5,是西歐發(fā)達國家的1/24，其中果汁及果汁飲料人均年消費量更低，與國外市場差距巨大。

　　對于匯源在品牌上的專業(yè)性，朱新禮不斷地進行強化匯源識別符號的唯一——那就是果汁，“想起匯源，就想到果汁；想到果汁，就想起匯源。”而對于匯源在其他產(chǎn)品線上的延伸，則堅持不同品牌賦予不同的內(nèi)涵，比如：果汁果樂就定位于果汁汽水；新收購的旭日升就定位于茶飲料。

　　真相五：搶占上游

　　當人們都還在終端產(chǎn)品上廝殺的時候，朱新禮對于產(chǎn)業(yè)上游重要性的認知已經(jīng)讓他早早發(fā)力，而如今上游基地的優(yōu)勢正在為匯源贏得越來越大的競爭砝碼

　　2008年，一場可口可樂并購案把朱新禮推向輿論的風口，攻擊者有之，扼腕者有之。拋開其他因素，單純地從一樁商業(yè)事件來看，并購之于匯源卻是好處多多：一方面，匯源可以打入可口可樂全球采購系統(tǒng)，解決中國更多果農(nóng)賣果難的問題；另一方面，在各大果汁廠商在下游紛爭的時候，可以有充足的資金來進行上游基地的建設，控制果汁行業(yè)的源頭。而對于朱新禮來說，有了大量資金，成立農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)投資基金，憑借自己對于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的理解和把握、運作經(jīng)驗，再造一個甚至幾個“匯源”都不是神話。當然，歷史不能假設，但是朱新禮對于上游產(chǎn)業(yè)基地的重視，如今卻讓所有人都看到了匯源無可比擬的競爭優(yōu)勢，而且隨著行業(yè)的競爭與不斷發(fā)展，這種優(yōu)勢會愈發(fā)明顯。

　　“匯源十幾年來都很重視上游的建設，為什么呢？果汁是食品行業(yè)，對安全要求很高，哪一個環(huán)節(jié)出了問題都會形成安全隱患”，朱新禮對《新領軍》表示。如今正在熱炒的瘦肉精事件，無疑驗證了朱新禮的此番言論。而且隨著果汁行業(yè)的發(fā)展，對原料的需求會越來越多，質量要求也會越來越高。從上世紀九十年代開始，匯源就投入大量資金，布局上游建設。最初，匯源與地方政府合作，種植果樹，匯源派技術人員指導、生產(chǎn)、收購，到后來成立示范園區(qū)，加強對質量的監(jiān)管，匯源的全產(chǎn)業(yè)鏈模式實現(xiàn)了從“公司+果農(nóng)”到“公司+示范園區(qū)+果農(nóng)”，再到“公司+綠色水果基地+果農(nóng)”模式的提升。伴隨著匯源的發(fā)展，這一策略不但沒有停止，而且更加“變本加厲”。2006年，經(jīng)過多方考察，匯源果汁集團在密云建成“果蔬研究種植和生產(chǎn)示范基地”。經(jīng)過四年時間，匯源共投資5億元建成了占地一萬五千余畝的果蔬種植基地，成為匯源在華北地區(qū)最大的原料生產(chǎn)和加工產(chǎn)地。此后，又相繼在陜西楊凌、重慶萬州、河北保定、山東肥城、山西萬榮等地建設生產(chǎn)基地。

　　經(jīng)過十多年的苦心經(jīng)營，匯源在上游基地建設方面比別的果汁企業(yè)搶先一步。雖然，這之后各企業(yè)都意識到原料供應的重要性，試圖解決這個短板，但發(fā)展速度和規(guī)模都遠落后于匯源。2010年，投資20億元的匯源魯中工業(yè)園果蔬加工項目在山東落成，10億元有機農(nóng)業(yè)示范園項目建設開工。在此之前，匯源已在山東投資興辦水果加工、果汁灌裝等農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化工廠7座。

　　真相六：搶先布局

　　每一個基地的建立其實就相當于一個匯源地方根據(jù)地的開辟，它們不僅僅是原料的加工地、產(chǎn)品的生產(chǎn)地，還是在當?shù)氐钠放菩麄髡竞蜖I銷渠道

　　朱新禮在全國的布局，其實可以先從他將總部從山東遷到北京追溯。因為遷至北京的決定使匯源在全國的布局中相當于找到了指揮中樞，而全國各地的基地便是這個中樞的末端神經(jīng)，它們共同構成了匯源立體的根據(jù)地網(wǎng)絡。

　　1994年，朱新禮提出要把總部從山東遷到北京時，幾乎所有的人都反對這個冒險的決定。但是，朱新禮經(jīng)歷了幾次人才引進的困境后，徹底堅定了他要到北京的決定。朱新禮告訴《新領軍》：“企業(yè)在山區(qū)，首先會面臨人才困境，好多人不愿意到山區(qū)來，有一次我好不容易招到兩個大學生，但是一聽到公司所在地便都打了退堂鼓；第二是資金和市場。如果你要做消費品，就必須在大城市，不僅僅是主要市場在那里，而且當產(chǎn)品標注的產(chǎn)地是北京而非國內(nèi)其他不知名地方時，給人的可信度有很大不同。可口可樂這個公司的總部或發(fā)源地，如果在柬埔寨而不是美國，它不可能在世界這么知名。我在1994年就這么想，讓人才、信息、市場、資金包括產(chǎn)地都給消費者帶來可信度”。朱新禮顯然在戰(zhàn)略的把握和敏感度上，走在了同時代的前面，而匯源之后所迎來的快速成長證明了當時決定的及時與正確。

　　對于企業(yè)領導者來說，他的領導力的最大體現(xiàn)，就在于企業(yè)成長的關鍵節(jié)點上的關鍵決策。而朱新禮對匯源的布局不僅僅體現(xiàn)在點上，還有面上，做到了點面結合。

　　一次餐桌上，一位英國同行問朱新禮：“我在英國有六個工廠，而你卻建了五十多個工廠，太多了”。朱新禮反問道：“你一個工廠輻射多少人口”?！耙磺f”，“那我還得再建一百個”。朱新禮說的沒錯，未來碳酸飲料的市場必會越來越小，而果汁飲料勢必會大行其道，成為飲料行業(yè)的主流產(chǎn)品。如果一個工廠輻射1000萬人口的話，中國13億人，就算匯源再建100個也不為過，但是匯源如此大規(guī)模的擴張建廠還有自己獨特的考慮。

　　“我們主要考慮三個方面：一個是原料資源，一個是市場資源，一個是地方資源。我們工廠的選址，必須要占一頭，一旦失去原料，你就是無米之炊；一旦失去市場，產(chǎn)品就沒有出路。所以選址要么靠近市場，要么靠近原料地。我們就先下手為強，這叫先占為先，后來的就不會有這么好的位置，也是一個布局優(yōu)勢。還有就是地方資源，現(xiàn)在土地越來越緊張，批地也越來越難，如果再過五年，還能批下來嗎，就算能批下來那么成本價估計要翻幾番！”朱新禮向《新領軍》表示。以300公里為半徑，十幾年來匯源先后在黑龍江雙城市、遼寧本溪、河南開封、陜西咸陽、江蘇宿遷、湖北黃岡、四川南充等全國各地建立了50多家工廠，初步完成了布局。既解決了果汁原材料的就近運輸問題，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品可以迅速鋪進附近的市場。

　　真相七：借力資本

　　其實資本只是朱新禮在推動匯源發(fā)展中的借力工具而已，因為對于朱新禮來說，所有的工具都是為成就匯源果汁行業(yè)第一品牌的目標而服務的。資本無疑是幫助匯源快速布局、建立基地等關鍵舉措的重要借力對象

　　匯源的快速成長與朱新禮對資本的認知、運用有著極為重要的關系，很多人稱朱新禮是一個資本運作的高手，特別是當很多同時代民營企業(yè)家還對資本不“感冒”或者不了解時，他已經(jīng)讓匯源搭上了資本的快車。

　　朱新禮第一次與資本的親密接觸，其對象就是當時赫赫有名的德隆。作為當時在產(chǎn)業(yè)投資、農(nóng)業(yè)板塊運作以及資本市場運作頗有一套的德隆來說，朱新禮在果汁行業(yè)的成就也是他們在農(nóng)業(yè)板塊中所欠缺的。2000年，匯源開始與德隆合作。雖然朱新禮讓出了自己51%的股權，但是在與德隆合作期間，朱新禮充分利用德隆的資本優(yōu)勢，新增了大約20家大型生產(chǎn)基地，同時引進了當時世界上最為先進的PET無菌冷灌裝生產(chǎn)線，使得匯源在技術、設備以及工廠建設方面取得了巨大的成功。在問及為什么敢于讓出控股權時，朱新禮告訴《新領軍》：“我不怕誰控股，沒本事的人才會計較這些。它既然拿這么多錢給你，就希望你能做好。當CEO或者當總裁，不是靠你的股份多少，而是靠你的能力去領導這個團隊、這個企業(yè)。我相信我自己無論有股份還是沒股份，我都是對這個企業(yè)貢獻最大的?！?/p>

　　德隆之后，朱新禮又牽手達能、賽富基金，匯源總是在朱新禮的“資本聯(lián)姻”中實現(xiàn)自己的發(fā)展規(guī)劃。2011年，朱新禮引入賽富基金，其中打動朱的重要一點就是賽富在農(nóng)業(yè)領域“深耕頗深”，“雖然達能在飲料行業(yè)是個專家，但是在大農(nóng)業(yè)方面卻不如賽富基金，匯源此舉意在發(fā)展自己的大農(nóng)業(yè)”，一位業(yè)內(nèi)專家道出了朱新禮結緣賽富基金的真正用意。

　　其實，朱新禮對于資本的認識在可口可樂并購案中表現(xiàn)的也淋漓盡致，一句“企業(yè)要像兒子一樣養(yǎng)，像豬一樣賣”讓人們又見識了老朱的智慧。對于企業(yè)來說，只有交易才能讓企業(yè)價值實現(xiàn)并達到最大化，像柳傳志樣用資本投資的方式來做企業(yè)，無疑是高境界，老朱顯然意識到了這一點。