從表面上看，市場(chǎng)機會(huì )是消費者給予的，但實(shí)際上市場(chǎng)機會(huì )是企業(yè)自己給的。企業(yè)應站在未來(lái)的角度去考慮如何“圈住”消費者或吸引更多消費者購買(mǎi)。這是應對消費者漂移的戰略性營(yíng)銷(xiāo)舉措，即創(chuàng )造未來(lái)市場(chǎng)，創(chuàng )造市場(chǎng)機會(huì )來(lái)吸引、維系與保留消費者。

　　文 | 賈昌榮

　　按傳統觀(guān)念，市場(chǎng)機會(huì )是指市場(chǎng)上存在的尚未滿(mǎn)足或尚未完全滿(mǎn)足的需求。不過(guò)，如此界定已不合時(shí)宜，市場(chǎng)機會(huì )還包括即將出現的市場(chǎng)需求，以及已經(jīng)存在但消費者并沒(méi)有意識到的朦朧需求。

　　很多企業(yè)都奉行“消費者就是上帝”，一切唯消費者是從。表面上看沒(méi)什么錯誤，尊重消費者是應該的，但是企業(yè)應該更理性一些：從表面上看，市場(chǎng)機會(huì )是消費者給予的，但實(shí)際上市場(chǎng)機會(huì )是企業(yè)自己給的。消費者給予的往往是正在消退中的或即將過(guò)時(shí)的需求信息，如果企業(yè)把精力放在這些現實(shí)存在的消費需求上，企業(yè)將面臨過(guò)度競爭或者萎縮的市場(chǎng)，將會(huì )面臨消費者的漂移與流失。企業(yè)將很快會(huì )跟不上消費者的步伐，甚至在市場(chǎng)上丟掉“飯碗”。面對消費者漂移，只有今天的“甜點(diǎn)”還不夠，還必須知道明天的“早餐”在哪里。

　　經(jīng)營(yíng)必須面向未來(lái)，企業(yè)應站在未來(lái)的角度去考慮如何“圈住”消費者或吸引更多消費者購買(mǎi)。這是應對消費者漂移的戰略性營(yíng)銷(xiāo)舉措，即創(chuàng )造未來(lái)市場(chǎng)，創(chuàng )造市場(chǎng)機會(huì )來(lái)吸引、維系與保留消費者。通過(guò)立足于未來(lái)市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng )新，可以是主流化的趨勢性市場(chǎng)，也可以是個(gè)性化的非主流市場(chǎng)，通過(guò)引導市場(chǎng)消費來(lái)應對消費者漂移，這比站在原地阻止消費者“四散而逃”高明得多。市場(chǎng)機會(huì )沒(méi)有“尾巴”可以抓，只有“脖子”可以掐！

　　率先把握有效的市場(chǎng)機會(huì )

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是洞察、捕捉、創(chuàng )造與占有市場(chǎng)機會(huì )的過(guò)程。那些很容易發(fā)現的市場(chǎng)機會(huì )往往很危險。眼前的機會(huì )往往觸手可及、稍縱即逝，這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的常識。我們可以這樣來(lái)理解：第一，消費者給你機會(huì )了，如果企業(yè)不去珍惜或無(wú)力把握，那么這個(gè)機會(huì )就可能會(huì )溜走。第二，即便企業(yè)抓住了機會(huì )，但是這個(gè)機會(huì )也很難給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期利益，這個(gè)機會(huì )的市場(chǎng)價(jià)值與經(jīng)濟價(jià)值很可能會(huì )很快消逝了，或者變得企業(yè)難于駕馭與把握了。所以，企業(yè)要能夠識別什么是“真機會(huì )”，什么是“偽機會(huì )”。

　　真正的市場(chǎng)機會(huì )應該具有六個(gè)特征：其一，市場(chǎng)規模性。市場(chǎng)機會(huì )應具有一定的市場(chǎng)潛力性，而這種潛力性體現于市場(chǎng)規模與可增長(cháng)性。其二，市場(chǎng)機會(huì )的可轉化性。僅僅有需求還不行，還必須可轉化。其三，市場(chǎng)機會(huì )可掌控性。有些機會(huì )屬于你，而有些機會(huì )則不屬于你。除了與企業(yè)素質(zhì)、資源與能力有關(guān)外，還與企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位有關(guān)。其四，市場(chǎng)機會(huì )的周期性。市場(chǎng)機會(huì )周期至少要超越投資回收期，如果企業(yè)還沒(méi)賺錢(qián)，市場(chǎng)機會(huì )就消逝，那么這種機會(huì )不是“餡餅”，而是“陷阱”。其五，市場(chǎng)機會(huì )的社會(huì )性。市場(chǎng)機會(huì )應該能為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，具有社會(huì )效益，否則沒(méi)有生存空間。其六，市場(chǎng)機會(huì )的效益性。市場(chǎng)機會(huì )應該具有經(jīng)濟價(jià)值，企業(yè)選擇這個(gè)市場(chǎng)機會(huì )應該有利可圖、有錢(qián)可賺。

　　面向未來(lái)的市場(chǎng)機會(huì )并不是每一家企業(yè)、每一個(gè)人都可以發(fā)現。對于潛在的、隱藏著(zhù)的或者未來(lái)可能出現的市場(chǎng)機會(huì )，擁有三種能力很重要：一是直覺(jué)力。直覺(jué)力是根據對事物的生動(dòng)知覺(jué)印象，常常表現為領(lǐng)悟能力和創(chuàng )造力。直覺(jué)力強的人常常能運籌帷幄，處理事情的時(shí)候總能夠正確而快速地做出決策。二是洞察力。洞察即非常清楚地看到或者認識到事物的本質(zhì)與真相，能夠發(fā)現事情的本源。三是預見(jiàn)力。預見(jiàn)是根據科學(xué)規律預先料到事物的變化結果，而預見(jiàn)力則是對事物發(fā)展變化的趨勢（未知事實(shí)）做出推斷和預測的能力。

　　生存環(huán)境時(shí)時(shí)刻刻處于不斷變化之中，能與變化的環(huán)境共存的往往是那些最佳適應者，適者生存就是要以變應變，從容應對。應對變化的動(dòng)力來(lái)自于生存者對環(huán)境變化趨勢的科學(xué)預見(jiàn)力，以及通權達變，把事情看透、看得更遠，并做到靈活自如。所以，先有預見(jiàn)力后有應變力，預見(jiàn)力永遠領(lǐng)先于應變力。根據全球新產(chǎn)品數據資料顯示，2004年全球范圍內新推出的液態(tài)奶產(chǎn)品達1474個(gè)，其中，亞洲占524個(gè)，中國有85個(gè)。但是，僅有數量是不夠的，這些創(chuàng )新產(chǎn)品是否達到預期的市場(chǎng)目標是擺在企業(yè)家面前的難題。事實(shí)是，所有新產(chǎn)品中近90%不能實(shí)現預期的目標，20%達到了50%的目標銷(xiāo)售，僅有1～2%的新產(chǎn)品可以說(shuō)是成功的。為什么創(chuàng )新還會(huì )遭遇如此慘??？因為產(chǎn)品在創(chuàng )新時(shí)，總體定位不夠明確有力，未能真正滿(mǎn)足消費者的期望，“預見(jiàn)力”沒(méi)有發(fā)揮真正的關(guān)鍵作用。

　　然而，即便是未來(lái)的市場(chǎng)機會(huì )擺在眼前，并非每一個(gè)企業(yè)都可以做慧眼識金，準確辨別其市場(chǎng)價(jià)值，也并非每一家企業(yè)都具有捕捉力。在此，捕捉的含義為抓住機會(huì )并為己所用，捕捉力則體現為把握機會(huì )的能力。很多時(shí)候，很多企業(yè)都英雄所見(jiàn)略同地發(fā)現了市場(chǎng)機會(huì )。有些企業(yè)乘勢而上，而有些則望洋興嘆或信心缺失。原因在于有些企業(yè)的捕捉力不足，或者眼光不夠，或者資金、人才、技術(shù)等資源不足。美國通用汽車(chē)面臨著(zhù)安全氣囊的推銷(xiāo)商采取了拒絕態(tài)度，而豐田汽車(chē)則買(mǎi)下了這項技術(shù)并率先應用于汽車(chē)產(chǎn)品。三星錯誤判斷MP3形勢，結果蘋(píng)果iPod占了便宜，使三星在蘋(píng)果公司推出其iPod播放器加iTunes音樂(lè )商店的組合后處于下風(fēng)。在20世紀70年代初，美國逐漸興起慢跑熱，耐克抓住了跑鞋機會(huì )，成功地挑戰了阿迪達斯、彪馬等品牌。早在20世紀30年代，米其林就開(kāi)始關(guān)注并致力于鋼絲輪胎的研究開(kāi)發(fā)。不過(guò)，基于鋼絲輪胎在行駛時(shí)的高摩擦聲及高額制造成本，競爭對手對這項技術(shù)并不認同。但是，最終汽車(chē)制造商與用戶(hù)卻接受了鋼絲輪胎，米其林贏(yíng)了。

　　市場(chǎng)機會(huì )的發(fā)現并不是都來(lái)自企業(yè)銷(xiāo)售、市場(chǎng)或研發(fā)人員，還有客戶(hù)，包括渠道商與消費者?！稘B透營(yíng)銷(xiāo)》一書(shū)講了這樣一個(gè)故事：一位大學(xué)畢業(yè)生不知道自己究竟該干些什么，但他從幾個(gè)朋友那里聽(tīng)到了抱怨：“這個(gè)世界除了比薩，就沒(méi)有什么外賣(mài)可叫了?”這位學(xué)生知道，這些人不愿意走出門(mén)去吃東西，又厭倦了比薩。一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人，這位學(xué)生決定開(kāi)始名為“撥叫侍者”的送餐服務(wù)。他先是與6家飯店達成協(xié)議，后來(lái)又發(fā)展為40家飯店，并且自己擁有了10臺送餐車(chē)。除了收取6美元的服務(wù)費外，還可從飯店那里拿到30%～35%的折扣。通過(guò)聆聽(tīng)抱怨，這個(gè)學(xué)生開(kāi)始了自己的事業(yè)之旅。

　　創(chuàng )造未來(lái)市場(chǎng)才是最大機會(huì )

　　為了捕獲漂移中的消費者，企業(yè)可能會(huì )采取尾追與堵截的辦法。采取尾追的辦法，注定企業(yè)要離消費者越來(lái)越遠，被動(dòng)地迎合消費者必然會(huì )被消費者所拋棄。而堵截對企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)考驗：在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、用什么來(lái)堵截、用什么方法來(lái)堵截等問(wèn)題。這種前瞻性營(yíng)銷(xiāo)存在兩種可能：趨勢營(yíng)銷(xiāo)與個(gè)異營(yíng)銷(xiāo)。趨勢營(yíng)銷(xiāo)立足于發(fā)掘未來(lái)市場(chǎng)消費趨勢，并采取一系列的具有復雜性的商業(yè)活動(dòng)，包括創(chuàng )造趨勢，促進(jìn)趨勢發(fā)展和提前到來(lái)。美國未來(lái)學(xué)家約翰?奈斯比特在《大趨勢》中講道：趨勢是社會(huì )、經(jīng)濟、政治的大變化，它的形成是緩慢的，但一旦形成，將影響7～10年，甚至更長(cháng)的時(shí)間。個(gè)異營(yíng)銷(xiāo)則立足于非主流的市場(chǎng)需求，以及正在形成或即將形成的社會(huì )階層或族群。諸如立足于亞文化的市場(chǎng)消費需求，針對細分化或專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)。文化因素是影響消費者需求與購買(mǎi)行為的最基本因素，每個(gè)人都處在一定的文化環(huán)境之中，接受著(zhù)共同的價(jià)值觀(guān)念、道德規范、風(fēng)俗習慣等。

　　堵截消費者的關(guān)鍵是創(chuàng )造未來(lái)市場(chǎng)，并創(chuàng )造消費者，更確切地說(shuō)是孵化。菲利普?科特勒這樣定義市場(chǎng)：市場(chǎng)是某種貨物或服務(wù)的所有現實(shí)購買(mǎi)者和潛在購買(mǎi)者。所以，可以認為“市場(chǎng)=現實(shí)消費者+潛在消費者”。彼得?德魯克認為，企業(yè)存在的目的在于創(chuàng )造顧客。企業(yè)只有兩種基本功能：行銷(xiāo)與創(chuàng )新，而其他工作都是成本。其中，行銷(xiāo)的目的在于將顧客的潛在需求轉化為實(shí)際需求，并提供相應的產(chǎn)品與服務(wù)。創(chuàng )新則是賦予人力、物力創(chuàng )造更大財富的任務(wù)，用超越過(guò)去的方法滿(mǎn)足顧客需求，從而創(chuàng )造新的顧客。創(chuàng )造顧客不可單純地從字面上去斷章取義，并非簡(jiǎn)單的顧客從無(wú)到有的過(guò)程，其內涵豐富：首先，重新定義市場(chǎng)。其次，推出創(chuàng )新產(chǎn)品。再次，引導市場(chǎng)需求。最后，市場(chǎng)鮮有競爭。盡管這需要企業(yè)強大的實(shí)力尤其是經(jīng)濟能力與創(chuàng )新能力，以及豐富的想象力，這一切都可以概括企業(yè)的變異能力。企業(yè)擁有這種變異能力比具備預測未來(lái)趨勢的能力更重要，具有更強的應變能力與適應能力。任你世界斗轉星移，任你市場(chǎng)千變萬(wàn)化。彼得?德魯克提出了“明天就是機會(huì )”，衡量一個(gè)企業(yè)最重要的標準是其預見(jiàn)和投資于明天機會(huì )的能力，預測未來(lái)的最佳方法是創(chuàng )造未來(lái)。把創(chuàng )新僅僅集中在產(chǎn)品的研發(fā)或品牌延伸方面，并沒(méi)有抓住問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，真正的創(chuàng )新應該是徹底改變客戶(hù)的期望。

　　消費者究竟會(huì )“漂”向哪里，往往是個(gè)未知數。對未來(lái)的市場(chǎng)機會(huì )走向，企業(yè)出現了兩種不同的做法。有的企業(yè)采取了預測未來(lái)的辦法，試圖去發(fā)現并把握未來(lái)主流市場(chǎng)趨勢。這似乎把握更大，但是很多趨勢性機會(huì )卻往往不是機會(huì )。同時(shí)，企業(yè)不約而同地擁擠地搶食機會(huì )，會(huì )導致劇烈競爭。有些企業(yè)則忽略了主流趨勢，采取了非常自我的辦法，根據自己獨有的資源與意志，不顧一切地要創(chuàng )造未來(lái)市場(chǎng)。雖然看似冒險，但卻容易擁有自己的市場(chǎng)天地。不過(guò)，這常常是有實(shí)力的、規劃化的企業(yè)。需要克服的一個(gè)問(wèn)題就是驕傲自大，否則也容易因過(guò)去的成功而走向失敗。

　　創(chuàng )造機會(huì )可以立足于現實(shí)，亦可立足于未來(lái)。立足于現實(shí)的創(chuàng )新雖然可以把握，并且風(fēng)險很小，但這種創(chuàng )新往往是彌補性的。而應對未來(lái)的創(chuàng )新則可以從更多的視角來(lái)審視：一是主流性創(chuàng )新與非主流性創(chuàng )新，主流性創(chuàng )新很可能獨領(lǐng)風(fēng)騷三五年，就很快被競爭對手追上，而非主流性創(chuàng )新則或許可以獲得更長(cháng)的市場(chǎng)周期；二是趨勢性創(chuàng )新與差異性創(chuàng )新。趨勢可以出現，也可以消逝，甚至消逝速度很快；三是迎合性創(chuàng )新與引導性創(chuàng )新。迎合性創(chuàng )新永遠是跟在消費者的屁股后面跑，很容易被消費者拋棄。

　　如果企業(yè)把握不住未來(lái)趨勢，那就注定在未來(lái)市場(chǎng)中喪失競爭優(yōu)勢。作為全球影像行業(yè)的知名企業(yè)，柯達曾對膠片市場(chǎng)的發(fā)展做出了錯誤的判斷，發(fā)展一度出現危機。之后，柯達沒(méi)有下定決心進(jìn)行轉型?？逻_的判斷出現錯誤，以為出現這種狀況是整體經(jīng)濟衰退造成的,而沒(méi)有想到是數碼技術(shù)的“創(chuàng )造性破壞”。直到2002年底，柯達才意識到在數碼影像技術(shù)的沖擊下傳統膠片已輝煌不再。

　　企業(yè)自己認為的機會(huì )未必是趨勢，趨勢也未必是機會(huì )。因為這種趨勢營(yíng)銷(xiāo)總是要充當市場(chǎng)先行者的角色，而作為角色的扮演者則必然要承擔更多的責任，把趨勢變成市場(chǎng)機會(huì )，以及擔負更多的風(fēng)險，即無(wú)法把趨勢“變現”為市場(chǎng)機會(huì )所做的一切投入與成本，包括時(shí)間、精力、金錢(qián)、其他資源……一切皆可能，這種企業(yè)領(lǐng)跑消費者的趨勢營(yíng)銷(xiāo)必然要面對多種可能情況：一是消費者追不上企業(yè)。如果企業(yè)無(wú)法把潛在的趨勢流行化、市場(chǎng)化，那么企業(yè)很難有耐心、耐力等太久，結果自打 “退堂鼓”。還有一種可能的情況是消費者追上企業(yè)。如果經(jīng)過(guò)角逐，消費者追上企業(yè)，企業(yè)也未必能心遂所愿。這也會(huì )存在很多情況：一是消費者與企業(yè)之間投懷送抱，消費者舉手投降。二是遭遇消費者抵觸冷淡甚至抵制，消費者拒絕接受。三是少量接受后遠離，即便有少量的早期消費者，大量的消費者也未必會(huì )接踵而至。四是消費者敬而遠之，想辦法繞過(guò)去。不管怎樣，企業(yè)在一種潛在的趨勢變成一種市場(chǎng)現實(shí)或者說(shuō)成熟的市場(chǎng)，這可能需要一個(gè)很長(cháng)的過(guò)程，甚至是漫長(cháng)的冬天。新產(chǎn)品是變現市場(chǎng)機會(huì )的載體，進(jìn)入市場(chǎng)后，往往要遭遇創(chuàng )新使用者、早期消費者、早期大眾消費者、晚期大眾消費者以及落后者，制造市場(chǎng)流行需要過(guò)程。

　　還要提防另一種市場(chǎng)失敗，雖然把握住了趨勢，但卻沒(méi)有能力駕馭趨勢，即無(wú)法在趨勢的洪流中生存與立足?？梢?jiàn)，企業(yè)把握住趨勢同樣可能會(huì )栽跟頭。作為企業(yè)關(guān)鍵的是在未來(lái)主流市場(chǎng)中占有領(lǐng)先甚至領(lǐng)導優(yōu)勢，否則必然要面臨紅海式拼殺。主流也難免老化，也未必是一棵長(cháng)青樹(shù)，任何一個(gè)市場(chǎng)都有其將來(lái)時(shí)與過(guò)去時(shí)。這往往不是同類(lèi)產(chǎn)品或直接競爭的結果，而是替代性產(chǎn)品或服務(wù)間接競爭的結果。任何市場(chǎng)都會(huì )隨著(zhù)政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化發(fā)展而變得過(guò)時(shí)，甚至被徹底淘汰出市場(chǎng)。如Email，正在失去昔日的光彩，“伊妹兒”漸漸老去。英國肯特大學(xué)的一項調查表明，電子郵件已經(jīng)失去了以往的魅力，上百萬(wàn)的青少年已經(jīng)不再把電子郵件作為主要的交流工具。為了交流更加迅速，越來(lái)越多的青少年開(kāi)始轉向使用即時(shí)信息（IM）和社交網(wǎng)站，而非電子郵件。再如，筆者本電腦曾經(jīng)流行10英寸以下迷你上網(wǎng)本，但從2009年以來(lái)開(kāi)始漸漸淡出了主流市場(chǎng)，取而代之的是新興的平板電腦以及13英寸以上的主流筆記本電腦。并且，12英寸以及12英寸以下的筆記本電腦終有一天會(huì )被平板電腦以及更加便攜的多媒體設備取而代之。還有，彩電行業(yè)，CRT彩電正在逐步走向沒(méi)落，盡管CRT彩電在中國市場(chǎng)上還處于霸主地位，取而代之的則是液晶、等離子電視的蓬勃興起，高端電視時(shí)代很快將要飛奔而來(lái)?！?/p>