2011年6月25日，第5屆中外管理人力資源發(fā)展論壇在北京召開(kāi)。中國金蝶集團HR首席顧問(wèn)陳諫在會(huì )上表示，HR需要了解所服務(wù)企業(yè)客戶(hù)的業(yè)務(wù)，在很多方面走到企業(yè)前面去才可成為企業(yè)戰略轉型推動(dòng)力。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　我這一講的主題是一次命題作文，如何讓HR成為企業(yè)戰略轉型推動(dòng)力，我們之前做了拉的工作，今天怎么樣來(lái)推，看一起從那里開(kāi)始。

　　首先企業(yè)轉型，我們下一個(gè)定義，他轉什么？轉的是方向，轉的是策略、方向、流程。在轉型戰略中間涉及到幾個(gè)方面，一個(gè)是誠信的整合，第二個(gè)新的資源重構和獲取，另外一個(gè)是運作能力的改變。我們做HR我們首先想到是什么事情？當你的業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時(shí)候，我們要帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)的組織進(jìn)行改變，改什么呢？改你的組織能力。我們聚焦到一點(diǎn)，那就是整個(gè)企業(yè)變化以后，我們要進(jìn)行人力資本重新的整合，當然了它的目的是為了獲得新的組織能力。我們講不是每一次轉型都是對組織能力新的要求，不是更高的要求，是新的要求。我們在腦海里首先掌握是你整個(gè)的資本，你的資本包括兩個(gè)方面：所有個(gè)人在職場(chǎng)上的能力。第二個(gè)是你組織形態(tài)，怎么把這些能力圈成鏈條。這樣來(lái)看涉及到整個(gè)人力資源程序的定位、價(jià)值的定位，分析那些在業(yè)務(wù)戰略下具有稀缺性，第三個(gè)他在那些那些防疫可能模仿和復制。第四重新組織使你團隊具有組織性。之前按一定的規則，我們公司像一臺機器運行了很久，我們突然從鄉村小路奔向高速公路，我們要對我們整個(gè)程序進(jìn)行樹(shù)立，我們首先要做的策略。

　　第二個(gè)策略，不同業(yè)務(wù)單位實(shí)施差異化的人力資源政策。你掌握所有人力資源、人力資本，在企業(yè)條件下要有這樣的事情去做，我重新規劃定義我的組織形態(tài)。下一步我有很多業(yè)務(wù)單元：營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等等，根據客戶(hù)對象可以分成很多單元。這些業(yè)務(wù)單元我們在前期對它進(jìn)行細分，形成每個(gè)單元的人力資源解決方案。我們之前探討過(guò)很多企業(yè)的解決方案，房地產(chǎn)企業(yè)、IT企業(yè)各種各樣行業(yè)的解決方案，有沒(méi)有想過(guò)某個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源解決方案。我舉個(gè)例子，你公司有沒(méi)有一個(gè)所有銷(xiāo)售員人力資源解決方案，從他的培訓、職業(yè)生涯規劃、激勵、考核、招聘等等各個(gè)方面，他是針對這個(gè)序列業(yè)務(wù)單元做這件事的人有解決方案。有沒(méi)有針對財務(wù)人員解決方案，有沒(méi)有針對某一個(gè)研發(fā)隊伍的解決方案。我們中間可能有零零散散銷(xiāo)售員業(yè)務(wù)系統、銷(xiāo)售管理，但是還不足以稱(chēng)之為解決方案。這里來(lái)講為什么要對單元業(yè)務(wù)化解決方案把它形成呢？它就是支持我們的不停業(yè)務(wù)戰略的轉變。你想我手頭上有十幾個(gè)解決方案，對應每個(gè)業(yè)務(wù)單元，不管業(yè)務(wù)單元怎樣重組、組合、分解，按照相通的規則同樣重組，同樣的分解，同樣的重新定義，這才是我們進(jìn)行人力資源業(yè)務(wù)戰略變化的基礎，所以我們需要把不同業(yè)務(wù)單元的差異化人力資源戰略把它細化下來(lái)。

　　第三個(gè)策略，要及時(shí)更新，從我們市場(chǎng)導向和戰略布局來(lái)看，要進(jìn)行一個(gè)快速的更新。這里面有很多業(yè)務(wù)需要做，這也給我們人力資源提出了很多要求，要各個(gè)業(yè)務(wù)往前跑，你人力資源必須熟悉你的業(yè)務(wù)。跟我演講結論一樣，我們HR怎么深入到業(yè)務(wù)領(lǐng)域中間。在整個(gè)戰略貢獻中間，包括戰略決策HR要參與，文化的風(fēng)格，包括每個(gè)市場(chǎng)導向所引申人力資源規劃與布局。我們做了四年人力資源規劃，規劃到2013年或者2014年某一個(gè)月份具體的人數、結構、怎么樣獲取等等這些內容。

　　第四個(gè)策略，細化業(yè)務(wù)單元的人力資源管理運行方式。這還是一個(gè)分解的過(guò)程或者是分析的過(guò)程，把業(yè)務(wù)單元看作一個(gè)公司，把業(yè)務(wù)單元以外的相關(guān)功能和業(yè)務(wù)單元看成外圍的公司或者上下鏈的關(guān)鍵。從這里來(lái)看，我們有幾個(gè)內容要做：第一個(gè)是職業(yè)化行為能力評價(jià)體系，這是一個(gè)基礎，我在每個(gè)業(yè)務(wù)單元我的組織能力是怎么樣，關(guān)鍵人才在那里，他們價(jià)值點(diǎn)或者在我公司價(jià)值鏈什么位置。包括我的各種職類(lèi)評估，包括應任職資格基礎上的職位說(shuō)明。華為人均單產(chǎn)100萬(wàn)做了任職體系，做完了三年之后人均單產(chǎn)量翻了一倍達到200多萬(wàn)，很早進(jìn)行了業(yè)務(wù)單元的細化，從他總裁秘書(shū)、部門(mén)總經(jīng)理秘書(shū)、前臺這是一個(gè)序列，有單獨的薪資和培訓系統，也有單獨激勵方式，這一類(lèi)型整個(gè)公司的一個(gè)群體，這是一個(gè)業(yè)務(wù)單元，定義清楚分了24個(gè)等級，每個(gè)等級秘書(shū)薪資非常清楚。這是快速使公司成長(cháng)的關(guān)鍵。第二是人力資源規劃，我們做人力資源記住有一點(diǎn)，必須想到四年五年以后的事情，大家想一下你的公司是四五年要形成什么樣的規模，你的人才隊伍什么樣，現在在什么地方缺乏，未來(lái)幾年培訓和教育體系能否支撐你獲得這些人才，你內部培養那些是未來(lái)的骨干，那些需要淘汰，人力資源一定要走在業(yè)務(wù)和公司的前面。第三個(gè)是你的潛能評價(jià)體系。要提出他改進(jìn)的路徑，我們現在不能說(shuō)每個(gè)人在四年以后全部放出去，因為目前在職員工是你最大的財富，這個(gè)寶藏是漏出冰山一角，大部分內容在地下要深度挖掘。配套還有薪酬、考核體系等等。我們在細化過(guò)程中間，我們不要全方位，我們看不到四年以后，我們必須要知道我們任職資格，我招聘主任任職資格是怎么樣，四年以后我們要招不同的人，招不同的適應新的業(yè)務(wù)范圍，這個(gè)招聘崗位會(huì )有哪些變化，這時(shí)我們需要了解的重點(diǎn)。另外我們未來(lái)組織的模式，組織模式不是說(shuō)我們讓他發(fā)現四年以后組織結構圖，于是找出一個(gè)方法來(lái)。當企業(yè)業(yè)務(wù)變化的時(shí)候，組織按照怎樣的規則去變，這個(gè)組織的屬性有很多，比如他的規模、基本職責、處于價(jià)值鏈那個(gè)角度，通過(guò)他的評估職位屬性是什么樣。這里面主要是業(yè)務(wù)運作的流程，我們又提出一個(gè)需求，你必須了解業(yè)務(wù)。我們要求人力資源管理人員了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)有很大的難度，我們后面會(huì )找到這個(gè)解決方案，再一次提出我們要了解業(yè)務(wù)。在它的基礎上細化模式以后，我們看要提升他的能力，我們這一塊整個(gè)人力資源布局一環(huán)套一環(huán)，在我們組織變革和方向規則找到以后，我們怎么找到適合的人力。

　　這個(gè)完了以后，在我們定義完組織、業(yè)務(wù)單元、流程包括人力提升以后，要構建一個(gè)高績(jì)效的組織，這個(gè)組織是一個(gè)循環(huán)，這到了一個(gè)執行的層面。我們剛才講了很多側，我們這個(gè)執行層面不想講太多的理論，就是講我們實(shí)際操作的。

　　第一件事情，是人均效率的分析，我把整個(gè)我們這個(gè)IT行業(yè)所有上市公司財報，從它上市第一天開(kāi)始所有財報分析出來(lái)，看每個(gè)人單產(chǎn)的規劃，我們就發(fā)現IT直接單產(chǎn)是很低的，平均大概是20多萬(wàn)，這是人均的收益。我們看到業(yè)務(wù)產(chǎn)品線(xiàn)變化，我們分析以后找出一個(gè)規則，你的工資乘以3.01是我們這個(gè)行業(yè)所有成本，所有收入減去它看人均效率，我們每招一個(gè)人評估你一年可以給我賺多少，他能夠給公司帶來(lái)5000塊錢(qián)純利潤，我們就把這個(gè)人招進(jìn)來(lái)。我們在詳細任職資格基礎上定義每個(gè)人標價(jià)，每個(gè)人每個(gè)月三千塊錢(qián)，有的內部服務(wù)我們一個(gè)負責簽勞動(dòng)合同，每個(gè)月簽一次合同收5塊錢(qián)，就是內部服務(wù)一年下來(lái)1000份合同就是5000塊錢(qián)，當然還有其他的公司，第一個(gè)是人均效率的分析。然后我們找到突破點(diǎn)在那兒，你在公司里面有多少時(shí)間是有效的，我們要求是71%時(shí)間是有效的，實(shí)際上只有50%幾，你工作8個(gè)小時(shí)有多少時(shí)間是有價(jià)值的，我們顧問(wèn)有多少錢(qián)可以收回錢(qián)，我們內部服務(wù)有多少是有價(jià)值的。第一個(gè)事情已經(jīng)非常細的分析，我們這個(gè)報告做了三個(gè)月的時(shí)間，達到非常細的體系。

　　第二個(gè)事情，就是識別并激勵關(guān)鍵骨干人才。你所獲取的價(jià)值超過(guò)你成本的兩倍，就是實(shí)際帶來(lái)的收益是你整個(gè)年薪的大概7.02倍，達到這個(gè)就是我們關(guān)鍵骨干員工。以前骨干員工是級別高、受重視、關(guān)鍵崗位的，這是錯誤的做法，他也許在關(guān)鍵崗位級別很高，但是他上我們公司就虧損了，這也是屬于我們要淘汰的。所以我們就分析這個(gè)人能否給我們賺錢(qián)，我們招聘就像一個(gè)投資行為，我們看他的簡(jiǎn)歷進(jìn)行評估，就是進(jìn)行可行性分析報告，在崗位上能否帶來(lái)匯報，在試用期以后給我帶來(lái)價(jià)值，我們做了這樣的分析。我們招聘流程現在是極其復雜，看起來(lái)很復雜，操作很簡(jiǎn)便，有非常好的工具，這一塊大家一定要借鑒一下。招一個(gè)人就是分析他賺不賺錢(qián)，不賺錢(qián)的人我們不會(huì )要。這些骨干員工找出來(lái)以后，采取相應的激勵機制，我們有針對性進(jìn)行評級來(lái)進(jìn)行激勵，當他的價(jià)值是他成本的5倍怎么樣激勵他，毫無(wú)疑問(wèn)是長(cháng)期激勵。3到4倍怎么樣激勵，就是關(guān)鍵相互的提升、分紅，這些有高度風(fēng)險也有高度收益這樣的職位安排給他，一段時(shí)間就是我們的骨干。所以怎么樣激勵，他也跟我們講一下，不是你的崗位關(guān)鍵、不是級別高、不是在公司工作時(shí)間長(cháng)，而是你的價(jià)值，這塊都是我們的機制。

　　第三件事情，就是全面優(yōu)化激勵體系。就是固定薪酬與T級相結合，分實(shí)施、售前、銷(xiāo)售、研發(fā)、服務(wù)、咨詢(xún)、職能等序列設計激勵體系，長(cháng)期激勵與短期激勵相結合。

　　第四件事情，績(jì)效改進(jìn)計劃，業(yè)務(wù)單元基于人力資源的優(yōu)化。

　　再他的基礎上我們設計這樣一個(gè)圖，這是圖是我們原創(chuàng )。我所有資源都在我手里，我可以合起來(lái)也可以打開(kāi)，還可以把某個(gè)延伸出去。哪一塊給我們帶來(lái)了價(jià)值？是比較多的，這是我們整個(gè)崗位體系圖，中間有很多發(fā)展對到，所以我們人力資源要提供給老板和決策層的報告，設計了流程、方法、激勵體系、培訓與發(fā)展，這是我們多種崗位體系和職業(yè)發(fā)展計劃。每一次企業(yè)發(fā)生變革的時(shí)候，我們會(huì )重新把上次合起來(lái)再展開(kāi)，這是人力資源做的事情。做了幾次變革，從財務(wù)軟件走向ERP，從ERP走向服務(wù)咨詢(xún)，我們做的就是軟件產(chǎn)品公司走項服務(wù)型的公司。所以我們人力資源一定要協(xié)助老板，不停把它的資源展開(kāi)、分解、展開(kāi)、分解，這樣整個(gè)來(lái)部署。

　　這個(gè)做完了以后，人均效率分析之后，有非常詳盡的改計劃。到每個(gè)業(yè)務(wù)單元怎么執行后面會(huì )講。人與崗位的符合度高低，取決于貢獻的大小。這個(gè)做完了以后，同時(shí)找出這樣一個(gè)模板，它的等級在哪里，我們把每個(gè)人放在一個(gè)最佳的位置。我們在變革的時(shí)候，當業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，我之前做一個(gè)老的產(chǎn)品，我突然停了要轉向服務(wù)，只要定位在這個(gè)區域就是賺錢(qián)的，也是最理想的方式，邊緣的我們都要進(jìn)行考慮。我們中間會(huì )遇到很多難題，這些人很優(yōu)秀，但是沒(méi)有這方面的業(yè)務(wù)該怎么辦？或者這些人不行了，這一塊業(yè)務(wù)又沒(méi)有人做，離不開(kāi)他，怎么辦？一些比較細節的內容在我們每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有相應的解決方案。

　　我們分析每一個(gè)人是不是賺錢(qián)？你怎么分析，很難。你在公司里花的成本很多，培訓也好，招聘也好，包括離職的費用等等，他的保險、福利、公務(wù)費、通信等等，有一個(gè)成本管理等等。對于不同業(yè)務(wù)發(fā)展單元，采用不同績(jì)效管理策略。新成立的業(yè)務(wù)單元，我今年新成立的C部或者新設立的子公司該是什么樣的管理方式，我們都進(jìn)行匹配。最簡(jiǎn)單的是KPI、平衡積分卡，我們在總部采用PPC，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都是按業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型設計他的組織和定義他考核的指標。在你績(jì)效體系發(fā)生變化的時(shí)候，我們在組織層面采用EVA。每一個(gè)人投入產(chǎn)出比，甚至個(gè)人EVA的經(jīng)濟體系，他的經(jīng)濟增長(cháng)值來(lái)分解到每一個(gè)組織里。

　　整個(gè)人力資源的結構我們有一個(gè)T級，這衡量一個(gè)人在你公司里的定位，包含了你對整個(gè)組織貢獻的大小。整個(gè)的人數有一個(gè)分布圖，這個(gè)圖是我抓出來(lái)的，他實(shí)際上是我們公司每一個(gè)人在里面就是一個(gè)點(diǎn)，他所構成的一個(gè)圖，也不是我畫(huà)出來(lái)的圖。這個(gè)圖可以很清晰直觀(guān)的了解到，我們哪一塊區域是需要調整的，哪一塊結構是我們需要補充的。我們如果把這個(gè)圖往上移動(dòng)是整個(gè)能力提升的基礎。我們中間有百分之多少往上移動(dòng)，有多少人去補充，有多少人淘汰，這樣有相應的數據表格在后面作為支撐。不妨大家回去也做一件事，把你們每個(gè)月在我們圖里的位置找出來(lái)。最理想的方式，一定是比較相對規則的，像一個(gè)長(cháng)的像蘿卜和洋蔥，如果它越規則它的流程體系匹配關(guān)系比較順暢，你一看就發(fā)現了這個(gè)問(wèn)題，這一塊兒要采取相應的策略。

　　其次，在我們子公司普遍的層次非常低，基本上能力處于末端，理想的結構應該是比較高端的，這證明了為什么我們實(shí)施顧問(wèn)才600多塊錢(qián)一天，而且是從我們去年里看的戰略，我們實(shí)施服務(wù)要收入多少錢(qián)要進(jìn)一步分析，當我們分析出來(lái)嚇了一大跳，我們的戰略按小時(shí)完成虧損一個(gè)多億，我們立即進(jìn)行了調整。我們看到金蝶公司在整個(gè)這一塊服務(wù)體系人員近兩年會(huì )做非常大的改變，會(huì )有一批人要出去，培養一批人，同時(shí)淘汰一批人。我們的總裁都是在咨詢(xún)領(lǐng)域很有影響力的人物，包括我們很多副總裁等等。為什么下這么大的決心，我們用四年的規劃做了一些信息。

　　我們整個(gè)人員流動(dòng)不是按年度調整，而是一個(gè)季度一次，我們設置的滾動(dòng)的方式，跟業(yè)務(wù)相匹配。第一季度完成的怎么樣影響第三季度，第二季度完成怎么樣影響到第四季度，你完成的好他有一個(gè)說(shuō)法，完成的不好也有一個(gè)說(shuō)法。我們不是說(shuō)人力資源怎么樣支持業(yè)務(wù)轉型，解決設計這樣的機器，精確的業(yè)務(wù)數據出來(lái)以后和運營(yíng)的結構以及成本，還有一個(gè)價(jià)值的分析，所以我們要設定的是這樣的東西。不是說(shuō)業(yè)務(wù)多了我們該做哪些事？某一個(gè)業(yè)務(wù)方向改變了，我們要做四件事，往是一件事，一個(gè)規則就搞定了。

　　既然要做這些事情，我不敢說(shuō)我們大部分人力資源目前組織架構是完不成這樣的事情。第一個(gè)，非常的專(zhuān)業(yè)，甚至你的專(zhuān)業(yè)水平超過(guò)了大部分的咨詢(xún)公司。我們看到很多咨詢(xún)公司，他能夠把培訓的需求點(diǎn)和你入職點(diǎn)以及各個(gè)需求串起來(lái)嗎？所以非常非常的專(zhuān)業(yè)，也許他有這樣的工作方法，但是不了解我們公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　第二個(gè)，在我們每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，他怎么樣理解這套工具，怎么樣執行？我們把這個(gè)設計好了，這個(gè)業(yè)務(wù)單元的老大不理解，他看不懂怎么辦？

　　第三個(gè)，涉及到組織人員規劃，這么大的淘汰和引進(jìn)人員，這些事情該怎么做？我們提出了一個(gè)3D模式。第一個(gè)把人力資源的模式區分出來(lái)，第一個(gè)是領(lǐng)域專(zhuān)家，公司里一定要有一個(gè)咨詢(xún)的團隊，一個(gè)也好，兩個(gè)也好，沒(méi)有的話(huà)請一個(gè)幫助建立，但是一定要有專(zhuān)人分析你的公司，作為人力資源的角度分析你的公司。我天天在研究的我們的行業(yè)，我們的管理模式和我們各種各樣的方法論，每個(gè)單元的方法論和解決方案。做完了這個(gè)要有高效率的執行，我們叫共享服務(wù)中心，把我們日常的服務(wù)派駐的標準化。不管你的公司多大，把崗位標準化，一個(gè)人做一件事，一件事做完三個(gè)月做一件事，高度的標準化，集中在成本最低的一方。戰略合作伙伴，他非常了解我們的體系，比較專(zhuān)業(yè)，同時(shí)了解我們每個(gè)單元的業(yè)務(wù)，我們叫HRP，我們有一個(gè)房地產(chǎn)事務(wù)，我們從房地產(chǎn)公司挖一個(gè)HR作為我們HRP，他了解房地產(chǎn)行業(yè)同時(shí)又懂人力資源。我們有一個(gè)SOA，或者提出領(lǐng)域的，比如說(shuō)是醫療公司，我們找一個(gè)醫療公司的HR作為我們HRP，他設定好了東西我們去執行。我們設計方案交付執行以后，HRP派到業(yè)務(wù)單元，他會(huì )發(fā)現問(wèn)題。派出去的人一個(gè)在于他拿出的方案是否專(zhuān)業(yè)。第二他是否熟悉業(yè)務(wù)和我們的方案，這一塊兒很關(guān)鍵。我們在每一個(gè)機構沒(méi)有人力資源進(jìn)入，就是HRP，事務(wù)性的工作都集中起了，有一個(gè)政委派下去了。這個(gè)效率極大的提高了我們整個(gè)專(zhuān)業(yè)性和執行力。

　　我們公司有HRP，主要是做決策，COE包括了組織、戰略規劃、學(xué)習與職業(yè)發(fā)展，專(zhuān)家發(fā)展，招聘、薪酬與績(jì)效和信息化，整個(gè)方案政策和咨詢(xún)公司對接，選擇在這個(gè)范圍之內，甚至包括企業(yè)文化。HRP是各個(gè)事業(yè)部，各個(gè)區域，各個(gè)機構誰(shuí)是HRP，我們進(jìn)行統一培養，而且這些人是非常專(zhuān)業(yè)的。CHO核心職能我們分為兩個(gè)部分，一個(gè)是流程，一個(gè)職能。每一個(gè)地方政策決策、薪酬激勵等等，每個(gè)地方的職責就是內部的咨詢(xún)隊伍。COE核心職能，他是標準的程序、方法和工具的定義。這樣一個(gè)藍圖把我們所有之前的人力資源全部打開(kāi)。

　　之前從業(yè)務(wù)戰略延伸到我們該怎么做的很多策略，因為有這些策略以后，我們對我們提出能力要求，資源供需的要求，專(zhuān)業(yè)性的要求再延伸到組織。在組織的條件下我們定位各個(gè)分支職能。我希望我所親身建立和研究的人力資源能給大家帶來(lái)借鑒。謝謝大家！