文｜CBN實(shí)習(xí)記者 劉澤宇欣

　　通過一站式的音樂服務(wù)，酷我音樂盒成為最受歡迎的音樂播放軟件之一，但如何通過音樂賺錢卻是一個(gè)大難題。

　　2002年8月，百度首席架構(gòu)師雷鳴離開了這家創(chuàng)立不到3年的搜索引擎公司，選擇去斯坦福大學(xué)讀MBA。

　　現(xiàn)在來看這真是一個(gè)不可思議的決定，但當(dāng)時(shí)百度僅僅是一個(gè)不到百人的小公司，而且雷鳴一直很想自己創(chuàng)業(yè)。雷鳴稱自己一開始就把百度的工作經(jīng)歷看做“取經(jīng)”，之后去斯坦福則是為了學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。

　　在斯坦福求學(xué)期間，美國媒體公布的一項(xiàng)研究讓雷鳴眼前一亮。音樂已經(jīng)超越新聞、愛情、體育、即時(shí)通信、視頻、游戲等成為網(wǎng)民的第一需求，排在第二位的是愛情。雷鳴覺得音樂這個(gè)“第一應(yīng)用”背后的商業(yè)價(jià)值一定會很大。

　　當(dāng)時(shí)中國已有千千靜聽、百度MP3等網(wǎng)絡(luò)音樂服務(wù)提供商，但數(shù)字音樂領(lǐng)域尚沒有壟斷者，行業(yè)也沒有清晰的盈利模式，雷鳴認(rèn)為這是創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入的最好時(shí)機(jī)。

　　雷鳴這一想法跟斯坦福同班同學(xué)懷奇一拍即合。懷奇曾任美國科爾尼管理咨詢公司（A.T. Kearney）高級咨詢顧問，她親和力強(qiáng)，善長市場和商務(wù)，雷鳴則專注產(chǎn)品和技術(shù)。

　　2005年8月，在北京華清嘉園一套三室一廳的房子里，雷鳴和懷奇拿80萬美元天使投資創(chuàng)辦了北京酷我科技有限公司。

　　酷我開張后的首要任務(wù)是招人。但大公司的高級技術(shù)人員并不愿意加入這個(gè)剛成立的小公司。雷鳴效仿前老板李彥宏，親自跑到各大學(xué)學(xué)生會打聽，游說北大、清華、中科院等學(xué)校的研二、研三學(xué)生來公司做兼職。

　　酷我早期的團(tuán)隊(duì)只有雷鳴、懷奇和周欣三個(gè)人全職，白天在公司上班。晚上6點(diǎn)鐘開始學(xué)生們才來公司兼職，通常一干就到晚上12點(diǎn)。這些學(xué)生不少畢業(yè)后留在酷我。

　　“數(shù)字音樂播放、搜索、下載都已經(jīng)有公司在做，我們最初想選擇一個(gè)別人做的不夠好的領(lǐng)域?！北е@種想法，2005年底雷鳴帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了第一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)基于網(wǎng)頁的本地音樂管理軟件。這款軟件可以幫助用戶掃描管理電腦上的歌曲，把歌曲按照歌手、歌名等整理到不同的目錄下。如果本地的歌曲不全，還可以在網(wǎng)上搜索把專輯補(bǔ)全。

　　第一個(gè)產(chǎn)品推出后用戶需求量不大，很快以失敗告終。雷鳴后來分析是因?yàn)榫W(wǎng)民本身也會按目錄管理歌曲，并且掃描硬盤需要一定的時(shí)間，網(wǎng)民也不愿等待。

　　隨后，酷我又跟RealPlay等播放軟件商合作，推出了一個(gè)歌詞組件，用戶可以邊聽音樂邊欣賞歌詞。歌詞組件受到了不少網(wǎng)民歡迎，可是這種錦上添花的音樂服務(wù)沒有給酷我?guī)碚嬲耐黄?。主軟件是別人的，歌詞組件跟平臺之間很難實(shí)現(xiàn)完美配合。

　　“我們想把展示效果做的更酷一點(diǎn)，或者讓用戶在聽歌的時(shí)候可以看MV，這些功能受到平臺限制做不了?！崩坐Q認(rèn)識到想在這個(gè)領(lǐng)域做大，必須有自己的平臺。

　　通過大量調(diào)研，雷鳴發(fā)現(xiàn)“百度搜索、迅雷下載，千千播放”這種割裂式的服務(wù)沒法滿足用戶對音樂的全部需求。用戶希望能夠更簡單、快捷、方便的欣賞音樂，雷鳴決定開發(fā)一個(gè)集搜索、下載和播放等功能于一身的一站式音樂軟件—酷我音樂盒。

　　建一個(gè)功能齊全的購物中心，不同于蓋一個(gè)兩層高的小洋房。搭建一個(gè)功能全面的音樂平臺，也不同于做單一的音樂功能。全方位的音樂服務(wù)，系統(tǒng)復(fù)雜性更大。搜索查找、下載傳輸、視頻播放、多點(diǎn)數(shù)據(jù)傳播、用戶之間算法關(guān)聯(lián)等都對技術(shù)提出了更高要求。

　　酷我音樂盒的研發(fā)花了半年多時(shí)間，2007年初酷我音樂盒上線后大受歡迎。根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，僅僅兩年時(shí)間，酷我音樂盒就成長為中國用戶使用總時(shí)間最長，黏性最高的軟件。

　　但一站式的音樂服務(wù)門檻并不高，很快也有類似的產(chǎn)品出現(xiàn)。雷鳴的策略是在音樂盒功能創(chuàng)新上下功夫，以留住用戶。技術(shù)人員的主觀喜好很容易脫離用戶的真實(shí)需求。通過酷我論壇、召集用戶來公司座談等渠道，酷我定期收集大量的用戶改進(jìn)建議，并把這些建議抽象出來列出幾十點(diǎn)。然后產(chǎn)品人員再針對這些建議設(shè)計(jì)改進(jìn)方案。

　　酷我內(nèi)部有一個(gè)“拍磚會”，技術(shù)人員提出自己的設(shè)計(jì)思路，公司其他人來拍磚，不斷地挑戰(zhàn)他，群策群力決定新功能的取用。新功能上線后，酷我會在線追蹤使用此功能的用戶數(shù)據(jù)，來判斷這項(xiàng)功能是不是用戶想要的。雷鳴說，用戶真正喜歡的創(chuàng)意不到20%。

　　作為一個(gè)包含下載的音樂服務(wù)平臺，酷我需要解決的一個(gè)問題是合法性。“我們想做一個(gè)真正的生意，版權(quán)是必須要做的事情?！崩坐Q說。

　　懷奇開始奔走各唱片公司談版權(quán)合作。2007至2009年酷我陸續(xù)簽了四大唱片公司，如今酷我已經(jīng)跟200多家唱片公司達(dá)成合作。雷鳴稱，酷我目前每年需要向唱片公司支付一千萬左右的版權(quán)費(fèi)用。

　　酷我至今已經(jīng)獲得近千萬美元融資，但前三年酷我?guī)缀鯖]有任何收入。為了節(jié)省成本，酷我音樂盒借鑒了PPS、PPTV等視頻軟件用戶之間共享流量的方法。用戶聽音樂不是從服務(wù)器上取，而是從附近用戶那里獲得資源，網(wǎng)絡(luò)連接效果有保證同時(shí)還節(jié)省了95%的服務(wù)器帶寬，對酷我來說每個(gè)月至少節(jié)省了數(shù)百萬元的帶寬費(fèi)用。

　　幸運(yùn)的是，酷我并不需要支付大量的推廣費(fèi)用。除了跟華軍軟件、天空等軟件下載網(wǎng)站合作外，主要依靠口碑傳播?！翱嵛易罡咭惶煊?00萬的安裝量，安裝一個(gè)如果只付一毛錢，酷我也付不起?！崩坐Q說。

　　從2008年第四季度起，酷我開始嘗試做營收。網(wǎng)絡(luò)音樂“免費(fèi)”的觀念在中國網(wǎng)民中根深蒂固。讓廣告主來代替消費(fèi)者為唱片公司埋單似乎更容易些?？嵛易畛跻詷O低的價(jià)格爭取到了耐克、Google、德芙、德克士、通用、寶馬等大公司的廣告訂單?？嵛业牧硪话胧杖雭碜杂螒颉?008年，酷我開始跟廣州菲音、完美、麒麟等游戲商合作。用戶可以一邊聽音樂，一邊玩些小游戲。

　　憑借廣告和游戲，2010年酷我實(shí)現(xiàn)了微盈利。但看起來廣告和游戲目前并不足以讓公司收入形成規(guī)模。沒有基于音樂傳播特性的盈利模式是整個(gè)行業(yè)的難題。

　　雷鳴稱自己目前并沒有為這個(gè)發(fā)愁，他認(rèn)為酷我的首要選擇仍是最大限度的滿足用戶需求。目前除了完善社區(qū)、K歌等音樂盒的延展服務(wù)，酷我利用“云音樂”技術(shù)把酷我音樂盒搬到手機(jī)、iPad等設(shè)備上，讓用戶在不同平臺上有一致的用戶體驗(yàn)。

　　創(chuàng)始人： 雷鳴

　　年齡： 34歲

　　創(chuàng)業(yè)前公司： 百度

　　啟動資金： 80萬美元

　　資金來源： 天使投資

　　目前最大困難： 沒有穩(wěn)定持久的盈利模式，未來盈利可能更弱

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