文 / 焉昊

　　隨著2008年金融危機過后經(jīng)濟的快速復(fù)蘇，中國很多企業(yè)不斷向外伸出橄欖枝，于是，中外合資公司越來越多。簡單看來，合資主要是進行技術(shù)合作、資金扶持，但從企業(yè)內(nèi)部來看則是文化的融合、管理的合并，其中最復(fù)雜、影響最大的就是薪酬文化。本文將以國有合資公司為主，通過若干案例談?wù)劗?dāng)前合資公司在薪酬方面遇到的問題，以及策略性的解決方案。

　　案例一

　　A公司是國有單位B在三年前與進入國內(nèi)的外資公司C合資成立的，經(jīng)過三年的發(fā)展，已經(jīng)成為年銷售額突破百億、行業(yè)內(nèi)排入前三名的實力型企業(yè)，擁有很大的發(fā)展空間和平臺。

　　近來，從企業(yè)內(nèi)部傳來的員工抱怨非常多，也不斷有員工向上面反映，主要就是圍繞薪酬問題。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最近進行薪酬改革，將原有的公司薪酬體系進行整合、統(tǒng)一（注：經(jīng)過這三年的發(fā)展，A公司的員工總共有三類：原國企B的員工、原外資公司C的員工、這三年新招聘的社會人員，三類不同人員有不同的薪酬體系：原國企B的員工執(zhí)行的是原國企B的工資體系，原外資公司C的員工則享受外資很高的工資補貼，新進招聘的社會人員按照合資公司自己的薪酬體系領(lǐng)取報酬。）同時加強了內(nèi)部規(guī)范。

　　看上去這是整合了不同人群的薪酬、統(tǒng)一了薪酬體系，應(yīng)該是起到激勵作用的。但是，員工反而意見更大，原來薪酬改革后，一方面薪酬體系在數(shù)量上追求了外資高薪的同時，也將外資重視效率、苛求細(xì)節(jié)、強調(diào)考核的績效原則納入員工的薪酬核定；另一方面為了平衡原有國企員工習(xí)慣，薪酬在固定工資和績效工資比重設(shè)計上面有了很大的改變，固定工資與績效工資=20:1，績效工資占了很小的一部分。這樣就造成了兩級矛盾：對于原國企人員，由于之前一直處在平穩(wěn)的工作狀態(tài)中，考核也十分松散，猛然變革后，嚴(yán)格的考核指標(biāo)、考核手段以及相應(yīng)的懲罰措施使得這些人倍感壓力，感覺自身利益受到了很大的威脅；對于原外資人員，由于習(xí)慣了能力導(dǎo)向、多勞多得的薪酬思想，變革后績效工資比重如此之小，使得員工之間無法拉開差距。在他們看來，各部門、崗位職責(zé)、崗位價值都不一樣，貢獻也不同，但是根本無法體現(xiàn)出差異。A公司員工內(nèi)部矛盾很大。

　　案例二

　　F集團是一個大型合資制造企業(yè)，資產(chǎn)過百億，正以50%的年增長速度擴張。但是從2010年初開始，員工的離職率就居高不下。

　　經(jīng)過簡單的調(diào)查，員工反映薪酬太低，在市場上基本處于40分位左右，員工只要離開這家公司，其他行業(yè)競爭對手直接開出薪酬漲幅50%的價格。于是，在不超過薪酬總額的前提下，F(xiàn)集團給全員進行了工資普調(diào)，平均漲幅達(dá)到15%。但是通過半年的觀察，發(fā)現(xiàn)員工的離職率還是沒什么變化。于是，人力資源部門對整個集團進行一次為期半個月的員工座談和問卷調(diào)查，終于發(fā)現(xiàn)，原來薪酬低只是顯性表現(xiàn)，其實真正的問題聚焦在以下三方面：

　　1.員工不清楚自己的薪酬來源，僅僅是每個月工資卡上數(shù)字的增加，為什么這個月是這么多就不知道了（由于是合資公司，涉及到不同的薪酬體系，于是薪酬保密，F(xiàn)集團未采取工資條或者郵件發(fā)送的形式讓員工清楚自己的當(dāng)月薪酬）；

　　2.集團薪酬體系不完善，薪酬組成沒有公開，每個員工并不清楚自己的薪酬組成是什么樣，甚至連福利保險員工都不清楚是怎么回事（F集團屬于制造行業(yè)，大部分員工學(xué)歷并不是很高，從事的也是基礎(chǔ)性操作工作，在他們眼里，他們所關(guān)心的僅僅是自己每個月能拿到多少錢）；

　　3.薪酬與考核脫節(jié)，造成優(yōu)秀員工和表現(xiàn)較差的員工在薪酬上差異不大，員工薪酬很難實現(xiàn)按業(yè)績付薪。

　　分析及解決方案

　　這兩個案例分別代表了兩大不同的薪酬問題：薪酬體系和薪酬管理。由于存在合資公司薪酬文化的導(dǎo)向，使得在解決方案設(shè)計的過程中就不能按照常規(guī)的思路進行。

　　案例一體現(xiàn)的主要是薪酬體系的問題。從A公司在成立時，就沒有統(tǒng)一薪酬體系，顯然是未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分進行系統(tǒng)性地考慮，當(dāng)出現(xiàn)潛在隱患時，仍沒有從公司整體角度去系統(tǒng)制定、優(yōu)化薪酬體系，只是將原國企薪酬體系和外資公司薪酬體系進行簡單地整合，其結(jié)果自然無法讓員工滿意。

　　針對A公司的兩點實際情況，采取三步走的模式解決其薪酬問題：

　　第一步，明確戰(zhàn)略驅(qū)動模式，統(tǒng)一企業(yè)文化導(dǎo)向。A公司看似是薪酬體系帶來的問題，其實是驅(qū)動因素不明確，內(nèi)資、外資文化不一，兩者定位不同造成的。不管是原國企人員還是原外資人員、還是社招人員，經(jīng)過這三年的時間，已經(jīng)度過過渡期，我們就不能按照不同的人員進行區(qū)別對待，應(yīng)該統(tǒng)一視為A公司的員工。明確戰(zhàn)略驅(qū)動模式，是明確企業(yè)從“人治”到“法治”的前提，使得企業(yè)員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向去努力、發(fā)展；而統(tǒng)一企業(yè)文化定位則是明確A公司的文化基調(diào)究竟是什么樣，是要像原國企那樣的平穩(wěn)、安定的文化理念，還是要像外資那樣富有激情、效能為主的企業(yè)文化。明確了戰(zhàn)略驅(qū)動模式，統(tǒng)一了A企業(yè)的文化導(dǎo)向，我們就要按照相應(yīng)的制度要求、文化要求對員工一視同仁（原國企、外資方派遣的高管和專家除外，主要指員工關(guān)系在A公司的員工）。同時，薪酬體系設(shè)計思路也要基于戰(zhàn)略驅(qū)動模式和文化導(dǎo)向來進行思考。

　　第二步，崗位、薪酬、績效三位一體。不能單單進行薪酬體系的設(shè)計，要將崗位體系和績效體系同時整合進來，沒有崗位體系，薪酬體系和績效體系就因缺少了基礎(chǔ)而不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。沒有績效體系，僅靠崗位體系和薪酬體系無法實現(xiàn)真正的激勵。同理，單單只有崗位體系和績效體系更不可能。因此，它們?nèi)呤窍噍o相成的。首先，梳理崗位，進行崗位分析，梳理清楚每個崗位的崗位職責(zé)、工作目標(biāo)、匯報關(guān)系、任職資格等，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，實施崗位評估，明確不同崗位之間的相對價值，搭建企業(yè)內(nèi)部完整的職級、職等架構(gòu)。其目的就是拉開差距，不能所有崗位的價值都一樣。其次，設(shè)計薪酬體系。建立符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，針對不同的人員，結(jié)合崗位價值評估結(jié)果設(shè)定不同的薪級薪檔，以起到吸引和保留人才、同時控制總?cè)斯こ杀镜哪康摹Ｗ詈?，建設(shè)績效體系。設(shè)計績效管理制度，制定好各部門、各崗位的績效指標(biāo)，按照制度要求落實下去，這樣才能切實公平地將績效結(jié)果體現(xiàn)到勞動報酬(包括獎金)中，從而形成科學(xué)的崗位浮動薪酬體系，真正地激勵員工（設(shè)計績效工資時，對于直接承擔(dān)企業(yè)績效的業(yè)務(wù)部門和崗位，要設(shè)計更強的業(yè)績激勵，引導(dǎo)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價值。如果績效獎金占整體薪酬的比例過小，就起不到激勵作用，A企業(yè)就會回到原國企的薪酬文化——穩(wěn)定、緩和、容易讓人缺少激情）。

　　第三步，形成以過程管控、結(jié)果評價為導(dǎo)向的薪酬公平性文化。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論（當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作），營造一個公平性的薪酬文化，將更有助于A公司的發(fā)展。這里的公平就可以從外部公平、內(nèi)部公平和自我公平三方面著手。首先，通過對標(biāo)行業(yè)薪酬狀況及市場整體人工成本水平設(shè)計相應(yīng)的薪酬（如：本企業(yè)與同行業(yè)競爭對手相比是否有競爭力；設(shè)計后的人工成本與企業(yè)自身現(xiàn)金流相比是否有承受力等），實現(xiàn)外部公布。其次，根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果，確定不同崗位間的薪酬差異，同時根據(jù)個人能力的不同，明確能力工資（一般來說，設(shè)計薪酬體系時，采取的是崗位定級、能力定檔的形式進行，即崗位價值差異在不同的薪級上進行體現(xiàn)，同崗位的不同員工則根據(jù)能力不同確定不同的薪檔），實現(xiàn)內(nèi)部公平。最后，通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計（如基本工資、崗位工資、績效工資、其他福利等，整體薪酬要增加一定的彈性，也就是績效工資的比例。根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，彈性不一樣。一般來說，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果變化越小的崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果變化越大的崗位薪酬彈性越大），實現(xiàn)自我公平。整體薪酬公平都要建立在完整績效體系之上，與考核掛鉤，充分體現(xiàn)激勵性。

　　案例二體現(xiàn)的主要是薪酬管理的問題。為了應(yīng)對合資雙方不同薪酬體系的差異，F(xiàn)集團過分保密薪酬，甚至將可以公開的薪酬組成或薪酬導(dǎo)向均嚴(yán)格保密，使員工出現(xiàn)薪酬謎團。同時，薪酬協(xié)同不足，沒有很好地和組織、職業(yè)發(fā)展、考核等模塊進行緊密聯(lián)合，促成員工不斷離職。

　　針對F集團面臨的薪酬管理問題，采用“123”模式進行解決，即“一個宣傳，兩個優(yōu)化，三個協(xié)同。”

　　一個宣傳主要應(yīng)對兩個群體，一個是對高層進行宣貫，明確薪酬保密的原則和薪酬公開的尺度。如，薪酬的等級系數(shù)可以公開，但是薪酬的基數(shù)可以保密；薪酬的結(jié)構(gòu)可以公開，具體員工的薪酬數(shù)額就需要保密（對他人）；每月員工的績效得分可以公開，但是績效工資就需要保密，等等。另一個是對所有員工進行薪酬體系介紹，讓員工知道自己的薪酬組成，知道公司的薪酬體系是什么樣子、薪酬政策是如何執(zhí)行等，就是薪酬透明（通常薪酬透明可以通過以下手段進行：1.讓員工參與薪酬的制定，在編制薪酬制度時，除部門領(lǐng)導(dǎo)外，要有一定數(shù)量的員工代表；2.發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明薪酬的制定過程；3.評審薪酬制度，描述要詳細(xì)，不能讓員工產(chǎn)生歧義；4.可以設(shè)立員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。）這樣才能做到領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)，員工心中有數(shù)。

　　兩個優(yōu)化分別是薪酬制度優(yōu)化和薪酬體系優(yōu)化。薪酬制度優(yōu)化著重對于薪酬管控方面進行，明確出薪酬管理規(guī)則，根據(jù)F集團不同層級制定不同的薪酬權(quán)限，通過制度約束配以不同的責(zé)、權(quán)、利，同時在制度的合理性內(nèi)開放薪酬知情權(quán)，讓全員合理認(rèn)識薪酬。薪酬體系優(yōu)化則是根據(jù)F集團的合資現(xiàn)狀（三類人群：原內(nèi)資人員、原外資人員、社會招聘人員），按照集團化要求，重新設(shè)計統(tǒng)一的薪酬體系（F集團現(xiàn)狀是不同從屬人員薪酬結(jié)構(gòu)不一樣，如原內(nèi)資人員主要是以固定工資+績效工資的形式，外資人員主要是固定工資+績效工資+津貼+獎金等），并實施套改，這樣既實現(xiàn)了薪酬激勵，又能滿足內(nèi)部薪酬平衡。

　　三個協(xié)同是指：績效協(xié)同、職業(yè)發(fā)展協(xié)同、組織崗位協(xié)同?？冃f(xié)同就是在崗位工資和能力工資確定的前提下，嚴(yán)格貫徹以業(yè)績考核指標(biāo)結(jié)果作為績效工資的依據(jù)，強化薪酬和績效間的聯(lián)系，在理念上宣傳績效獎大于懲、過程把控結(jié)果考核的方針，使員工個人的組織榮譽感和成就動機加強，創(chuàng)造更高的業(yè)績；職業(yè)發(fā)展協(xié)同就是薪酬變化要和職業(yè)發(fā)展相匹配，當(dāng)員工的個人能力提升、職業(yè)發(fā)展上面有了新的機遇，就要配以相應(yīng)的薪酬變化，以匹配員工的進步和相應(yīng)的價值；組織崗位協(xié)同就是薪酬體系能夠很好實施保障。員工崗位變化、職位升遷都要輔以薪酬的變化。只有當(dāng)績效、職業(yè)發(fā)展和組織崗位分別于薪酬協(xié)同得當(dāng)，人力資源的各個系統(tǒng)才能有機地整體運作，薪酬體系的運行就不是紙上談兵，而是可以徹底貫徹執(zhí)行。

　　總之，由于中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，以及入世后中國市場的開放，合資公司會越來越多，上述兩個案例分別體現(xiàn)了合資公司不同的薪酬問題，但是卻代表了當(dāng)前國內(nèi)合資公司的薪酬文化和導(dǎo)向。中國合資公司，尤其是原國有企業(yè)的合資公司最大的特點就是多文化、多體系，屬于復(fù)雜型公司（具體詳見下圖）。

　　這樣的公司往往是應(yīng)對市場機遇而出現(xiàn)的。在企業(yè)創(chuàng)立初期，內(nèi)部管理上面沒有很好的統(tǒng)一，從薪酬體系和薪酬文化上說，往往根據(jù)不同的員工應(yīng)用不同的體系、文化，容易出現(xiàn)案例一中遇見的問題：員工之間相互感覺不公平、工作倦怠、缺少激情；當(dāng)企業(yè)運行一段時間后，體系稍微穩(wěn)定，但是公司不經(jīng)過系統(tǒng)的整合、體系不經(jīng)過系統(tǒng)的設(shè)計，就容易出現(xiàn)案例二中遇到的問題，公司為了避免現(xiàn)實的不均衡，過分的強調(diào)薪酬保密性，造成員工的知情權(quán)被剝奪，促使員工離職。

　　要想很好地解決合資公司將會面臨的薪酬問題，就必須在薪酬軟環(huán)境和薪酬硬環(huán)境兩方面進行規(guī)范。

　　薪酬軟環(huán)境就是合資公司的整體戰(zhàn)略驅(qū)動方向和文化導(dǎo)向定位。戰(zhàn)略驅(qū)動方向決定了企業(yè)薪酬策略是何種類型的薪酬模式（一般包含領(lǐng)先型、中間型、滯后型和綜合型四種），是推進企業(yè)發(fā)展、帶動員工工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略驅(qū)動方向應(yīng)該在合資公司成立時就明確下來，并且通過正式方式向全員進行宣貫；企業(yè)文化導(dǎo)向決定了企業(yè)薪酬體系該如何設(shè)計（包括制度設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計等），是直接決定合資公司薪酬文化的主導(dǎo)因素。對于合資公司而言，由于創(chuàng)立初期，勢必存在不同文化、不同背景的人員。因此，可以給予一個時間段的過渡期，在過渡期內(nèi)，就需要花費大量的時間和精力對合資公司的整體戰(zhàn)略驅(qū)動方向和文化導(dǎo)向進行全員性的宣貫，這樣使員工經(jīng)過過渡期能夠很好地適應(yīng)公司新文化、按照戰(zhàn)略進行執(zhí)行。一旦度過過渡期，那么公司的全體員工就不能按照原有企業(yè)的薪酬文化執(zhí)行，而是按照合資公司出臺的薪酬文化進行操作。

　　薪酬硬環(huán)境就是薪酬體系設(shè)計中的制度、薪級薪檔設(shè)計、薪酬構(gòu)成及組成比例、輔助支撐體系建設(shè)等。一般來說，薪酬制度的編寫要結(jié)合企業(yè)的實際情況，根據(jù)戰(zhàn)略驅(qū)動方向、組織機構(gòu)、權(quán)限管控模式等進行編寫。同時，明確相應(yīng)薪酬管理部門和責(zé)任人，以及一些修訂原則等。薪級薪檔設(shè)計要根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果，結(jié)合員工個人能力差異等級來進行設(shè)定，一般設(shè)計成寬帶薪酬，給員工發(fā)展留一定的空間。薪酬結(jié)構(gòu)組成比例通常就是薪酬的結(jié)構(gòu)是怎樣，每個部分所占的權(quán)重就怎樣。一般薪酬都會包括基本工資、崗位工資、績效工資、獎金、社保福利、其他福利等。權(quán)重一般是以基本工資和崗位工資固定，且占大部分比例（一般50%～70%）?？冃ЧべY和獎金根據(jù)員工個人業(yè)績進行調(diào)整，社保福利是根據(jù)國家或地區(qū)的政策進行交納，其他福利就視企業(yè)自己而定（如企業(yè)年金、期權(quán)、股票等）；輔助支撐體系建設(shè)就是將薪酬協(xié)同的部分很好地建設(shè)起來，起到支撐薪酬的作用。

　　總體來說薪酬就是激勵的手段，作為合資公司而言，還是要從激勵的根本著手，就是建立員工自我激勵驅(qū)動機制、企業(yè)公共利益驅(qū)動機制，形成健康向上的團隊精神和企業(yè)文化。