李海強(qiáng)

　　圈子集散地——豆瓣網(wǎng)上，“擁躉”張木木為迪卡儂(decathlon)建立了一個(gè)名為“迪卡儂之友”的小組，這個(gè)熱衷旅行和休閑運(yùn)動(dòng)的年輕人為小組寫下了這樣的介紹：“宜家，星巴克都有小組了，迪卡儂也該有。”

　　這其實(shí)是一家體育用品連鎖店。對(duì)于那些熟悉迪卡儂的消費(fèi)者而言，這個(gè)產(chǎn)品種類繁多且價(jià)格低廉、購物完全自助、店面布局寬敞且提供豐富的運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)項(xiàng)目和場地的賣場，某種程度上更像是另一個(gè)“宜家”。

　　在上海浦東的花木店，這家迪卡儂店擁有4000平方米的體驗(yàn)空間，一樓寬敞的貨架讓客戶自助購物，二樓有些喧鬧——因?yàn)檫@里免費(fèi)提供諸如乒乓球這樣的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目場地和設(shè)備，在附近上班的白領(lǐng)三三兩兩來這里打發(fā)他們的午休時(shí)間。而在周末或者假期，迪卡儂的店面則會(huì)更為熱鬧。

　　擁躉們將迪卡儂和宜家相提并論，在中歐國際工商學(xué)院營銷學(xué)教授王高看來，并非沒道理。和宜家家居一樣，作為體育用品連鎖賣場的迪卡儂的角色也同樣囊括了從研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到零售的整條產(chǎn)業(yè)鏈；而與締造宜家帝國的英格瓦·坎普拉德一樣，迪卡儂的母公司Oxylane集團(tuán)創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克(Michel Leclercq)同樣也是全球供應(yīng)鏈的熱衷者。

　　不外包的供應(yīng)鏈

　　“迪卡儂幾乎囊括了體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié)，從設(shè)計(jì)、原材料采購、生產(chǎn)、物流，到品牌營銷，以及最終的零售。”迪卡儂大中華區(qū)總裁孟東說，在迪卡儂中國的店面里，平均陳列著60多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)種類、超過35000種運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，90%左右的產(chǎn)品來自O(shè)xylane旗下自有的運(yùn)動(dòng)品牌。

　　在孟東看來，迪卡儂的核心優(yōu)勢(shì)便在于產(chǎn)業(yè)鏈一體化的模式。一方面，可以對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節(jié)，如設(shè)計(jì)、零售，并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購方面取得優(yōu)勢(shì)；另一方面，對(duì)于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn)，則通過“全球布局”思維，根據(jù)不同地域勞動(dòng)力成本、匯率、安全狀況等對(duì)產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。而在迪卡儂內(nèi)部，每個(gè)環(huán)節(jié)以及不同品牌之間各自獨(dú)立核算，并不會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。“如果任何一個(gè)生產(chǎn)部門出了問題，設(shè)計(jì)部門可以立即在另一個(gè)生產(chǎn)部門開發(fā)生產(chǎn)”。

　　“作為零售商，都希望沿著產(chǎn)業(yè)鏈往上走，這樣可以收錄價(jià)值鏈上盡可能多的環(huán)節(jié)。零售商自身介入品牌和生產(chǎn)加工領(lǐng)域，最顯而易見的好處是，它不需要單獨(dú)為了品牌做特別大的投入，而是可以充分利用自身的渠道力量，這樣成本就相對(duì)更低，利潤就相對(duì)更多。”王高說。

　　1976年，第一家迪卡儂商店在法國北部城市里爾誕生。其起初只是一個(gè)普通的體育用品銷售賣場，出售不同品牌的產(chǎn)品，隨著自身的零售力量越來越強(qiáng)，迪卡儂發(fā)現(xiàn)了問題——品牌商們?cè)趦r(jià)格或者貨品供應(yīng)上的配合很難如其所愿，為了擺脫上游的制約，上世紀(jì)80年代中期開始，迪卡儂開始向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)軍，并開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)布局。

　　早在1992年，迪卡儂集團(tuán)便已經(jīng)進(jìn)入了中國，并先后在大陸9個(gè)省市建立了生產(chǎn)基地，作為其全球供應(yīng)鏈中的重要一環(huán)，中國這個(gè)制造業(yè)天堂為其在歐洲的業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)有力的支持。

　　譬如1994年，由迪卡儂成立的上海生產(chǎn)基地里，數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)著整個(gè)迪卡儂集團(tuán)紡織類運(yùn)動(dòng)服飾在華東區(qū)的生產(chǎn)和采購，而產(chǎn)品則大部分出口到歐洲，這個(gè)生產(chǎn)基地不僅單純進(jìn)行生產(chǎn)加工，還同時(shí)與法國總部的研發(fā)部門緊密聯(lián)系，研發(fā)和生產(chǎn)紡織類運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，并需要開發(fā)華東地區(qū)的優(yōu)秀供應(yīng)商并對(duì)其進(jìn)行生產(chǎn)管理，以保證產(chǎn)品按時(shí)、按質(zhì)運(yùn)送到世界各地。而深圳則是迪卡儂自行車中國工廠所在地。

　　在迪卡儂中國，終端店面的產(chǎn)品中超過70%產(chǎn)地便在中國。“沒有任何中間環(huán)節(jié)，這樣大大節(jié)約了成本”，而這則可以保證迪卡儂像沃爾瑪、宜家那樣，為顧客持續(xù)提供品類豐富且低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而滿足更廣泛大眾的需求。

　　戰(zhàn)勝耐克？

　　事實(shí)上，在運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)，不同于耐克和阿迪達(dá)斯的商業(yè)模式，在歐洲和美國像迪卡儂和Footlocker(NYSE：FL)這樣典型的零售商品牌正變得日益火熱。按照經(jīng)緯中國合伙人王敬的介紹，零售商品牌的崛起是近20年來體育用品市場的一個(gè)顯著特征，這些零售商通過強(qiáng)有力的零售和終端，以滿足大眾化需求的市場，其成長速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一些知名的體育品牌。例如在美國市場，F(xiàn)ootlocker的銷售額已經(jīng)超過了耐克和阿迪達(dá)斯。

　　據(jù)介紹，體育用品的消費(fèi)群體是典型的“金字塔結(jié)構(gòu)”，專業(yè)級(jí)玩家很少，而隨著人們對(duì)健康和生活品質(zhì)的越來越重視，以休閑和娛樂為主的初級(jí)玩家則數(shù)不勝數(shù)。按照孟東的看法，無論在中國抑或歐洲，這部分主流顧客的訴求特征便是“務(wù)實(shí)”，看重價(jià)格，以價(jià)值為導(dǎo)向。“我們的定位便是面向大眾，提供最優(yōu)性價(jià)比。”孟東說，而支撐這一定位的也正是迪卡儂由此形成的“供應(yīng)鏈的威力”。

　　這在迪卡儂店面里占比較多的“藍(lán)色商品”身上體現(xiàn)得最為明顯。迪卡儂的產(chǎn)品門類眾多，每種門類下也分高中低不同檔次。“藍(lán)色商品”即是由迪卡儂推薦的高性價(jià)比的入門級(jí)首選產(chǎn)品，或者是每種級(jí)別里價(jià)格最優(yōu)惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上運(yùn)動(dòng)防風(fēng)衣，在市場上這是頗具“殺傷力”的價(jià)格。這種產(chǎn)品最大的特性就是毛利率較低，但庫存周轉(zhuǎn)率極高，價(jià)格通常比市場同類產(chǎn)品至少低20%。事實(shí)上，在迪卡儂的收銀臺(tái)前仔細(xì)觀察就不難發(fā)現(xiàn)，大部分顧客的購物筐里都以定價(jià)百元甚至50元以下的藍(lán)色商品為主。

　　追求低價(jià)格并不意味著放棄利潤率。按照孟東的介紹，由于全球消費(fèi)者在運(yùn)動(dòng)的功能訴求方面的同質(zhì)性，因此在迪卡儂內(nèi)部有一項(xiàng)頗為重要的經(jīng)營原則：“統(tǒng)一設(shè)計(jì)，適用全球”，即在迪卡儂法國研發(fā)中心，每年平均有150個(gè)新項(xiàng)目產(chǎn)生，而這些項(xiàng)目針對(duì)的是運(yùn)動(dòng)類別，而非不同的區(qū)域和市場，設(shè)計(jì)和研發(fā)人員在工作中，首先便是要考慮在兼顧功能性的同時(shí)降低成本，比如，他們的設(shè)計(jì)項(xiàng)目可能是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。

　　當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后，就進(jìn)入迪卡儂的全球生產(chǎn)體系。迪卡儂在全球16個(gè)國家組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，中國是其重要生產(chǎn)基地之一。而隨著迪卡儂銷售額的快速上升，在生產(chǎn)能力上也出現(xiàn)了缺口。由于迪卡儂有超過48%的產(chǎn)品都是由中國制造，因此，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其也逐漸外包，并與300多家中國企業(yè)都有長期的生產(chǎn)合作關(guān)系。

　　“研發(fā)中心提供最優(yōu)的方案，而上游品牌會(huì)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)便將成本壓到最低。”孟東說。而同樣的，銷售環(huán)節(jié)也要為降低成本服務(wù)。“迪卡儂在門店選址上會(huì)從最優(yōu)性價(jià)比出發(fā)，強(qiáng)調(diào)交通便利性而不是繁華地段；宣傳費(fèi)用也嚴(yán)格控制在營業(yè)額的1%，幾乎不做廣告，主要依靠口碑營銷。”

　　據(jù)介紹，這種全環(huán)節(jié)的成本控制，保證了迪卡儂的利潤率，同樣也為其提升重點(diǎn)店面的消費(fèi)體驗(yàn)提供了騰挪空間。

　　截止到2010年底，迪卡儂在全球17個(gè)國家開設(shè)了535家商場，當(dāng)年的營業(yè)額將近60億歐元。背后支撐的，則是Oxylane集團(tuán)(此前稱迪卡儂集團(tuán)，2009年正式更名)旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：18個(gè)按照運(yùn)動(dòng)種類分類的自有品牌，生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對(duì)低廉的國家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發(fā)中心。

　　迪卡儂中國：“越級(jí)”匯報(bào)

　　如今，位于中國的生產(chǎn)基地已經(jīng)占到了迪卡儂全球產(chǎn)量的48%，可見中國市場在全球的地位。1998年，在中國市場初步完成生產(chǎn)布局的迪卡儂在香港設(shè)立亞洲總部，并在上海和廣州設(shè)立了工廠直銷店，采取“前店后廠”式的經(jīng)營方式，“這幫助我們積累了中國零售的經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)了日后開店的骨干人才。”孟東說，2003年，在經(jīng)過5年的工廠直營店試水之后，Oxylane集團(tuán)在上海浦東花木地區(qū)開出了大陸首家迪卡儂體育用品零售連鎖店，并將其亞洲總部移至上海以拓展中國市場。

　　而從今年年初開始，孟東的“頂頭上司”也開始發(fā)生了變化。

　　作為迪卡儂大中華區(qū)總裁，此前，他所帶領(lǐng)的中國市場需要接受迪卡儂全球總部的直接領(lǐng)導(dǎo)，而如今，孟東工作匯報(bào)對(duì)象則變成了迪卡儂的全球母公司——Oxylane集團(tuán)的全球CEO。這意味著，在Oxylane集團(tuán)目前的全球組織架構(gòu)中，迪卡儂中國和迪卡儂全球?qū)儆谕粚蛹?jí)。

　　這一變化，是Oxylane集團(tuán)今年對(duì)其全球市場發(fā)展優(yōu)先順位的重新衡量調(diào)整的結(jié)果。按照孟東的介紹，在Oxylane集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略中，包括中國、印度、巴西以及俄羅斯在內(nèi)的金磚四國被確定為今后迪卡儂要重點(diǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略新興市場，其中，中國市場的重要性被排在了首位，也是迪卡儂全球唯一一個(gè)匯報(bào)權(quán)“上移”的區(qū)域市場。

　　Oxylane對(duì)中國市場的特殊“禮遇”并不難理解。根據(jù)中國國家體育總局提供的數(shù)據(jù)，2010年，全國運(yùn)動(dòng)用品制造和銷售業(yè)所創(chuàng)造的收益達(dá)到了1600億元，自2000年至今，這一市場正在以年均20%以上的增速發(fā)展。從“廉價(jià)車間”到“戰(zhàn)略新興市場”，對(duì)于歐洲市場已經(jīng)趨于成熟穩(wěn)定的Oxylane集團(tuán)而言，中國這個(gè)地廣人多、居民日漸富裕、消費(fèi)需求急速膨脹的市場，其意義顯然不言而喻。

　　“這次調(diào)整后，我們?cè)跊Q策和資源配備方面，會(huì)變得更快。”孟東說。事實(shí)上，在集團(tuán)總部對(duì)中國市場進(jìn)行重新定位的前一年時(shí)間里，迪卡儂針對(duì)中國市場擴(kuò)張便已經(jīng)明顯提速：從2010年1月到2011年4月底，迪卡儂在中國大陸新開店鋪數(shù)達(dá)到了12家，是其自2003至今總店鋪數(shù)的三分之一強(qiáng)。而按照孟東的介紹，他所率領(lǐng)的中國區(qū)對(duì)集團(tuán)總部的一項(xiàng)必須兌現(xiàn)的“承諾”，則是在2015年之前，在中國市場開出100家店

　　而在迪卡儂中國，從2009年開始，更多被當(dāng)做“目標(biāo)”提及的是另一組數(shù)字：十年999家店。“這并不是我們必須兌現(xiàn)的市場目標(biāo)，選擇這兩組數(shù)字，更多是為了讓上上下下確信我們的愿景。”在孟東看來，經(jīng)過此前長期的經(jīng)營實(shí)踐，迪卡儂的商業(yè)模式已在中國市場得到了“證明”，是時(shí)候放手去“復(fù)制”了。

　　自今年年初Oxylane集團(tuán)調(diào)整迪卡儂中國的組織層級(jí)至今，其旗下諸如Quechua、Tribord等Oxylane旗下的自有品牌，便開始陸續(xù)籌劃起了設(shè)立中國辦事處或者中國區(qū)的事宜。這些品牌負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的相關(guān)人員，也已紛紛入駐了上海龍陽路迪卡儂中國總部所在的寫字樓二樓辦公。

　　在孟東看來，對(duì)于迪卡儂中國的市場發(fā)展而言，這是個(gè)不折不扣的“好消息”。首當(dāng)其沖的，便是可以讓迪卡儂中國的供應(yīng)鏈變得更有效。在調(diào)整之前，這些上游自有品牌較迪卡儂中國高出一個(gè)層級(jí)，迪卡儂中國很難與之進(jìn)行直接溝通，而且，這些品牌在制定市場計(jì)劃，分配相應(yīng)資源時(shí)，面對(duì)的是整個(gè)迪卡儂全球，也不會(huì)對(duì)目前份額占比不足十分之一的中國市場進(jìn)行特別的考慮。“之前他們未必會(huì)坐下來傾聽中國市場的聲音，但現(xiàn)在是必須的了。”孟東如是表示。