試圖同時(shí)運作多種商業(yè)模式絕非易事，而且這往往被視為戰略失誤的一個(gè)主要原因。因此，南美航空成功運作三種商業(yè)模式的傲人業(yè)績(jì)就顯得格外突出。這家智利航空公司整合了貨運和全方位國際客運這兩種商業(yè)模式，同時(shí)，公司獨立經(jīng)營(yíng)的國內航班則采用了經(jīng)濟型客運模式。兼顧三種商業(yè)模式的南美航空將生意做得紅紅火火。

南美航空之所以能夠在競爭對手跌倒的地方獲得成功，原因就在于它對不同商業(yè)模式之間的關(guān)系有著(zhù)更加敏銳的把握。許多商業(yè)模式顯然是相互沖突的。有些商業(yè)模式則是可以相互取代的。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的商業(yè)模式應當獨立運作。不過(guò)，南美航空還發(fā)現，有些商業(yè)模式是可以互補的，它們可以相互促進(jìn)，并由此創(chuàng )造出原本不可能的贏(yíng)利機會(huì )。如果公司能夠確定哪些模式可以相互替代，因此必須獨立運行，哪些又能夠相互補充，彼此促進(jìn)，那么公司就能形成獨特的可持續競爭優(yōu)勢。

南美航空的全方位國際客運模式與其他全球航空公司別無(wú)二致。公司的國內經(jīng)濟型航線(xiàn)也擁有與西南航空和瑞安航空相同的核心元素。真正使南美航空卓爾不群的是它的貨運業(yè)務(wù)。與其他航空公司的貨運業(yè)務(wù)不同，南美航空35%的貨物都是利用寬體客機來(lái)運輸的，這些客機可飛往大多數貨運目的地。事實(shí)上，南美航空的主要貨運航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )與其國際客運業(yè)務(wù)完全一致。

如今，南美航空在智利和秘魯的航空客運市場(chǎng)上占有最大份額，在其他南美國家的市場(chǎng)份額也在不斷增長(cháng)。此外，在往返于智利、秘魯和厄瓜多爾的航空客運市場(chǎng)上，南美航空同樣占有最大份額。它在拉美的航空貨運市場(chǎng)上也有接近 37%的份額。這些都歸功于它的全方位客運業(yè)務(wù)與貨運業(yè)務(wù)相輔相成，并由此帶來(lái)了相互強化的諸多優(yōu)勢，包括：實(shí)物資產(chǎn)利用實(shí)現最大化、降低保本運載率、收入和利潤實(shí)現多元化、減少了其他航空公司進(jìn)入市場(chǎng)的威脅，以及在拉美提供一站式貨運服務(wù)。

但是，認識到兩種模式之間的互補性，并不意味著(zhù)就能將它們輕而易舉地整合到一起。南美航空既要整合貨運與國際客運模式，又要獨立經(jīng)營(yíng)低成本商業(yè)模式，面臨的主要挑戰包括：系統更加復雜、需要更多的組織技能、增強員工靈活性，以及需要更多投資。

通過(guò)駕馭三種模式，并深入理解互補模式如何能帶來(lái)獨特商機，南美航空在客運和貨運業(yè)務(wù)上建立了競爭對手越來(lái)越難以抗衡的強大競爭優(yōu)勢。南美航空如果沒(méi)有繁榮的貨運業(yè)務(wù)，其國際客運業(yè)務(wù)就會(huì )失去競爭優(yōu)勢;同樣，如果沒(méi)有興旺的客運業(yè)務(wù)，其貨運優(yōu)勢也將蕩然無(wú)存。所謂競爭戰略，就是通過(guò)保護公司獨特的市場(chǎng)地位，并利用獨特的資源和能力來(lái)打造競爭優(yōu)勢。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，實(shí)施多元商業(yè)模式對于戰略家而言并非風(fēng)險，而是新的手段。如果運用得當，它將有助于公司提升創(chuàng )造和獲取價(jià)值，并獲得持續優(yōu)勢的能力。