編者按：傳統渠道注定是今年電商舞臺上的主角。近日，蘇寧易購大規模促銷(xiāo)并進(jìn)軍百貨品類(lèi)，意圖“去電器化”，而國美也在繼庫巴網(wǎng)換帥后，高調與當當網(wǎng)合作。傳統渠道進(jìn)軍電商，電商渠道開(kāi)始加緊綜合化路線(xiàn)，并積極拉攏傳統品牌商入駐。在這樣的電商大潮中，傳統品牌如何將電子商務(wù)納入到自己的渠道戰略中來(lái)是許多傳統品牌的老板們思考的問(wèn)題。是依托自身另起爐灶，還是利用現有電商渠道做好網(wǎng)絡(luò )分銷(xiāo)？前有邦購網(wǎng)的黯淡收場(chǎng)，后有優(yōu)購網(wǎng)(微博)的高調崛起，但什么是正確的模式尚未有定論。

不久前，《中國經(jīng)營(yíng)報》記者跟隨“華南名企觀(guān)察行”深入福建采訪(fǎng)后發(fā)現：傳統服裝品牌七匹狼的做法是“先放水養魚(yú)，再對大經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行招安扶持”，這樣的實(shí)踐未必是一個(gè)最好的模式，但或許能給意欲進(jìn)軍電商新渠道的傳統企業(yè)帶來(lái)一些啟發(fā)。

大多數傳統品牌在涉足電子商務(wù)的過(guò)程中，總會(huì )遇到內外兩大矛盾：外部的電子商務(wù)渠道和經(jīng)銷(xiāo)商渠道的沖突，內部的電子商務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)的沖突。

“這是因為電子商務(wù)作為新業(yè)務(wù)，并沒(méi)有厘清與傳統渠道和業(yè)務(wù)部門(mén)的利益關(guān)系。”七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司電子商務(wù)中心(以下簡(jiǎn)稱(chēng)七匹狼電商)總監鐘濤指出。據了解，去年，七匹狼在淘寶系平臺上的銷(xiāo)售額達到了6.2個(gè)億，這樣的成績(jì)正緣于七匹狼電商有效的策略：先放水養魚(yú)，再對大經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行招安扶持。

渠道策略：招安“五虎上將”

從2008年開(kāi)始，七匹狼的產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)始在淘寶上銷(xiāo)售了。那時(shí)候，大多數傳統品牌商還沒(méi)有對電商渠道引起重視。當時(shí)，網(wǎng)絡(luò )上銷(xiāo)售的主要是庫存貨或者躥貨來(lái)的商品。“我們的策略是扶良除假。”鐘濤表示，當時(shí)七匹狼自己還沒(méi)有涉足網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售，也沒(méi)有經(jīng)驗。因此，對于網(wǎng)上銷(xiāo)售七匹狼產(chǎn)品的網(wǎng)店，只要其不賣(mài)假貨，價(jià)格，拿貨渠道等，公司都不加干涉。

與此同時(shí)，七匹狼電商也在淘寶平臺上開(kāi)設了自己的旗艦店。目的是了解這個(gè)市場(chǎng)的規則，只有在市場(chǎng)中運營(yíng)，才能知道誰(shuí)做得最好。

經(jīng)過(guò)渠道亂戰，淘寶系平臺上2010年就發(fā)展起來(lái)5個(gè)大的經(jīng)銷(xiāo)商，其平均一年的回款量在3000萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)額差不多在5000多萬(wàn)元，七匹狼將其稱(chēng)為“五虎上將”。在2010年后，七匹狼電商開(kāi)始以網(wǎng)絡(luò )渠道經(jīng)銷(xiāo)授權的方式，對渠道進(jìn)行梳理規范，同時(shí)對“五虎上將”進(jìn)行“招安”。

七匹狼的網(wǎng)絡(luò )渠道授權分為三個(gè)層次：第一層是基礎授權，回款達到500萬(wàn)元就可獲得基礎授權，中級授權是回款量在1000萬(wàn)元，高級授權是3000萬(wàn)元。實(shí)際上，無(wú)論是“五虎上將”還是其他層次的授權，這些網(wǎng)店起家都是經(jīng)歷躥貨、低價(jià)競爭等問(wèn)題。“而在拿到授權后，經(jīng)銷(xiāo)商若再有躥貨、賣(mài)假等行為，就會(huì )‘殺無(wú)赦’。”

對于網(wǎng)絡(luò )經(jīng)銷(xiāo)商的管理，并不僅僅是簡(jiǎn)單的授權。以“五虎上將”為例，最初，這幾個(gè)大經(jīng)銷(xiāo)商同在淘寶平臺，時(shí)常會(huì )打價(jià)格戰。被招安后，七匹狼電商部門(mén)開(kāi)始挖掘他們各自的優(yōu)勢，幫助他們找到自己的差異化，這些大經(jīng)銷(xiāo)商有的擅長(cháng)休閑產(chǎn)品，有的擅長(cháng)商務(wù)類(lèi)產(chǎn)品，有的擅長(cháng)用戶(hù)數據分析。找到各自的優(yōu)勢之后，鐘濤對這些經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了有針對性的引導。

比如某家經(jīng)銷(xiāo)商擅長(cháng)賣(mài)褲裝，那么他的任務(wù)就是盯住市場(chǎng)上銷(xiāo)售業(yè)績(jì)最好的對手，跟隨對方的變化。如果該經(jīng)銷(xiāo)商的褲裝品類(lèi)超出了最初的預期銷(xiāo)售額，七匹狼電商會(huì )就這個(gè)單品單獨給其返點(diǎn)。而另一家大經(jīng)銷(xiāo)商的長(cháng)處是做庫存，那么七匹狼電商就針對其特點(diǎn)加以扶持，庫存來(lái)了之后優(yōu)先分給他。

七匹狼還有類(lèi)似于線(xiàn)下加盟店的“大店扶持計劃”，即單獨返點(diǎn)。據鐘濤介紹，在線(xiàn)下，某些大區的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )在當地做一些品牌推廣的活動(dòng)，這樣的運營(yíng)費用總部會(huì )承擔30%。線(xiàn)上的“五虎上將”也被視為大店，七匹狼會(huì )對他們的優(yōu)勢進(jìn)行挖掘后，有針對性地進(jìn)行扶持，這樣他們就愿意一致對外了。

產(chǎn)品策略：不做網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款

很多傳統線(xiàn)下品牌為了解決線(xiàn)上線(xiàn)下渠道沖突，采取了線(xiàn)上創(chuàng )立新品牌或者線(xiàn)上生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款的策略，而七匹狼并不這么做。

鐘濤指出，那些線(xiàn)上線(xiàn)下沖突比較嚴重的傳統品牌，因為線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商庫存壓力比較大，而線(xiàn)上旗艦店在線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商有大量庫存壓力的情形下，已開(kāi)始賣(mài)新品或是折扣比線(xiàn)下要低許多，這才會(huì )引發(fā)線(xiàn)下不滿(mǎn)，從而引起線(xiàn)上線(xiàn)下的沖突。

七匹狼的線(xiàn)下線(xiàn)上沖突不明顯，這與七匹狼的線(xiàn)下模式有關(guān)。據了解，七匹狼依托加盟店擴張，按照其政策，加盟店如果3年不賺錢(qián)，總部就要收歸直營(yíng)，第二年不賺錢(qián)就要被監管。因此，七匹狼的線(xiàn)下店全國只有1000多家。在這種情況下，線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商往往不愿意囤貨，如果能賣(mài)掉150件，往往只進(jìn)100件，這樣會(huì )避免因庫存壓力帶來(lái)?yè)p失。而線(xiàn)下庫存壓力小，對于線(xiàn)上的折扣銷(xiāo)售就沒(méi)有那么敏感。

七匹狼的電商部門(mén)也并不專(zhuān)門(mén)的針對網(wǎng)絡(luò )設計生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款。在傳統線(xiàn)下渠道，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )根據不同的區域消費特點(diǎn)進(jìn)行選貨。鐘濤指出，在互聯(lián)平臺，每個(gè)渠道的用戶(hù)也有差異性，不同的經(jīng)銷(xiāo)商也有各自所擅長(cháng)的品類(lèi)。而七匹狼整個(gè)集團的SKU足夠多，每個(gè)線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì )根據平臺特點(diǎn)和所長(cháng)來(lái)選貨。網(wǎng)絡(luò )空間雖然是無(wú)限的，但經(jīng)過(guò)測算，淘寶平臺上一個(gè)店面最優(yōu)的款數是200~270款。因此，不同經(jīng)銷(xiāo)商選出來(lái)的款式還是有很大差別。

另外，線(xiàn)上有些款，線(xiàn)下店面是沒(méi)有的，這并非專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款。這種款型產(chǎn)生的途徑有兩個(gè)：一是某些款可能有太另類(lèi)等原因，線(xiàn)下銷(xiāo)售并不好，而線(xiàn)上的聚合效應卻能把喜歡這款產(chǎn)品的顧客聚合起來(lái)，將這一款式變成線(xiàn)上專(zhuān)賣(mài)；另一途徑是，大經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現競爭對手或者網(wǎng)絡(luò )品牌某款產(chǎn)品銷(xiāo)售較好，便可提出將這個(gè)款式吸收成七匹狼線(xiàn)上專(zhuān)有的款式。

記者觀(guān)察

從“獨立團”到“文工團”

記者在天貓平臺上看到，七匹狼電商也開(kāi)設了自己的官方旗艦店。從頁(yè)面設計和產(chǎn)品配置上看，這家店不僅承擔了銷(xiāo)售任務(wù)，更多的承擔了品牌宣傳的任務(wù)。

“我們要把官方旗艦店的銷(xiāo)售額控制在30%以?xún)取?rdquo;鐘濤指出，要搭建互聯(lián)網(wǎng)上的可控分銷(xiāo)體系，必須形成一個(gè)金字塔式的銷(xiāo)售體系。位于塔尖的是旗艦店，但是塔基應該是由業(yè)績(jì)成長(cháng)性良好的授權店組成，中間是“五虎上將”這樣的大經(jīng)銷(xiāo)商。如果旗艦店的銷(xiāo)售量增長(cháng)過(guò)快，而使其他店鋪增長(cháng)緩慢，就會(huì )形成一個(gè)柱狀體系，雖然旗艦店業(yè)績(jì)可觀(guān)，但品牌在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中所占的份額就有限。

很多品牌企業(yè)為了扶持自己的電商渠道，往往是自己親力親為，不僅是自己官方旗艦店，包括其他各個(gè)平臺上的銷(xiāo)售都由電商部門(mén)一力完成。在鐘濤看來(lái)，這樣方式屬于“重”模式。

“去年6.2個(gè)億的銷(xiāo)售額如果全部都由七匹狼電商自己完成，需要的客服至少要2000人。”鐘濤指出，一個(gè)品牌的電商部門(mén)不能做成重模式，而是要將分銷(xiāo)體系搭建好并進(jìn)行管理。但電商部門(mén)也會(huì )先有所嘗試，比如七匹狼在天貓上開(kāi)旗艦店，同時(shí)也在京東、1號店等各個(gè)開(kāi)放平臺上去開(kāi)店或者供貨。在鐘濤看來(lái)，只有自己先去嘗試，才知道該平臺的用戶(hù)特點(diǎn)、規則、銷(xiāo)售增長(cháng)情況等。在實(shí)踐中了解每個(gè)平臺之后，對經(jīng)銷(xiāo)商就容易管理了。

在許多傳統企業(yè)中，電商部門(mén)不是全新的事業(yè)部，就是獨立的公司。鐘濤認為，傳統品牌的電商部門(mén)角色一定要隨著(zhù)渠道的規模而進(jìn)行轉變，“最初是‘獨立團’，自己成立團隊，老板給貨，給政策，自己殺出來(lái)做出規模；第二步應該是‘保安團’，要對市場(chǎng)上的渠道進(jìn)行規范，變身為一個(gè)執法者；第三步是‘文工團’即先把方向定好，然后樹(shù)典型，做表彰，拉動(dòng)權益分配。”因此，電商部門(mén)要做網(wǎng)絡(luò )渠道的管理者，自己需要先定好戰略，然后讓每個(gè)授權經(jīng)銷(xiāo)商執行自己的戰術(shù)。