如果我是蘋果公司的CEO蒂姆·庫克的話，我會把《紐約時報》記者Nick Bilton最近一篇關于創(chuàng)新的日志指定為這家科技巨頭中每個員工的必讀文章。

Bilton為紐約時報撰寫科技文章，他提出了一個簡單的問題：為什么柯達公司沒有發(fā)明Instagram?Instagram是一家圖片分享創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在上個月早些時候被Facebook以10億美元的價格收購。畢竟這款應用的本質是讓你可以把自己拍攝的圖片分享給你的朋友。這聽起來似乎正是柯達公司的創(chuàng)始人George Eastman在該公司的第一款手持相機Brownie上想做的事情，那款產(chǎn)品已經(jīng)問世一個多世紀了(在那個年代里，黑白照片還是一種標準。)

和當年的柯達公司相比，今天的蘋果公司在更多的產(chǎn)品類別上都占據(jù)了主導地位。事實上，現(xiàn)在的世界對于蘋果公司來說可以說是一片蔚藍的天空——甚至于天空上的“云”都是有目標的(例如iCloud，該公司基于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)、圖書、音樂和電影分享存儲服務)。但是保持警惕總是沒有壞處的。企業(yè)的領導者必須盡可能地盯著地平線，思考將出現(xiàn)什么。

Bilton的文章并不是關于技術的；他的主題是如何培育創(chuàng)新。大量的企業(yè)花費了數(shù)十億美元的經(jīng)費試圖實現(xiàn)創(chuàng)新，可是結果往往卻是失敗的。從高科技行業(yè)到醫(yī)療領域，企業(yè)通常更愿意像Facebook對Instagram所做的那樣行事——購買創(chuàng)新，而不是下大力氣走另外一條路——在內部培育創(chuàng)新。

是什么妨礙了這些公司自己創(chuàng)新呢?Bilton認為文化是罪魁禍首。他引用了柯達公司前董事會成員、同時也是麻省理工學院總是在夸耀的媒體實驗室的成員Michael Hawley的話，“文化模式一旦建立，就很難擺脫。”

事情絕對如此。我喜歡與人分享的一個故事，一次我有機會對一群咨詢公司的年輕合伙人發(fā)表演講。我的主題是創(chuàng)新，但是當我掃視坐在屋子里的人的時候，我發(fā)現(xiàn)這些人都是驚人地相似。

不，問題并不在于多樣性。屋子里的男性和女性的數(shù)量大體相當，還有來自不同種族的人。相似性來自于他們的教育背景——每個人都在最近獲得了MBA的頭銜。借用作家兼編輯John Byrne開發(fā)的網(wǎng)站的名稱，這些與會者是理學專家，可卻不是詩人。在與會者中，分析完全壓倒(或者是踐踏了)創(chuàng)造力。

對于創(chuàng)新來說，文化并不是唯一的障礙——擺動的圍欄也會成為障礙。每個創(chuàng)新并不是都需要一個全壘打;這樣的想法只會妨礙企業(yè)，更糟糕的是還會扼殺創(chuàng)新思維。概率更傾向于下一個偉大的事物不會誕生于一家擁有十億美元的公司，而更可能是從某個實驗室、車庫，或者甚至是汽車的車廂中誕生的。

個人企業(yè)家會遇到一些嚴重的障礙，例如資源有限等等。但是他們確實至少擁有兩個關鍵因素，起碼在剛開始的時候是這樣，這就是創(chuàng)造力和時間。他們的企業(yè)里不會有人(特別是他們自己)說不!所以他們會堅持下去。

一家公司如何才能重新塑造自己，讓自己變得更有創(chuàng)造力呢?首先，它必須照照鏡子。大公司里發(fā)生的事情和好萊塢如何拍攝電影非常類似——很多人都可以說不，但是少數(shù)人會亮出綠燈。通往“yes”的路上有很多障礙，但是這些應該而且可以得到改變。不是這樣一家公司本身會創(chuàng)造新產(chǎn)品，而是它可以表現(xiàn)得敏捷、靈活、反應迅速。因此它就可以繼續(xù)做自己的事，更有效地為客戶提供服務。

如何做到這一點呢?一個經(jīng)理、一名員工地開始。

例如，讓人們覺得失敗是安全的。鼓勵員工從另一個角度看待自己的工作——客戶的角度。那么他們可以停止做哪些事情，以便開始做一些不同的事情才能夠更有效地為客戶提供服務?哪些流程可以清除掉?哪些報告可以廢棄?忘記了哪些任務?

這不是給管理上的猶豫不決找借口。你需要保留監(jiān)管的意圖，同時找到它同創(chuàng)新性替代方案之間的平衡。這不大可能產(chǎn)生下一個iPad或者十億美元的應用。但是它可能會讓員工個人找到更好的完成工作的方法，并且在過程中提高自己和客戶的滿意度水平。

這不是革命。這是常識。