在iPhone新產(chǎn)品發(fā)布會(huì )上，身著(zhù)緊身牛仔褲的喬布斯指著(zhù)自己的窄小褲兜說(shuō)，“如果我們想在褲兜里塞進(jìn)去一個(gè)產(chǎn)品，那它應該是什么?”緊接著(zhù)，喬布斯拿出了iPhone：“沒(méi)錯，就是它!”這是典型的喬布斯式的提問(wèn)方式，即：站在消費者的角度，提出一個(gè)耐人尋味的問(wèn)題!

雖然喬布斯只是漫不經(jīng)心地自問(wèn)自答，但一點(diǎn)都不妨礙他對于消費者的啟發(fā)和誘導：第一，iPhone精致小巧，適合裝進(jìn)窄小的褲兜里;第二，時(shí)尚的外觀(guān)加完美的體驗，足以令我們一見(jiàn)傾心;第三，也是最重要的部分，iPhone其實(shí)是網(wǎng)絡(luò )時(shí)代可以移動(dòng)的個(gè)人掌上電腦，而不僅僅是傳統意義上的通話(huà)手機。

事實(shí)上，就像喬布斯從消費者角度定義iPhone一樣，將產(chǎn)品鑲嵌在消費者生活方式中，才是產(chǎn)品暢銷(xiāo)的制勝法寶!

消費者的問(wèn)題與無(wú)中生有的創(chuàng )造

1998年，摩托羅拉推出“銥星計劃”：由77顆近地衛星組成的星群，讓用戶(hù)從世界上任何地方都可以打電話(huà)。它誤以為此技術(shù)必定會(huì )受到消費者青睞，但消費者并不買(mǎi)賬，最終這個(gè)建立在跨國家、組織、技術(shù)和多個(gè)管理層面的復雜技術(shù)創(chuàng )新體系，宣告失敗。

我們一直忽視了一個(gè)隱藏的真相：目標只是組織內部的一種假設，相反，消費者需求總是表現為各種問(wèn)題而非目標!組織目標只對內部員工有約束作用，而對于外部消費者無(wú)用!一般來(lái)說(shuō)，消費者越是不滿(mǎn)或抱怨，越是需要不斷創(chuàng )新，相反，消費者已經(jīng)很滿(mǎn)意了，創(chuàng )新等同于畫(huà)蛇添足!這恰好與之前我們奉為經(jīng)典的“目標管理”相左：滿(mǎn)意或滿(mǎn)意度是目標追求的結果，不滿(mǎn)甚至抱怨才是創(chuàng )新的開(kāi)始!

問(wèn)題管理本身也分兩種，一種來(lái)自消費者的不滿(mǎn)或抱怨，我們解決的各種不滿(mǎn)等同于工業(yè)時(shí)代的滿(mǎn)足需求;另外一種創(chuàng )造需求與滿(mǎn)足需求無(wú)關(guān)，它來(lái)自消費者期望中的一種生活方式。

一般來(lái)說(shuō)，消費者常常這樣表達他們期望中的一種生活方式：“假如產(chǎn)品……這樣而不是那樣……就好了”，我們把它轉換成內部管理者的語(yǔ)言，就變成了喬布斯提出的“消費者褲兜里，應該裝進(jìn)怎樣的產(chǎn)品”，這才是真正意義上的創(chuàng )造需求!第一，滿(mǎn)足需求僅僅局限于原有產(chǎn)品的改善或持續改善，而創(chuàng )造需求則是“無(wú)中生有”，通過(guò)新產(chǎn)品創(chuàng )造出新需求;第二，滿(mǎn)足需求通常發(fā)生在工業(yè)品質(zhì)量以及服務(wù)業(yè)的滿(mǎn)意度上，創(chuàng )造需求則是來(lái)自消費者期望中的一種生活方式。其實(shí)，諾基亞的產(chǎn)品多達1000多個(gè)型號，從滿(mǎn)足顧客需求的角度出發(fā)，諾基亞足以將各個(gè)類(lèi)型的消費者一網(wǎng)打盡，但這也導致了諾基亞倒退到工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代的老路上，生產(chǎn)而不再創(chuàng )造。事實(shí)上，當移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨的時(shí)候，顧客要的并不是改良性的設計，而是革命性的創(chuàng )新。顯然，按照傳統產(chǎn)品的設計方式，無(wú)法創(chuàng )造出令顧客“喜出望外”的產(chǎn)品。

因此，真正意義上的創(chuàng )造需求，必定是“無(wú)中生有”。

當然“無(wú)中生有”也分兩種：一種是系統尚不成熟時(shí)，像愛(ài)迪生一樣發(fā)明這個(gè)系統;另外一種是系統已經(jīng)成熟了，像喬布斯一樣，將產(chǎn)品鑲嵌在成熟的商業(yè)系統中。相對于缺乏技術(shù)(尤其缺乏核心技術(shù))的中小企業(yè)而言，后一種才是創(chuàng )造需求的常態(tài)。

五官或手足的微角度觀(guān)察

在現實(shí)的市場(chǎng)中，精確定義一個(gè)產(chǎn)品功能或市場(chǎng)價(jià)值，由產(chǎn)品所對應的消費者部位所決定，而并不是產(chǎn)品質(zhì)量或功能所決定。

譬如，汽車(chē)是什么?從代步(也就是足部)的角度來(lái)看，汽車(chē)當然是價(jià)格越便宜越好，假如汽車(chē)價(jià)格貴到大多數人都無(wú)法購買(mǎi)，汽車(chē)代步的功能也就無(wú)法實(shí)現了;但是，如果我們從消費者的眼睛來(lái)看，汽車(chē)就變成了形狀或顏色的同義詞：形狀越是符合當下的特色，汽車(chē)產(chǎn)品越暢銷(xiāo);顏色越是當下的流行色，汽車(chē)越是受到消費者青睞。

再譬如，餐飲是什么?許多餐飲老板常常將推出新菜肴當做餐飲企業(yè)的創(chuàng )新，但是，有一家中國餐飲企業(yè)，卻在沒(méi)有新菜肴推出的情況下，生意忽然間變得興旺熱鬧起來(lái)!它的做法其實(shí)也很簡(jiǎn)單：將原本封閉的食客們看不見(jiàn)的廚房，裝上了一面透明的大玻璃，食客只要一進(jìn)大門(mén)，立即被紅火的炒菜場(chǎng)面所感染!這就是 “眼睛”微角度的力量!

因此，從消費者五官或手足的微角度提出問(wèn)題——包括了眼睛(顏色)、耳朵(聲音)、嘴巴(味道)或手足等，我們才會(huì )知道哪些產(chǎn)品功能多余、哪些才是消費者需求的關(guān)鍵要素。

也就是說(shuō)，問(wèn)題或提問(wèn)，不僅受制于組織層面的大角度，還取決于消費者層面的微角度，某種程度上，消費者層面的微角度比組織層面的大角度，更為困難!原因在于，組織層面大角度(內部是產(chǎn)品，外部是需求)，幾乎是一個(gè)常識。但是，一個(gè)產(chǎn)品究竟對應著(zhù)消費者哪個(gè)具體部位或行為?卻是不確定的，100人個(gè)可能就會(huì )出現100種不同見(jiàn)解。因此，只有選對了消費者層面的微角度，才有可能正確地定義企業(yè)內部產(chǎn)品，從而將產(chǎn)品鑲嵌在消費者的生活中一起運行。

微角度的拆分或細分原則，再次證明了一個(gè)事實(shí)：角度不是一種知識，而是一種思維方式。

網(wǎng)絡(luò )上一個(gè)流傳故事，說(shuō)明了角度不同，結論大相徑庭：一個(gè)人看到“島上的人都不穿鞋子，這里沒(méi)有市場(chǎng)”，另一個(gè)人則驚呼道：“天哪!島上的人都不穿鞋子，市場(chǎng)實(shí)在太龐大了!”這其中，事物本身沒(méi)有變化，唯一改變的是我們對于事物的看法，即角度。事實(shí)上，由于缺乏角度意識，一些人并沒(méi)有意識到，技術(shù)發(fā)明是典型的內部范疇，它導致一個(gè)錯誤觀(guān)念，就是將新發(fā)明與新需求之間畫(huà)等號，而實(shí)際上，技術(shù)發(fā)明與技術(shù)應用，是兩回事。如同工業(yè)社會(huì )之于蒸汽技術(shù)發(fā)明一樣，創(chuàng )造需求并且賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)的人，并非蒸汽機技術(shù)的發(fā)明人而是使用蒸汽技術(shù)的鐵路公司。事實(shí)上，當知識成為了人人皆知的常識，所謂的創(chuàng )新，90%以上都是來(lái)自與眾不同的思維方式，只有不足10%來(lái)自純粹意義上的技術(shù)發(fā)明。

極端式生存

目標管理假設消費者需求相同或相似，恰好相反，問(wèn)題管理在于發(fā)現需求不同點(diǎn)。通俗點(diǎn)說(shuō)，假如僅僅為了生活質(zhì)量改善(譬如通話(huà)功能)，那么，我們會(huì )選擇諾基亞而不是iPhone。雖然我們幾乎說(shuō)不清楚，究竟是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成就了iPhone，還是iPhone迎合了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)?但我們卻清楚一個(gè)事實(shí)：iPhone確實(shí)改變了我們的生活方式——可以不受時(shí)間、地點(diǎn)限制通過(guò)手機上網(wǎng)。這也是滿(mǎn)足需求與創(chuàng )造需求之間的區別之一：在已經(jīng)發(fā)現需求的前提下，滿(mǎn)足需求很簡(jiǎn)單，只要質(zhì)量好或價(jià)格便宜，產(chǎn)品就會(huì )源源不斷地賣(mài)出去;但是，創(chuàng )造需求卻是另外一回事，它表現為現有產(chǎn)品與消費者所期望生活方式的不匹配!

許多人一直不明白，為什么抽象的“價(jià)值觀(guān)”也會(huì )成為產(chǎn)品?原因很簡(jiǎn)單：工業(yè)產(chǎn)品三要素(質(zhì)量、價(jià)格、功能)全部由老板們做主，而老板們唯一不能替代消費者做主的就是喜歡還是不喜歡!當下消費者口號不再是滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意，而是喜歡或不喜歡——前者代表著(zhù)顧客對于產(chǎn)品質(zhì)量或價(jià)格的滿(mǎn)意度，后者才代表著(zhù)消費者生活方式的獨立主張，即價(jià)值觀(guān)!當消費者根據個(gè)人喜好或價(jià)值觀(guān)選擇產(chǎn)品時(shí)，也就是生活方式的世界里，意味著(zhù)兩件事的發(fā)生：制造上，企業(yè)從大規模生產(chǎn)轉向大規模定制;創(chuàng )造上，企業(yè)越是極端，越是創(chuàng )造新需求。

譬如，作為老牌的制鞋公司，耐克能否提供一雙世界上獨一無(wú)二的耐克鞋?一位顧客是這樣做的：他首先登錄耐克公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)站，輕點(diǎn)鼠標挑選了一系列的 “制鞋零件”——包括了粉紅底色、減震裝置、亮黃色襯里、勾形標志等。很快，這位顧客就收到了耐克公司郵寄的一雙自己設計的、世界上獨一無(wú)二的耐克鞋!事實(shí)上，耐克公司只是將一雙完整鞋子，拆分為鞋子的各種散件，并且允許顧客通過(guò)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)自由搭配組合，顧客個(gè)性化需求就順利完成了。如同中國古老的游戲“七巧板”，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的七塊紙板，卻流傳千年而長(cháng)盛不衰，原因在于：七巧板本身是一個(gè)開(kāi)放的系統，看似簡(jiǎn)單的七塊紙板卻可以拼接出無(wú)窮多的任意圖案。與工業(yè)企業(yè)試圖滿(mǎn)足顧客需求不同，七巧板的結論是“顧客自己滿(mǎn)足自己”。

只有當產(chǎn)品本身成為一個(gè)開(kāi)放系統，允許顧客參與到產(chǎn)品生產(chǎn)或制造中來(lái)，我們才會(huì )把它稱(chēng)之為 “活產(chǎn)品”，相反，之前工業(yè)品不允許顧客參與產(chǎn)品制造過(guò)程中來(lái)，我們只能把它稱(chēng)之為“死產(chǎn)品”。因此，從大規模生產(chǎn)轉向大規模定制，本質(zhì)上是將選擇權重新交還到消費者手中。

再譬如，喬布斯是如何發(fā)明iPad的?它首先來(lái)自于喬布斯對于鍵盤(pán)的切齒痛恨!雖然人人習慣于鍵盤(pán)。但喬布斯卻對鍵盤(pán)產(chǎn)生極度的厭惡：這個(gè)該死的鍵盤(pán)，硬是不能讓我把電腦裝進(jìn)兜里!那么，是不是可以有一種沒(méi)有鍵盤(pán)的電腦?于是，他把一臺筆記本電腦一切為二，丟棄了鍵盤(pán)部分，從此有了“平板電腦”這一稱(chēng)呼!

再譬如，中國的老字號稻香村、全聚德等，都明白一個(gè)淺顯的道理：只做一樣，絕不染指其他!當下中國企業(yè)的所謂多元化，其實(shí)都是利潤誘惑的結果：看見(jiàn)利潤的機會(huì )，不去做才是傻瓜。但是，隨著(zhù)時(shí)間的拉長(cháng)，企業(yè)終會(huì )明白一個(gè)道理：那部分不該得的利潤，最終會(huì )以失敗的代價(jià)還給社會(huì )。事實(shí)上，企業(yè)個(gè)體越極端，整個(gè)社會(huì )反而越和諧!

最后，無(wú)論制造業(yè)從大規模生產(chǎn)轉向大規模定制，還是在創(chuàng )造上企業(yè)越是極端越是容易成功，本質(zhì)上都是尊重消費者的個(gè)性或價(jià)值觀(guān)，從生活質(zhì)量層面轉向了生活方式層面。