多數創(chuàng )業(yè)公司缺少必要的流程和方法來(lái)探索市場(chǎng)、發(fā)現首批客戶(hù)、驗證創(chuàng )意、促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(cháng)。只有少數成功的企業(yè)(比如Design Within Reach公司)能做到這些。通過(guò)比較兩者的差別，我提出了客戶(hù)發(fā)展方法。

提出客戶(hù)發(fā)展方法(見(jiàn)圖2-1)的目標是解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法面臨的10大問(wèn)題(見(jiàn)第1章)。該方法把創(chuàng )業(yè)初期與客戶(hù)相關(guān)的活動(dòng)按目標劃分成四個(gè)易于理解的階段：客戶(hù)探索、客戶(hù)檢驗、客戶(hù)培養和組建公司。這四個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣，與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法配合使用。我將分4章詳細討論四個(gè)階段的目標和原理。

客戶(hù)發(fā)展方法不是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的替代品，而是對它的補充?？蛻?hù)發(fā)展方法四個(gè)階段的目標可以這樣概括：客戶(hù)探索的目標是根據既定的產(chǎn)品設計，去尋找目標客戶(hù)，判斷產(chǎn)品能否解決客戶(hù)的問(wèn)題;客戶(hù)檢驗的目標是找出可重復使用的銷(xiāo)售模型;客戶(hù)培養的目標是激發(fā)更多的潛在客戶(hù);組建公司的目標則是從學(xué)習、探索型團隊向全速運轉的企業(yè)過(guò)渡。還有一條理念是客戶(hù)發(fā)展方法不可或缺的一部分，即市場(chǎng)類(lèi)型直接決定企業(yè)分配營(yíng)銷(xiāo)資源、銷(xiāo)售資源、財務(wù)資源的方式。

客戶(hù)發(fā)展方法與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的主要區別在于，客戶(hù)發(fā)展方法的每個(gè)階段都是帶有遞歸箭頭的圓環(huán)。也就是說(shuō)，每個(gè)階段都可以重復進(jìn)行。與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品不同，尋找客戶(hù)和市場(chǎng)具有不可預測性，需要反復嘗試調整才能成功。經(jīng)驗表明，這些活動(dòng)的特性決定了必須反復試錯才能達到目標，只有在商學(xué)院的教科書(shū)里，它們才可能是單向線(xiàn)性的。與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法不同，客戶(hù)發(fā)展方法認為每個(gè)階段都要經(jīng)過(guò)若干次重復才能完成。請大家細細品味其中的道理，因為通過(guò)試錯來(lái)積累經(jīng)驗是客戶(hù)發(fā)展方法的核心思想。

以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的眼光看，后退就意味著(zhù)失敗，所以傳統的創(chuàng )業(yè)者覺(jué)得通過(guò)重復試錯來(lái)學(xué)習是件令人難堪的事。從左向右推進(jìn)說(shuō)明一切進(jìn)展順利，反之就是失敗。無(wú)怪乎營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售人員即使發(fā)現方向不對，也會(huì )不顧一切向前推進(jìn)。請讀者想想，如果用這種思路制造心臟起搏器和火箭，后果該多么可怕呀!

與之相反，客戶(hù)發(fā)展方法認為后退是一種很自然的、有價(jià)值的探索和學(xué)習手段。它鼓勵我們反復嘗試，直到獲得足夠的“逃逸速度”(指達到目標)進(jìn)入下一階段。

注意，有一條額外的遞歸線(xiàn)從第二階段(客戶(hù)檢驗)引回第一階段(客戶(hù)探索)。稍后將看到，客戶(hù)檢驗的目標是檢驗客戶(hù)是否愿意購買(mǎi)產(chǎn)品，檢驗銷(xiāo)售策略的可行性。如果這一步檢驗失敗，則應該返回第一階段，重新發(fā)掘客戶(hù)。

采用客戶(hù)發(fā)展方法可以大幅節省企業(yè)開(kāi)支。在尋找客戶(hù)和檢驗商業(yè)模型階段，錢(qián)多反而是件壞事，讓人被假象迷惑(籌集到巨額資金往往讓創(chuàng )業(yè)者昏了頭，比如為搶占市場(chǎng)而低價(jià)出售產(chǎn)品，把完善產(chǎn)品的事暫時(shí)擱置一旁)?？蛻?hù)發(fā)展方法認為，在確定客戶(hù)愿意購買(mǎi)產(chǎn)品之前，企業(yè)不必組建非產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)(營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等)，這樣可以節省大筆資金。等到客戶(hù)發(fā)展方法前兩個(gè)階段完成后，再增加資金培養客戶(hù)、組建相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)。

每當我向企業(yè)家朋友介紹客戶(hù)發(fā)展方法時(shí)，對方都會(huì )頻頻點(diǎn)頭表示贊同。這說(shuō)明它與優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗相吻合，只不過(guò)此前沒(méi)有人明確提出這一概念。為了讓讀者從整體上把握客戶(hù)發(fā)展方法，下面先簡(jiǎn)要介紹它的四個(gè)階段。

第一階段：客戶(hù)探索

客戶(hù)探索的目標是根據既定的產(chǎn)品設計去尋找目標客戶(hù)，判斷產(chǎn)品能否解決他們的問(wèn)題。檢驗商業(yè)計劃中關(guān)于產(chǎn)品、待解決問(wèn)題，以及關(guān)于客戶(hù)的各種假設是否正確。為此，必須放棄猜測，走出辦公室去發(fā)掘最有價(jià)值的問(wèn)題，弄清產(chǎn)品應該如何解決問(wèn)題，弄清誰(shuí)是你的客戶(hù)(誰(shuí)有權決定購買(mǎi)產(chǎn)品或影響購買(mǎi)決定，以及誰(shuí)是產(chǎn)品的實(shí)際用戶(hù))。完成這些任務(wù)后，產(chǎn)品的特色就會(huì )變得清晰可見(jiàn)。請注意，客戶(hù)探索的目標既不是從潛在客戶(hù)那里收集產(chǎn)品功能，也不是不停地召開(kāi)用戶(hù)研討會(huì )。在創(chuàng )業(yè)公司里，定義產(chǎn)品雛形的工作通常是由公司創(chuàng )始人或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊完成的?？蛻?hù)探索的任務(wù)是判斷是否有顧客買(mǎi)產(chǎn)品雛形的賬。(雖然聽(tīng)起來(lái)不可思議，但是最初的產(chǎn)品創(chuàng )意通常來(lái)自創(chuàng )始人，而不是需求調研。)

Furniture.com和Living.com的創(chuàng )意很好。去實(shí)體店購買(mǎi)家具很費時(shí)間，消費者面對眾多的家具賣(mài)場(chǎng)常常不知所措，而且排隊付款著(zhù)實(shí)讓人難以忍受?？蓡?wèn)題在于，這些網(wǎng)店雖然為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設置了目標，卻沒(méi)有為客戶(hù)發(fā)展設置目標。Furniture.com公司為了盡快打入市場(chǎng)，在尚不清楚市場(chǎng)購買(mǎi)潛力的情況下，先投資700萬(wàn)美元建立了電子商務(wù)網(wǎng)站和供應鏈系統，然后倉促開(kāi)張營(yíng)業(yè)。公司很快就發(fā)現營(yíng)銷(xiāo)和送貨的成本比預期的高，而且許多家具供應商供貨熱情不高，因為他們不愿得罪傳統的零售賣(mài)場(chǎng)。盡管如此，Furniture.com公司仍然一意孤行堅持擴張。

與此相反，羅布·福布斯一直在公司里提倡完善的客戶(hù)服務(wù)。他從不呆在辦公室里做黃粱美夢(mèng)，也不會(huì )頑固地推銷(xiāo)產(chǎn)品(創(chuàng )業(yè)者常犯的錯誤)，而是不斷與客戶(hù)和供應商進(jìn)行溝通，了解他們的工作情況和需要解決的問(wèn)題。制作每期商品目錄前，員工都要收集客戶(hù)對前一期目錄的反饋意見(jiàn)，結合前一期的銷(xiāo)售情況調整當期目錄的內容。每次開(kāi)會(huì )，大家都會(huì )總結教訓，分享經(jīng)驗。就這樣，每一期商品目錄帶來(lái)的訂貨量都在增加，同時(shí)也吸引了新的客戶(hù)。

第二階段：客戶(hù)檢驗

俗話(huà)說(shuō)，是騾子是馬，拉出來(lái)遛遛?？蛻?hù)檢驗的目標是找出可以反復使用的銷(xiāo)售模型，供營(yíng)銷(xiāo)團隊和銷(xiāo)售團隊以后使用。銷(xiāo)售路線(xiàn)圖是經(jīng)過(guò)早期客戶(hù)驗證的銷(xiāo)售流程。換句話(huà)說(shuō)，客戶(hù)檢驗要判斷是否有顧客愿意掏錢(qián)購買(mǎi)產(chǎn)品。

客戶(hù)探索和客戶(hù)檢驗共同驗證商業(yè)模型。完成這兩步，企業(yè)可以找到顧客，定位市場(chǎng)，了解產(chǎn)品的價(jià)值，制定定價(jià)策略和渠道策略，檢驗銷(xiāo)售模型和銷(xiāo)售流程。只有當創(chuàng )業(yè)者發(fā)現了穩定的回頭客和可以反復使用的銷(xiāo)售流程，以及根據兩者建立的商業(yè)模型后，才能進(jìn)入下一階段。

Design Within Reach公司首先假設自己的顧客群是專(zhuān)業(yè)設計人士。做出這種假設自有其依據，但是他們并不迷信自己的判斷，而是通過(guò)銷(xiāo)售結果來(lái)調整自己的假設。他們不斷完善假設，直到找到屢試不爽的銷(xiāo)售模型。網(wǎng)絡(luò )家具公司在這方面則表現得明顯不足。明明發(fā)現顧客的行為與假設不符，仍然一意孤行，以致失敗是遲早的事。

第三階段：客戶(hù)培養

客戶(hù)培養的目標是激發(fā)更多的潛在客戶(hù)，并把新的購買(mǎi)需求引入銷(xiāo)售渠道。這一階段緊接客戶(hù)檢驗，在首批顧客的幫助下，進(jìn)一步擴大客戶(hù)規模。

客戶(hù)培養的具體方法因市場(chǎng)類(lèi)型而異。第1章介紹過(guò)，創(chuàng )業(yè)公司選擇的目標市場(chǎng)不盡相同。有些公司選擇的是有明確競爭對手的市場(chǎng)(現有市場(chǎng))，有些公司選擇開(kāi)拓全新的市場(chǎng)，還有些公司采用折中的辦法，向現有市場(chǎng)推出改良產(chǎn)品，希望細分市場(chǎng)。每種情況對應的客戶(hù)發(fā)展方法都不相同。

在Furniture.com公司計劃書(shū)中，實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)的主要策略是樹(shù)立強大的品牌。公司投入2 000萬(wàn)美元大規模在電視、廣播、互聯(lián)網(wǎng)上投放廣告，加上其他宣傳開(kāi)支，總營(yíng)銷(xiāo)支出達3 400萬(wàn)美元，而公司的實(shí)際銷(xiāo)售收入只略多于1 000萬(wàn)美元。Living.com公司甚至與亞馬遜公司簽訂了長(cháng)達4年、價(jià)值1.45億美元的廣告合同，后者承諾在其主頁(yè)上放置前者的廣告。品牌推廣和廣告轟炸只對那些了解產(chǎn)品和服務(wù)的客戶(hù)有效。對于全新的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，這樣做簡(jiǎn)直是拿錢(qián)打水漂。顧客不明白企業(yè)的想法，企業(yè)也無(wú)法預測顧客的行為。

第四階段：組建公司

組建公司的目標是完成從學(xué)習探索型的客戶(hù)發(fā)展團隊向編制完整的正式企業(yè)的過(guò)渡(包括招聘營(yíng)銷(xiāo)主管、銷(xiāo)售主管、業(yè)務(wù)拓展主管等)。這些主管負責組建各自的部門(mén)，進(jìn)一步擴大產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。

客戶(hù)發(fā)展方法提倡的是一種比較穩健的做法，倉促擴張對創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)無(wú)異于飲鴆止渴。當Furniture.com公司的銷(xiāo)售收入到達1 000萬(wàn)美元時(shí)，公司雇員已經(jīng)達到209人，而且花錢(qián)如流水，哪怕商業(yè)計劃與現實(shí)有半點(diǎn)不符，都將導致災難性的后果。Furniture.com公司的信條是“盡量花錢(qián)爭取客戶(hù)”。但是由不同的供貨商發(fā)貨，導致服務(wù)水平參差不齊，常常出現家具丟失、損壞的情況，或者遲遲不能送貨。像大多數互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，Furniture.com公司選擇花投資者的錢(qián)解決這些問(wèn)題。重復采購進(jìn)一步導致庫房滿(mǎn)倉。2000年1月，Furniture.com公司開(kāi)始申請首次公開(kāi)招股(IPO)，不到半年就撤銷(xiāo)了申請IPO的決定，轉而申請破產(chǎn)保護。公司后來(lái)又募集到2 700萬(wàn)美元，但是金額比上一次少了許多。為挽回敗勢，Furniture.com公司大幅削減開(kāi)支，先是取消免費送貨退貨的承諾，改為每次收費95美元，后來(lái)又裁員41%。最后Furniture.com公司還是沒(méi)能想清楚一個(gè)問(wèn)題：除了借助網(wǎng)絡(luò )和遍布全國的家具商店，還有沒(méi)有其他方法能夠快捷、低成本地把家具送到顧客手里。相反，羅布花錢(qián)非常謹慎，畢竟錢(qián)都是向親友借來(lái)的，他和團隊謹慎地逐步擴大銷(xiāo)量。羅布找到了不同于Furniture.com公司的銷(xiāo)售方法：商品目錄。