中國民營(yíng)企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程千差萬(wàn)別，但揭開(kāi)現象可見(jiàn)一些成長(cháng)中的共性問(wèn)題。作為社會(huì )轉型大環(huán)境下成長(cháng)著(zhù)的經(jīng)營(yíng)組織，他們都曾經(jīng)、正在或將要面對同類(lèi)的問(wèn)題。因此，研究探討這些問(wèn)題，將會(huì )對民營(yíng)企業(yè)的成長(cháng)有所啟示，對民營(yíng)企業(yè)家有所啟發(fā)。

應該說(shuō)，由于環(huán)境的不同、創(chuàng )業(yè)者個(gè)性能力的差異以及際遇的迥異，民營(yíng)企業(yè)的成長(cháng)模式是多種多樣的，但是其中確有不少共性的特征，而這些特征構成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的主要模式。我們根據民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權結構的變化特征和產(chǎn)業(yè)戰略的發(fā)展特征，將民營(yíng)企業(yè)的成長(cháng)模式歸納為以下六類(lèi)：

模式一：核心聚變模式

所謂核心聚變模式，就是核心資本的幾何擴張。該模式的特征是：企業(yè)的原始資本積累往往是由一個(gè)核心的人群創(chuàng )造的，核心成員大多是家族成員或者加上少數朋友。在核心人群完成了原始積累之后，企業(yè)的成長(cháng)如核反應堆的聚變過(guò)程一樣，通過(guò)各類(lèi)資本運營(yíng)手段使企業(yè)的規模迅速擴張，而企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰略往往是多元化為基本原則的產(chǎn)業(yè)整合之路。

該模式的主要代表者有崛起于南國邊陲深圳的華為集團和東北的東方集團。

華為的創(chuàng )始人任正非帶了幾個(gè)兄弟就創(chuàng )業(yè)了，其原始資本積累靠的是電話(huà)機買(mǎi)賣(mài)和客戶(hù)資源的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)核心技術(shù)的培育形成了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)集團?？梢哉f(shuō)，以技術(shù)領(lǐng)先為主要手段、以目標市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為基礎的模式構成了華為成長(cháng)的標志性特征。

長(cháng)期穩居《福布斯》中國富翁排行榜并早已蜚聲國內外的民營(yíng)企業(yè)巨頭東方集團則是核心聚變模式的原創(chuàng )典型。起家于建筑工程的東方集團董事長(cháng)張宏偉是一個(gè)不一般的包工頭。在通過(guò)承包建筑工程獲得大量原始積累資金的基礎上，張宏偉憑借超常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念認識完全靠一己的資本難成大業(yè)，于是開(kāi)始尋求更多資本伙伴的合作;同時(shí)，他又憑借敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)認識到僅僅靠制造業(yè)和建筑業(yè)的自然積累是難以實(shí)現企業(yè)的迅速成長(cháng)，他根據國外大型企業(yè)的成長(cháng)經(jīng)驗提出，只有大規模的資本運營(yíng)才能實(shí)現企業(yè)的超常規發(fā)展。于是乎，在立足房地產(chǎn)業(yè)和建筑業(yè)的基礎上，控股保險公司和錦州港、參股民生銀行、開(kāi)辟家居建材零售行業(yè)，演繹了一系列令人眼花繚亂的資本游戲，成為民營(yíng)企業(yè)中的金融資本巨頭和資本高手。

許多民營(yíng)企業(yè)都是資本聚變模式的代表者，如四川的新希望集團等。堅持這種模式的企業(yè)成長(cháng)速度普遍偏快、規模比較大，但卻是歷史條件的產(chǎn)物，資本積累階段與創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人環(huán)境和意識密切相關(guān)，在成長(cháng)過(guò)程中往往對資金鏈條的堅固性要求比較高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險也比較大，需要高超的資金運籌能力。

模式二：金蟬脫殼模式

該模式與企業(yè)性質(zhì)有著(zhù)密切關(guān)系，它往往脫胎于產(chǎn)權難以界定或者原始產(chǎn)權難以變革的集體企業(yè)或非民營(yíng)機構。由于原始產(chǎn)權結構的“剛性”，在不觸動(dòng)或無(wú)法變動(dòng)原始產(chǎn)權的基礎上，企業(yè)創(chuàng )業(yè)者或者根據相關(guān)法規或政策進(jìn)行體制變革，通過(guò)增量資本的產(chǎn)權清晰化和股份制變革達到民營(yíng)化的目的，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展和規模的擴大。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略上，這類(lèi)企業(yè)往往依托核心產(chǎn)品形成自己的核心生產(chǎn)能力，注重培育自己的品牌，從而形成富有活力的強勢品牌企業(yè)。

這一模式中最成功的代表之一是聯(lián)想集團。聯(lián)想集團是在依托中科院計算機所成立的，成立之處是特有的中國特色體制國有民營(yíng)模式。初期投資是聯(lián)想創(chuàng )業(yè)者借中科院的資金，盡管后來(lái)進(jìn)款已經(jīng)還完，但是根據相關(guān)法規和政策，聯(lián)想公司的性質(zhì)屬于集體企業(yè)，產(chǎn)權歸屬中科院計算機所及聯(lián)想成員集體，實(shí)質(zhì)上成為一個(gè)誰(shuí)也不敢觸動(dòng)的“準國有產(chǎn)權”。但是這種產(chǎn)權模式顯然不利于聯(lián)想的創(chuàng )業(yè)者以及相關(guān)員工，當然也不利于企業(yè)的發(fā)展。為了解決這個(gè)懸在聯(lián)想頭上的“炸彈”，以柳傳志為核心的聯(lián)想創(chuàng )業(yè)者進(jìn)行了不懈的努力，特別是是與中科院有關(guān)方面的溝通，而中科院也表現出了極大的開(kāi)明態(tài)度。最終形成了一種折中的體制變革之路：一方面，聯(lián)想集團的原始產(chǎn)權歸屬不觸動(dòng)，其中的35%股權拿出來(lái)作為聯(lián)想員工的分紅股份;另一方面，聯(lián)想的管理層和關(guān)鍵員工在聯(lián)想控股的香港聯(lián)想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，從而完成公司的民營(yíng)化過(guò)程。這個(gè)過(guò)程既沒(méi)有損害原來(lái)的集體產(chǎn)權利益，又解決了員工變成老板的問(wèn)題，確實(shí)是一條集體企業(yè)民營(yíng)化的現實(shí)途徑，可謂成功的金蟬脫殼。當然，隨著(zhù)國有企業(yè)改革進(jìn)程的深化，這個(gè)問(wèn)題解決起來(lái)將越來(lái)越容易。

在產(chǎn)權變革的過(guò)程中，聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)戰略思路是相對比較清楚的，集中力量于IT業(yè)特別是計算機及相關(guān)設備的制造，并非常注重聯(lián)想品牌的培育，從而形成了強大的核心競爭力和品牌優(yōu)勢。

這個(gè)模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失敗者，而典型的失敗者則是仰融領(lǐng)導的華晨集團。仰融力圖通過(guò)各類(lèi)資本運營(yíng)手段完成企業(yè)的“金蟬脫殼”，改變華晨在產(chǎn)權問(wèn)題上的尷尬，并在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)上有所作為，但是對于國家大政方針把握的欠當以及由于策略上的激進(jìn)和失誤令其前功盡棄。

模式三：核心轉換模式

核心轉換模式是一種非常普遍的民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)路徑，其主要的特征是：民營(yíng)企業(yè)由改制而來(lái)，無(wú)論是MBO或是協(xié)議轉讓股權;而戰略的核心也逐步由原來(lái)的產(chǎn)業(yè)轉向專(zhuān)業(yè)化基礎上的多元化，戰略核心由具體的產(chǎn)業(yè)轉向資本。

這類(lèi)企業(yè)的前身或者是純粹的國有企業(yè)或者是集體企業(yè)或者是具有集體企業(yè)性質(zhì)的鄉鎮企業(yè)，在國有企業(yè)改革不斷深化和“抓大放小”的政策背景下，她們成了改制的先鋒軍。與前一種改制模式不同的地方在于，這些企業(yè)無(wú)需“金蟬脫殼”，而是直接從產(chǎn)權代表者有關(guān)政府主管部門(mén)手中將產(chǎn)權購買(mǎi)過(guò)來(lái)，其中大部分是由原來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者融資購買(mǎi)，即所謂的MBO;有的是直接將產(chǎn)權出售給其他企業(yè)或其他個(gè)人。江蘇、浙江一帶的一大批企業(yè)都是這樣轉換來(lái)的，如浙江的萬(wàn)向集團和華立集團等都是其中的典型。

完成了股東轉換的這種模式往往形成股權相對集中的格局，主要集中在最高管理者以及關(guān)鍵員工手中。這些企業(yè)還有一個(gè)突出的特點(diǎn)就是企業(yè)相對穩定的發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)戰略上以產(chǎn)業(yè)集中為基礎構建了強大的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢，而以此為核心，逐步實(shí)現了多元化經(jīng)營(yíng)。

萬(wàn)向集團的前身是當地的小集體企業(yè)，嚴格說(shuō)來(lái)是手工業(yè)作坊，在魯冠球的帶領(lǐng)下，到20世紀80年代成長(cháng)為一個(gè)以生產(chǎn)萬(wàn)向節為主要產(chǎn)品并初具規模的鄉鎮企業(yè)。經(jīng)過(guò)全面的改制，萬(wàn)向集團轉換為一家規模巨大的民營(yíng)企業(yè)，魯冠球個(gè)人也常居《福布斯》中國富翁榜。作為民營(yíng)企業(yè)的萬(wàn)向集團在成長(cháng)過(guò)程中表現出了罕見(jiàn)的沉穩和少有的戰略性，在中國大地一片追求暴富的浮躁氣氛下，魯冠球硬是引導萬(wàn)向將小小的萬(wàn)向節作成了行業(yè)的龍頭，形成強大的規模效益和品牌效應，并躋身世界萬(wàn)向節制造行業(yè)強者之林，成為專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的典范。但這似乎并不說(shuō)明萬(wàn)向發(fā)展的全部，萬(wàn)向的資本運營(yíng)技術(shù)和多元化經(jīng)營(yíng)在近年來(lái)也成為業(yè)內稱(chēng)道的商業(yè)經(jīng)典。在大批資本巨頭在國內資本市場(chǎng)上縱橫捭闔引動(dòng)無(wú)數眼球的時(shí)候，萬(wàn)向悄然并購美國納斯達克上市公司，將資本運營(yíng)戰場(chǎng)引向資本運營(yíng)手段發(fā)達的美國，令眾多商業(yè)觀(guān)察家吃驚不已，也令不少?lài)鴥绕髽I(yè)家的視野豁然開(kāi)闊了許多;而萬(wàn)向在國內的金融財經(jīng)和其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)也以穩妥低調為突出特征?？赡苷怯捎诘驼{、務(wù)實(shí)、膽識、專(zhuān)業(yè)的個(gè)性，魯冠球才能被人們成為中國企業(yè)界的“一棵長(cháng)青樹(shù)”。

華立集團的成長(cháng)路徑與萬(wàn)向非常相似，其前身也是一家以編織為生、自給自足的小手工業(yè)作坊，自從20世紀70年代偶然“觸電”而進(jìn)入電能表行業(yè)逐漸成長(cháng)為一個(gè)頗具規模、隸屬于余杭二輕局的集體企業(yè)。盡管在計劃經(jīng)濟時(shí)代，華立的成長(cháng)過(guò)程沒(méi)有受到計劃的“照顧”，也沒(méi)有任何國家或其他政府資金的投入，但是由于歷史與政策的因素，華立的集體企業(yè)性質(zhì)成為一個(gè)不容質(zhì)疑的法律問(wèn)題。在當地政府的支持下，華立自1994以來(lái)就開(kāi)始了改制的改革嘗試，經(jīng)歷了全員持股、關(guān)鍵員工持股、從政府有關(guān)部門(mén)購買(mǎi)股權等方式的8年漫長(cháng)時(shí)間，終于到2002年完成了華立集團股權的徹底轉換最終股東全部成為自然人以高層管理者為核心并包括創(chuàng )業(yè)元老和關(guān)鍵員工的團隊，華立集團也從此成為一家純粹的民營(yíng)企業(yè)，其改制的歷程也成為中國企業(yè)MBO的典型案例。

令人驚奇的是，在產(chǎn)業(yè)戰略上，華立也與萬(wàn)向有著(zhù)強烈的相似性(是否是浙商的特征?)，她憑借超人的穩重和毅力把電能表制造產(chǎn)業(yè)作成了中國行業(yè)的龍頭老大，并開(kāi)始向海外延伸，其專(zhuān)業(yè)化能力令人贊嘆。但是，華立的掌門(mén)人董事長(cháng)汪力成一刻也沒(méi)有放棄多元化的念頭。在經(jīng)歷了多元化的風(fēng)風(fēng)雨雨和形成強大專(zhuān)業(yè)化能力的基礎上，華立走上了一條以資本運營(yíng)手段為依托的“立體”多元化之路：除了以電能表為基礎的主導產(chǎn)業(yè)外，公司形成了房地產(chǎn)業(yè)、移動(dòng)通信、生物制藥的多元化產(chǎn)業(yè)體系。集團的經(jīng)營(yíng)重心也由電能表制造轉向資本的運營(yíng)和重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)整合。

模式四：直線(xiàn)集中模式

這是最普遍的一種民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)模式。美國哈佛大學(xué)致力于家族式企業(yè)研究的學(xué)者唐納利認為，同一個(gè)家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這兩代銜接的結果，使公司政策和家族的利益與目標有相互影響的關(guān)系，且滿(mǎn)足七個(gè)條件中的某一個(gè)或數個(gè)條件，即可構成家族企業(yè)。這七個(gè)條件是：

.家族成員由于公司的關(guān)系，決定個(gè)人一生的事業(yè);

2.家族成員在公司的職務(wù)影響他人家族中的地位;

3.家族成員以超乎財務(wù)的理由，認為其有責任持有這家公司的股票;

4.即使家族成員正式參與公司的管理，但他的行為卻在反射這家公司的信譽(yù);

5.公司與家族的整體價(jià)值合而為一;

6.現任或前任董事長(cháng)或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事;

7.家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營(yíng)管理權的關(guān)系。

美國另外一位學(xué)者、哲學(xué)博士丹尼斯杰弗則認為，由一位或數位家族成員所擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)，血緣、工作、所有權這三種共同體構成家族企業(yè)的精髓。

這些企業(yè)最初的創(chuàng )始資本往往來(lái)源于家族內部成員，資本積累過(guò)程也往往是企業(yè)資本自我滾動(dòng)的過(guò)程，即使形成了一定的資產(chǎn)規模，仍維持著(zhù)家族資本結構，由家庭成員持股，股權沒(méi)有向家族外成員擴散。因此，她們又是中國家族企業(yè)的代表者。在產(chǎn)業(yè)戰略方面，她們是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的典范，集中于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)產(chǎn)業(yè)的少數幾個(gè)環(huán)節，形成產(chǎn)業(yè)集中性的經(jīng)營(yíng)規模優(yōu)勢。從現狀看來(lái)，他們的經(jīng)營(yíng)規模不是特別大(普遍在10億元以下，大多在2-3億元的資產(chǎn)規模以下)，但卻常常是行業(yè)的龍頭或佼佼者。寧波的方太廚具公司、溫州的大虎打火機廠(chǎng)和東藝鞋業(yè)公司以及北京的曲美家具公司都是該模式的典型代表。

從中國企業(yè)的成長(cháng)史看，方太廚具應屬于長(cháng)壽公司了，當年與她一起叫賣(mài)廚具的很多知名廠(chǎng)家現如今都不知去了哪里。從股權結構和管理模式看，這是一家典型的家族企業(yè)，茅理翔任公司董事長(cháng)、兒子茅忠群任總經(jīng)理，股權由家族成員持有，產(chǎn)業(yè)集中于廚具，理念是做中國的“廚具專(zhuān)家”，盡管在基礎設施等其他領(lǐng)域有投資，甚至打算投資于教育事業(yè)，但茅氏父子的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與核心仍然在于廚具，而且似乎沒(méi)有把重點(diǎn)轉向產(chǎn)業(yè)多元化的跡象。

可以說(shuō)。這一模式的出現是歷史條件的產(chǎn)物，大批民營(yíng)企業(yè)走的是這個(gè)路子，不是夫妻攜手，就是兄弟并肩，或者是上陣父子兵，突出的優(yōu)勢是決策效率高、市場(chǎng)反應速度快，發(fā)展穩健，但對主要領(lǐng)導者的個(gè)人依賴(lài)性非常高，有的企業(yè)可能會(huì )對于外來(lái)高層次人才的吸收產(chǎn)生排斥現象。這種模式往往是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中第一次創(chuàng )業(yè)階段的主要形式，到了第二次創(chuàng )業(yè)時(shí)期，往往會(huì )出現模式分化，有的走向股份制，向第五種模式過(guò)渡，有的可能演化為第一種模式。不過(guò)，從實(shí)踐看，如此分化大多發(fā)生在第一代創(chuàng )業(yè)者將經(jīng)營(yíng)權交給新一代領(lǐng)導人之后。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的擴大使得股權結構的變化成為必然。當然，也會(huì )有不少企業(yè)長(cháng)期堅持直線(xiàn)集中的模式，并在一定條件下能夠取得優(yōu)異成績(jì)。

模式五：核心擴散模式

該模式往往是上一種模式的演化結果。處于這種模式的企業(yè)早期創(chuàng )業(yè)資本來(lái)自家族成員，最初的股權結構也是家族成員組成的封閉性特征，沒(méi)有外人參加。正泰集團的董事長(cháng)南存輝在1990年從“求精”電器廠(chǎng)出來(lái)準備扯起大旗的時(shí)候，資金成為一個(gè)首要的制約因素，怎么辦?向銀行借貸，不要說(shuō)借不到那么多錢(qián)，就算能借到還本付息的高額風(fēng)險也令人望而卻步。尋找合伙人，吸收新股本成了當時(shí)唯一的辦法，也就在這樣的背景下，他的弟弟南存飛以及朱信敏、吳炳池及林黎明等親友相繼加盟，成為股東。南存飛是親弟弟，朱信敏是其姐的兒子，吳炳池是妹夫，只林黎明稍遠，但仍然沾親帶故。一個(gè)典型的家族企業(yè)出現在柳市鎮。

主要矛盾和次要矛盾是自始至終相生相克地結伴存在的，在企業(yè)發(fā)展的不同階段消長(cháng)更替。家族企業(yè)在初創(chuàng )階段的主要目的是盡快地賺錢(qián)，進(jìn)行原始積累。那么這時(shí)候，家族式的管理在白手起家、共同創(chuàng )業(yè)的階段無(wú)疑是最合適的，但當企業(yè)發(fā)展到了一定規模進(jìn)入了平穩發(fā)展的階段的時(shí)候，其不足之處也逐漸顯現出來(lái)，溫州的家族企業(yè)也不例外，家族式的管理很多過(guò)去成功的因素逐漸轉化為消極面，甚至成為障礙，主要體現在以下幾點(diǎn)：

一是家族企業(yè)文化上的排他性，影響了對人才、技術(shù)等社會(huì )資源的整合;二是家族親情關(guān)系和企業(yè)管理關(guān)系糾纏不清，使得生命活力減弱;三是創(chuàng )業(yè)激情隔代遞減、“富不過(guò)三代”法則顯現威力。

可見(jiàn)，家族體制在企業(yè)的創(chuàng )業(yè)時(shí)期優(yōu)勢明顯，在發(fā)展階段暴露出了其固有的一些弊端。創(chuàng )業(yè)階段以極低的代理成本、監督成本而取勝;發(fā)展階段是在市場(chǎng)競爭中，其內部有限資源和家庭或家族成員管理能力不高而導致的內部交易成本大于那些非家族制企業(yè)的競爭對手、造成競爭力低下時(shí)，那么家族體制就是不合理的和低效的。

隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的擴大和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深化，需要吸收更多的資本和更出色的專(zhuān)業(yè)人才加盟。實(shí)踐證明，這是在狹窄的家族成員內部難以做到的，也是家族資本難以做多的，于是，通過(guò)股份制改造，吸收外部資本和人才進(jìn)入就成為許多家族企業(yè)的選擇。吸收的方式有許多種：有的是直接進(jìn)行擴股增資，直接向目標人群募資，一般是在保持家族控股的前提下進(jìn)行;有的是通過(guò)公開(kāi)上市，通過(guò)資本市場(chǎng)實(shí)現股權多元化;有的是在純粹的家族企業(yè)外部成立一個(gè)產(chǎn)權結構多元化的新公司，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向新公司轉移。從目前的情況看，許多大型家族企業(yè)都采取了這種模式，并實(shí)現了規模的擴張和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這種模式的代表性企業(yè)很多，如四川的希望集團、溫州的德力西、正泰集團等。

希望集團是中國著(zhù)名的民營(yíng)企業(yè)，作為創(chuàng )業(yè)者的四個(gè)兄妹如今都已經(jīng)成為行業(yè)的佼佼者，其中以劉永行領(lǐng)導的東方希望集團、劉永好領(lǐng)導的新希望集團最負盛名，他們曾經(jīng)是純粹的家族企業(yè)，但是出于發(fā)展的需要，股權結構不斷走向開(kāi)放，一方面通過(guò)股票的公開(kāi)上市大量吸收社會(huì )資本，另一方面則部分股權轉讓于關(guān)鍵員工，以便激發(fā)他們的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，劉氏兄弟展開(kāi)了大量的資本運營(yíng)。正是這一系列的資本結構變化，希望集團的產(chǎn)業(yè)規模逐年增大，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)也越來(lái)越多元化，造就了“中國的最富有的家族”。

南存輝在正泰集團內推行股權配送制度，他要將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最優(yōu)秀的人才。這就是正泰的“要素入股”管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股。以體現“知本”的價(jià)值。這樣正泰的股東一下增加到107人，使公司猛地冒出一大批百萬(wàn)富翁。

這種模式目前變得越來(lái)越普遍，許多家族企業(yè)邁出了如此步驟，他們深深地意識到不進(jìn)行股權的調整和資本結構的變化，企業(yè)的發(fā)展將受到很大限制。對此，正泰董事長(cháng)南存輝深有體會(huì )，他在《創(chuàng )新正泰》中寫(xiě)道：“在家族式公司中，單一的股權結構制約了資金來(lái)源渠道的多元化，使企業(yè)抗風(fēng)險能力降低。同時(shí)，使企業(yè)缺乏凝聚力，這樣企業(yè)的發(fā)展就會(huì )受到嚴重制約。

模式六：聯(lián)合創(chuàng )業(yè)模式

聯(lián)合創(chuàng )業(yè)的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同創(chuàng )業(yè)。這種模式在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)初期和成長(cháng)階段是比較少見(jiàn)的，但在某些行業(yè)則是比較普遍的，如管理咨詢(xún)行業(yè)等人力資本突出的行業(yè)。在許多行業(yè)中，有一大批創(chuàng )業(yè)企業(yè)采取了這種形式，但最后往往走向分裂，能夠存活較久的公司不是很多，而在服飾行業(yè)非常知名的莊吉服飾公司在家族企業(yè)林立的溫州地區卻顯得格外引人注目。

莊吉一開(kāi)始就建立了比較規范的治理結構，是社會(huì )自然人股東共同組建的有限責任公司。如此現象在溫州并不多見(jiàn)，有些企業(yè)盡管一開(kāi)始試圖建立這樣的結構，因合作者之間的矛盾而夭折了。莊吉的股東陳敏、鄭元中、吳邦東三人組合在溫州被成為“黃金三角”。

萬(wàn)通集團董事局主席老板馮侖曾說(shuō)：民營(yíng)企業(yè)跟水滸的組織機構很像，大家目標一致后，事業(yè)一開(kāi)始就是“排座次，分經(jīng)營(yíng)，論榮辱”三關(guān)。莊吉雖未能免俗，卻很順利地過(guò)了這三關(guān)。熟悉莊吉的人在談到莊吉時(shí)，都稱(chēng)道陳、鄭、吳三人組合是“黃金三角”。“黃金三角”這一美譽(yù)，就意味著(zhù)對這三關(guān)的超越。高度一致的共同創(chuàng )業(yè)愿景讓三人走到了一起，并鑄成了專(zhuān)長(cháng)和性格都強強互補的“黃金三角”。“誰(shuí)當董事長(cháng)”，這樣一個(gè)在資本聯(lián)合的民營(yíng)企業(yè)中慣常要鬧得雞飛狗跳的問(wèn)題，被這樣的“黃金三角”很快地高姿態(tài)搞掂。當時(shí)若論股份，鄭是理所當然的董事長(cháng)。但就像他日后所說(shuō)的一樣：“服裝該由懂服裝的人來(lái)做，陳敏當時(shí)是溫州服裝界數得著(zhù)的少帥，又是服裝商會(huì )副會(huì )長(cháng)，3個(gè)人里邊，肯定他最行，而且也年輕”。吳也有頗有同感。于是，溫州便有了一段“莊吉讓賢”的佳話(huà)。其實(shí)，在“黃金三角”看來(lái)，他們不是在分權力，而是在分責任，莊吉的權力在董事會(huì )。莊吉實(shí)行的是董事會(huì )領(lǐng)導下的總裁負責制。民主完善的董事會(huì )制度是莊吉獲得成功的第一步也是最關(guān)鍵一步。它體現出一個(gè)優(yōu)秀團隊的高度凝聚力和戰斗活力。

隨莊吉集團的組建成功而來(lái)的是莊吉品牌的大拓展?？梢哉f(shuō)，以上品牌榮譽(yù)就是莊吉人打造品牌的心血和汗水付出的結果。2000年，莊吉聘請國際著(zhù)名設計大師、正裝休閑化的締造者、意大利紡織服裝工業(yè)委員會(huì )委員毛里齊奧·巴達薩里先生擔任“JUDGER莊吉”首席設計師;同時(shí)聘請意大利著(zhù)名工藝師尼克羅·伯格拉里先生為技術(shù)顧問(wèn)，并率先在意大利米蘭設立了“莊吉服裝設計工作室”;臺灣著(zhù)名歌星周華健也應邀出任“JUDGER莊吉”品牌形象代言人，使莊吉獲得極佳知名度和美譽(yù)度，而蜚聲海內外。莊吉人在堅持品牌制勝的同時(shí)，不忘高舉“穿在溫州”這面大旗。自1993年成立之初，莊吉便堅持在產(chǎn)地上注明“溫州制造”，這在當時(shí)溫州產(chǎn)品普通受到抵制的情況下，未免為莊吉的品牌演進(jìn)描上了一抹悲壯的色彩。莊吉也因此蒙受了重大的損失，據不完全估計，為“溫州制造”四個(gè)字，莊吉幾年內比其他不打溫州牌的企業(yè)少了1/3的利潤。工夫不負有心人，隨著(zhù)莊吉品牌逐漸為人們所接受和認可，莊吉品牌的價(jià)值終于有了回報，獲得中國馳名商標。經(jīng)浙江省產(chǎn)權交易資產(chǎn)評估事務(wù)所評估，莊吉品牌約值1.5億元。

在企業(yè)成長(cháng)的現實(shí)歷程中，像莊吉這樣成功的例子并不多，即使是人力資本為核心的管理咨詢(xún)業(yè)，分分合合似乎已經(jīng)成為一種常態(tài)。比如，“合伙人”在溫州是一個(gè)很有趣的現象，不同的“聚散”往往有不同的結果。“東藝鞋業(yè)”的老總最初從鞋廠(chǎng)出來(lái)創(chuàng )業(yè)時(shí)，也是和別人合伙干，干了一段時(shí)間后，效果不理想，就自己?jiǎn)为毟?，企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展;正泰的老總南存輝和德力西的老總胡成中當年也是一起打天下，打拼幾年后，兩人決定分手，各自創(chuàng )業(yè)，都分別獲得了巨大的成功;這是先聚后散，脫離合伙人后以自己為核心、以家族人馬為骨干進(jìn)行快速發(fā)展的情況;還有一種是先自己?jiǎn)未颡毝?，有了一定積累后，尋找合伙人，重新成立股份公司的情況，如莊吉集團。我們發(fā)現，共同創(chuàng )業(yè)模式成功的秘訣在于合伙人或創(chuàng )業(yè)者之間的相互信任以及奉獻精神，在于制度設計的合理性。

現實(shí)的情況要復雜得多，民營(yíng)企業(yè)的成長(cháng)決不僅僅只是這幾種模式，本文提出的模式只是集中反映了民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)的幾類(lèi)典型模式，而且這些模式之間常?；ハ噢D換。我們之所以要分析不同的成長(cháng)模式，主要的目的是要從中發(fā)現民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)的規律以及值得注意的問(wèn)題，比如其中有的模式可能更適合于企業(yè)的創(chuàng )業(yè)階段，有的模式則具有明顯的過(guò)渡性。不過(guò)，從現實(shí)觀(guān)察，不管采取的是什么模式，民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)歷程的一些基本問(wèn)題是值得人們關(guān)注的：

一是民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè)往往是模式的轉型和產(chǎn)業(yè)戰略的重大調整，如果不能進(jìn)行有效的轉型和調整，企業(yè)將可能面臨重大危機。

二是創(chuàng )業(yè)企業(yè)家的個(gè)人能力和性格以及理念是決定企業(yè)成長(cháng)模式能否成功的主要因素之一。成立一家企業(yè)是容易的，但能夠把企業(yè)帶向良性成長(cháng)的模式是比較艱難的。

三是企業(yè)家權力的交接是成長(cháng)過(guò)程中的核心環(huán)節。如果這個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，企業(yè)可能夭折。

四是企業(yè)管理模式的不斷變革是成長(cháng)模式中一個(gè)核心的要素。這個(gè)問(wèn)題解決的妥當與否意味著(zhù)企業(yè)生命力的強弱。

我們想，隨著(zhù)中國市場(chǎng)經(jīng)濟進(jìn)程的深化，民營(yíng)企業(yè)的成長(cháng)路徑將更加豐富多彩，成長(cháng)過(guò)程也將更加具有活力。