蘋(píng)果為什么成功，漢王為什么陷入困境?

因為iPhone、iPad賣(mài)得好，大家都認為蘋(píng)果的未來(lái)也一定光輝燦爛。不過(guò)，在我看來(lái)，蘋(píng)果更像是一支過(guò)熱的股票。如果說(shuō)蘋(píng)果很成功的話(huà)，倒不是它的運營(yíng)和供應鏈管理做得有多高明，而是產(chǎn)品設計得好，供應鏈執行得好。蘋(píng)果的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，不僅是界面設計，而且品種也非常少。比如，iPad 3系列，只有兩種選擇：黑的、白的;接下來(lái)容量：16G32G64G......非常簡(jiǎn)單，不用動(dòng)腦子就可以輕松選擇。

再來(lái)看漢王科技。漢王是目前中國為數不多的擁有自主知識產(chǎn)權的企業(yè)之一，技術(shù)上非常優(yōu)秀。我很喜歡這家公司，曾經(jīng)想給六歲多的女兒買(mǎi)本漢王電子書(shū)，但我到它的網(wǎng)站一看，驚呆了：一個(gè)簡(jiǎn)單的電子書(shū)，你猜有多少種型號? 整整37種，分為商用系列、學(xué)生系列、時(shí)尚系列、通信系列......作為一個(gè)識字且會(huì )寫(xiě)字的人，我花了很長(cháng)時(shí)間還是不知道該買(mǎi)哪一種。一家企業(yè)陷入困境的原因很多，其中之一就是產(chǎn)品的復雜度太高了。對繁忙的消費者來(lái)說(shuō)，選擇起來(lái)是個(gè)很麻煩的問(wèn)題。

更麻煩的還有供應鏈的管理。iPad看上去有"黑、白"兩種，其實(shí)只是殼子的顏色不同，所以實(shí)際上它只有一種產(chǎn)品，預測起來(lái)多容易!好，再來(lái)看漢王：當你有37種產(chǎn)品時(shí)，怎么能夠預測其中每一種需要多少、什么時(shí)候要?本來(lái)是一種產(chǎn)品非得分成 37種去做，那么零件號就會(huì )很多，每一種的批量也很小，供應商的價(jià)格就會(huì )偏高，又預測不準，就會(huì )導致成堆的庫存，最終不得不注銷(xiāo)掉很多。表面上看是因為蘋(píng)果的沖擊，其實(shí)漢王是自己給自己整的麻煩。把原本很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品系列做得復雜到?jīng)]有人能弄得清楚，這就是很多富有創(chuàng )新性的企業(yè)陷入困境、甚至無(wú)以為繼的原因之一。

其實(shí)，蘋(píng)果也曾遭遇過(guò)這種困境。1997年喬布斯回歸時(shí)，蘋(píng)果瀕臨死亡，僅臺式電腦就有 12種。喬布斯做了兩件事：第一，簡(jiǎn)化設計。他畫(huà)了一個(gè)象限，橫軸的一端是高端用戶(hù)，另一端是一般消費者;縱軸的一端是臺式機，另一端是筆記本，每個(gè)象限只有一種電腦，將12種簡(jiǎn)化成4種。從供應鏈的角度，產(chǎn)品簡(jiǎn)化之后整個(gè)管理(計劃、執行、采購、物流......)也會(huì )隨之簡(jiǎn)化。至繁歸于至簡(jiǎn)。簡(jiǎn)單的就是美，簡(jiǎn)單的就便宜，簡(jiǎn)單的就更容易做得好。這就是蘋(píng)果最優(yōu)秀的地方。然后，喬布斯又找來(lái)了執行力很強的庫克，做"卓越運營(yíng)"。要說(shuō)蘋(píng)果在供應鏈管理上有什么大的創(chuàng )意，倒也沒(méi)有，它無(wú)非就是實(shí)實(shí)在在地干活，把東西做得非常好，每一件都跟工藝品一樣。有一個(gè)很好的設計，又有一幫會(huì )干活的人把產(chǎn)品做得很好很便宜，這就是為什么蘋(píng)果能夠成功。

這也是有些國內公司，比如漢王，很大的麻煩。它們在導致蘋(píng)果快要關(guān)門(mén)的兩件事情上都沒(méi)有做好：產(chǎn)品線(xiàn)太復雜;運營(yíng)管理不精----當然，后者受前者的影響----如果你有37種電子書(shū)的話(huà)，市場(chǎng)預測、生產(chǎn)規劃、質(zhì)量控制就都會(huì )很難做。

也就說(shuō)，供應鏈管理和公司的整體戰略、各個(gè)部門(mén)都有關(guān)系。生產(chǎn)型企業(yè)的供應鏈是由產(chǎn)品設計驅動(dòng)的，如果產(chǎn)品設計得很復雜、很貴，供應鏈不可能做得很簡(jiǎn)單、成本也很難控制。這也就是為什么很多跨國公司要成立由采購經(jīng)理、采購工程師、設計師等多人組成的 "跨職能團隊"：僅靠采購經(jīng)理一張嘴，只能與供應商做"零和游戲"來(lái)降價(jià);只有在設計時(shí)就進(jìn)行價(jià)值分析、評估(VAVE)，考慮"一種產(chǎn)品設計成方的是否比圓的更便宜"，以及"黑色的材料太貴了設計成白色的怎樣?"等問(wèn)題，才能真正把成本拿掉。

供應鏈要解決的核心問(wèn)題是什么?

隨著(zhù)電子商務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)等日益興起，供應鏈也面臨新的挑戰。但我覺(jué)得，任何技術(shù)都是形而下的，不管用雞毛信，還是E-mail，供應鏈要解決的實(shí)質(zhì)問(wèn)題是不變的：其一，關(guān)系，即理順供應鏈伙伴之間的關(guān)系;其二，鏈接，即通過(guò)集成、連接供應鏈伙伴，提高供應鏈的效率。

先說(shuō)關(guān)系。企業(yè)和供應商之間的關(guān)系，是合作還是敵對?比如，東芝、豐田等日本企業(yè)與供應商之間是"牧人關(guān)系"，比較和諧;但美國企業(yè)和供應商之間就敵對得多，年復一年地招標降價(jià)，一旦供應商沒(méi)得降時(shí)，就說(shuō)：哦，對不起，我要轉移到別的地方去了，你不能做有人能做;而不會(huì )想：供應商為了生產(chǎn)這個(gè)零件所投資的數億元的廠(chǎng)房、設備怎么辦?

這是兩種截然不同的供應商關(guān)系，也會(huì )給供應鏈"鏈主"帶來(lái)不同的影響。比如美國汽車(chē)"三巨頭"在海外設廠(chǎng)，他們的供應商不一定情愿跟著(zhù)在附近設廠(chǎng)，因為知道自己的投資沒(méi)保證;但日本汽車(chē)"三巨頭"的供應商，卻能在整車(chē)廠(chǎng)投資的當年就跟過(guò)去。美國供應商一旦有新技術(shù)，也首選賣(mài)給日本整車(chē)廠(chǎng)，然后才是美國的三大巨頭。日本的車(chē)更便宜更有競爭力，新車(chē)型的推出速度也更快，跟這些都有關(guān)系。

上世紀七八十年代，日本汽車(chē)開(kāi)始大批涌入美國市場(chǎng)，將美國企業(yè)打得一敗涂地。于是，美國開(kāi)始研究日本企業(yè)，發(fā)現他們的特點(diǎn)、做法。比如，豐田搞精益生產(chǎn)時(shí)，如果其供應商不懂，豐田就派人過(guò)去手把手教他們，幫助其把成本降下來(lái)。美國企業(yè)由此開(kāi)始認識到：供應鏈不只是赤裸裸的市場(chǎng)關(guān)系，還應該有協(xié)作。

現在，美國企業(yè)雖然會(huì )頻繁招標，但對待供應商還算OK，說(shuō)是資本主義，其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有多少原始資本主義的做法。但很遺憾，有些中國企業(yè)其實(shí)比原始資本主義更資本主義。比如，在拿到招標價(jià)之后，美國企業(yè)一般不會(huì )說(shuō)：在這個(gè)基礎上再給我打折;但有些中國企業(yè)會(huì )。這就是中國的麻煩：整個(gè)供應鏈的"鏈主"不考慮從增加價(jià)值的角度把產(chǎn)品做好賣(mài)高價(jià)，而是把供應商壓得很低，把價(jià)格降得很低，這就導致企業(yè)間戰略趨同嚴重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒(méi)有創(chuàng )新;另一方面也阻礙了其參與國際競爭，因為被壓榨的供應商沒(méi)有能力創(chuàng )新，成不了國際一流的供應商，而沒(méi)有國際一流的供應商是做不出國際一流的產(chǎn)品的。

好消息是，工資上漲正在迫使企業(yè)轉型。在深圳做講座的時(shí)候，我能明顯感到一些企業(yè)的需求：要做好的產(chǎn)品，賣(mài)高價(jià)賺錢(qián)。中國企業(yè)已經(jīng)認識到，我們不能永遠做那些低成本的事情。

供應鏈的第二個(gè)關(guān)鍵是"鏈接"，即通過(guò)集成、連接供應鏈伙伴，提高供應鏈的效率。在過(guò)去二三十年的美國，外包盛行，導致企業(yè)的豎向集成解體、橫向聯(lián)合加強。比如，郭士納花了十多年時(shí)間把IBM從一家生產(chǎn)型企業(yè)打造成一家服務(wù)型企業(yè)，大部分產(chǎn)品轉移到供應商生產(chǎn)，這樣，供應商就成了它的一部分"位移"?？雌饋?lái)是不同的企業(yè)，其實(shí)是一家企業(yè)和它的生產(chǎn)設施，他們之間要鏈接起來(lái)，產(chǎn)品流、信息流、資金流要非常通暢，"通則不痛"。如果企業(yè)和供應商之間只是一紙合約，"什么價(jià)格什么東西給我多少，什么時(shí)間放到什么地方"，至于你怎么實(shí)現，和我沒(méi)關(guān)系，就會(huì )導致信息流不通暢，產(chǎn)品流經(jīng)常出現問(wèn)題，資金鏈也經(jīng)常中斷，從而整個(gè)供應鏈成本很高。

不過(guò)，"鏈接"本身是個(gè)技術(shù)問(wèn)題，不解決"關(guān)系"問(wèn)題，技術(shù)方案就沒(méi)法實(shí)現。"關(guān)系"是供應鏈中最基本的問(wèn)題，很多供應鏈之所以"理不順"，都跟"鏈主"的行為有關(guān)。我來(lái)講一個(gè)我太爺爺的故事：

從前我們家是地主，有幾畝地，幾頭牛，是那一片相對有點(diǎn)兒錢(qián)的富戶(hù)，相當于供應鏈中的"鏈主"，周?chē)娜硕际堑柁r。有一年大旱，沒(méi)有糧食。中午要做飯的時(shí)候，我太爺爺就到一個(gè)高山上去，看誰(shuí)家的煙囪沒(méi)有冒煙，就知道那家斷頓了，送點(diǎn)兒糧食過(guò)去。窮人可能由于怕你、不好意思等各種原因不來(lái)跟你借糧，但是我太爺爺覺(jué)得不能讓孩子們挨餓，他認為那是自己應盡的義務(wù)。

俗話(huà)說(shuō)，"好漢護一方"，如果你是一個(gè)很有本事的好漢的話(huà)，就要照顧那一片兒地方的利益。供應鏈也是一樣的道理，如果你是"鏈主"，就要做那些大家沒(méi)能力做的事情，現在咱們的供應鏈"鏈主"有沒(méi)有這種心態(tài)?很難!

再講個(gè)我爺爺的故事，你就知道，這有多重要。

我老家在鄉村，過(guò)年的時(shí)候要唱戲。解放前，一過(guò)年，我爺爺會(huì )把幾個(gè)村子每家的家長(cháng)都請來(lái)，擺好幾桌酒席，好酒好肉好煙招待，費用不菲----為準備這些，我奶奶在沒(méi)進(jìn)臘月就開(kāi)始忙乎。等大家吃飽喝足，商量今年的戲該怎么演時(shí)，大家都會(huì )跟我爺爺說(shuō)：嗯，您說(shuō)，您安排就行吶。

我的意思是說(shuō)，作為"鏈主"，你要把該做的做到前面，該犧牲的犧牲，那么，供應鏈上的伙伴都愿意聽(tīng)你的，因為知道你愿意去做那些額外的事情，愿意投入，為大家都好起來(lái)，很多關(guān)系就能擺平。但是，如果你跟黃世仁一樣，那就糟了，暴政出暴民嘛。很多時(shí)候，供應鏈的很多問(wèn)題都是"鏈主"的行為導致的。"一將無(wú)能，累死千軍"。"鏈主"的作為或不作為，決定了一條鏈上的企業(yè)的興衰。