一氣寫(xiě)下這90件事清單，一點(diǎn)都不亞于創(chuàng )業(yè)本身的瘋狂

Jason Goldberg是設計類(lèi)閃購網(wǎng)站Fab.com的CEO，本篇文章來(lái)自他的個(gè)人博客Betashop。

2011年6月，Fab產(chǎn)品線(xiàn)正式上線(xiàn)。12天內，Fab的銷(xiāo)售額達到了60萬(wàn)美元。出眾的業(yè)績(jì)?yōu)槠鋷?lái)了800萬(wàn)美元的A輪融資。11月，Fab用戶(hù)數突破100萬(wàn)關(guān)口。12月，Fab進(jìn)行了4000萬(wàn)美元的B輪融資，估值達到了2億美元。

比創(chuàng )辦Fab這件事更瘋狂的事是，他一氣寫(xiě)下他連續創(chuàng )業(yè)教給他的90件事，與創(chuàng )業(yè)者分享?？赡苁鞘马椞?，以至于原文到最后都丟失了序號。不過(guò)，這并不妨礙我們掌握其內容。

以下是他博客原文，由虎嗅編譯，略有刪節：

創(chuàng )業(yè)90件事

2010年10月27日，我寫(xiě)了一篇博客，名為“從創(chuàng )辦三家科技公司的經(jīng)歷中，我學(xué)到的57件事”。

深感榮幸的是，我看到那篇博客像病毒一樣被擴散開(kāi)來(lái)，翻譯為多種語(yǔ)言，啟發(fā)了很多創(chuàng )業(yè)者。

上周，我在東京會(huì )見(jiàn)Fab的潛在合作伙伴。我被邀參與了一個(gè)論業(yè)論壇的討論。這個(gè)討論很快就提到那57件事。真是令人想不到。兩年后、數千公里之外，人們仍然在談?wù)撨@57件事！

問(wèn)題就來(lái)了。我意識到我2010年列出些事，固然是我兩年前所學(xué)之大成，但也亟需更新，把我最近學(xué)到的也納入進(jìn)來(lái)。特別是這兩年我的變化巨大，我們在2011年把Fabulis轉型為Fab（譯者注：即從男同性戀社交網(wǎng)站轉型為設計類(lèi)產(chǎn)品閃購網(wǎng)站），隨之在15個(gè)月內，Fab的注冊用戶(hù)擴展到750萬(wàn)名、擁有7500家供應商伙伴、600名員工，營(yíng)業(yè)規模擴展到1.5個(gè)億美元。

所以，以下是我對“57件事”的升級版。   找到你公司的“那件事”。這件事需要滿(mǎn)足三個(gè)條件：你和你的團隊對這件事最有激情；你和你的團隊有把握成為全世界最擅長(cháng)這件事的人；這件事蘊藏著(zhù)巨大的市場(chǎng)潛力。

如果你做的事沒(méi)有滿(mǎn)足上面這三個(gè)條件的話(huà)，那么你現在做的事情是錯的。

只做這件事。其他的事情會(huì )分散注意力。不要做額外的項目。不要參加不必要的會(huì )議。對任何沒(méi)有幫助你做這件事的一切說(shuō)不。

一切皆關(guān)乎產(chǎn)品。從來(lái)都是這樣，以后也如此。唯一重要的是你的產(chǎn)品有多好。剩下其他的都是噪音。在Fab，我們的視覺(jué)產(chǎn)品是我們的網(wǎng)站、App，我們的實(shí)體產(chǎn)品是我們賣(mài)的東西，我們的體驗產(chǎn)品是我們的運營(yíng)與服務(wù)，把這三部分搞定就是全部。

判斷你的產(chǎn)品優(yōu)劣的唯一標準是有多少用戶(hù)在使用它，用戶(hù)獲得了多少價(jià)值。

在早期，你未來(lái)成功的決定因素是吸引力。多花些時(shí)間搞清楚怎樣可以更有吸引力，圍繞這一點(diǎn)做優(yōu)化，有吸引力的事物會(huì )變得更有吸引力。

如果你在一年內還無(wú)法做出有吸引力的東西，轉型。我堅定地認為，在現在這個(gè)產(chǎn)品生命周期如此短暫，用戶(hù)反饋速度如此之快的時(shí)代，一年時(shí)間內你就知道自己是否正在做一件值得的事情。   當然，你無(wú)法一開(kāi)始就正確，沒(méi)有人可以。你可以一次一次的進(jìn)行產(chǎn)品特性迭代，但是無(wú)法迭代你的商業(yè)模式。我看過(guò)太多創(chuàng )業(yè)公司失敗的例子，就是因為他們永無(wú)止境地追求新功能，并寄希望于此。別這么干。還有許多有趣的問(wèn)題等我們去解決。如果你無(wú)法在一年內做出有吸引力的東西，去做下一個(gè)產(chǎn)品。如果你一年內都做不出吸引人的東西，我和你打賭，這時(shí)如果你和團隊去思考之前我提到的三個(gè)問(wèn)題的話(huà)（你和你的團隊對這件事最有激情嗎、你和你的團隊有把握成為全世界最擅長(cháng)這件事的人嗎、這件事蘊藏著(zhù)巨大的市場(chǎng)潛力嗎），你會(huì )發(fā)現自己正在做錯誤的事。

在Fabulis還是一個(gè)以男同性戀社區為目標的社交網(wǎng)站時(shí)，我們開(kāi)發(fā)了大量酷功能，然后不停地迭代，希望通過(guò)不斷地做事來(lái)讓這網(wǎng)站變得有粘性，但是我們沒(méi)有真正地抓住“那件事”。一年后，我們坐下來(lái)，跟自己誠實(shí)交談，然后意識到我們的“那件事”：我們團隊最有激情的、我們是這個(gè)世界上最擅長(cháng)做這個(gè)的、這件事潛力巨大的事，就是設計。所以我們從Fabulis轉向Fab。   一旦轉型，集中精力，不要回頭。當我和團隊在10天內做出轉型決定之后，我們完全集中在新產(chǎn)品上，我們約法三章，團隊里的人不能繼續做老的項目了。我們需要每一個(gè)人都投入到新的項目中去。我們即刻關(guān)閉了舊的網(wǎng)站和應用程序。用10天時(shí)間，全公司把目光投向未來(lái)，不再回頭。

自我認知。知道你自己的那件事是什么，你自己真正擅長(cháng)的那件事。同樣，知道你不擅長(cháng)的都有哪些。

“關(guān)鍵不是你”之一：關(guān)鍵是團隊。創(chuàng )建一家成功的公司更多的是讓你周?chē)娜耸┱棺约旱牟湃A。這需要膽識。

“關(guān)鍵不是你”之二：關(guān)鍵是客戶(hù)。從第一天起我們就致力于讓客戶(hù)滿(mǎn)意。一開(kāi)始我們就決定不單只是根據收入來(lái)決定產(chǎn)品功能，而是更看重那些讓顧客高興的事情，只有這樣我們的收入才會(huì )一天天增加。

找到優(yōu)秀的合伙人，有一些工作你永遠也不如他們做得好。

和你愛(ài)的人一起工作。和令你激動(dòng)的人一起上班。你信任他們。每天你都可以看著(zhù)他們說(shuō)：這世界上再沒(méi)有人比他們更適合這個(gè)工作了，除了他們也再沒(méi)有人是我愿意并肩戰斗的伙伴了。我是一個(gè)很感性的人。愛(ài)對于創(chuàng )業(yè)成功來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

把你的桌子對好角度，可以讓你和伙伴們對視。如果你不享受于每天都見(jiàn)到他們，那么你的創(chuàng )業(yè)伙伴們就選錯了。

創(chuàng )始人需要控制一些很重要的事。僅僅是指揮還不夠，你需要做一些對公司業(yè)務(wù)和品牌至關(guān)重要的事情。你需要真的、真的掌控它。我個(gè)人的想法是，因為一切都要落實(shí)到產(chǎn)品上，那么最好的創(chuàng )業(yè)者就是產(chǎn)品經(jīng)理。截至到目前，網(wǎng)站和app上沒(méi)有一個(gè)像素不是經(jīng)由我的輸入或批準而出現的。作為創(chuàng )始人我們必須為最終的產(chǎn)品把好關(guān)。

作為CEO，你還需要做其他人做不到的事。一般來(lái)說(shuō)是推廣和選擇投資人，管理董事會(huì )，對管理人員做出輔導，幫助你的團隊理解大方向并讓團隊全體為之努力。最重要的是，告訴大家業(yè)務(wù)重點(diǎn)是什么。這些只有CEO能夠做到，你沒(méi)辦法外包出去。

和那些與你爭吵、對你說(shuō)不的人一起工作。

雇傭管理人員最重要的考慮是在文化上能融入公司。你需要能夠像你一樣工作的人，能夠欣賞你的風(fēng)格和節奏的人。有多聰明或經(jīng)歷多豐富并不重要，如果他們不能符合你的風(fēng)格，什么也做不出來(lái)。

在工作的時(shí)候可以吵得很兇，但是下班后依舊愛(ài)著(zhù)彼此。

作為CEO，只有你能搞清楚公司前進(jìn)的方向，怎樣達成目標，怎樣調動(dòng)資源。一家公司在戰略上最清晰的舉動(dòng)就是如何配置它的資源。

為決定深思熟慮。創(chuàng )業(yè)公司可沒(méi)有閑功夫，找準目標就要一路走下去。最好能從失敗的經(jīng)歷中汲取教訓，千萬(wàn)不要閉門(mén)造車(chē)拍腦子做決定。

激勵別人。創(chuàng )業(yè)是個(gè)苦差事，讓人精疲力竭。激勵你的團隊不斷向前，把不可能變成現實(shí)，堅持不懈。

讓周?chē)娜讼衲阋粯訉@事在意與投入。

作為CEO，每一個(gè)招人的決定你都要負責。我和合伙人要面試每一個(gè)新人。如果用錯了——有時(shí)候會(huì )發(fā)生這種情況——我會(huì )自己承擔責任，不會(huì )找其他人背黑鍋。

雇傭對解決問(wèn)題有激情的人。只是創(chuàng )建一家公司還不夠，需要對你的用戶(hù)充滿(mǎn)熱情，對解決用戶(hù)的問(wèn)題充滿(mǎn)熱情。

作為CEO，你來(lái)定調子，挑選風(fēng)格，做事情的節奏，對事情的預期。我喜歡信心滿(mǎn)滿(mǎn)又很謙遜。我喜歡在專(zhuān)注管理和迎接挑戰的同時(shí)為取得的勝利歡呼。沒(méi)有人需要琢磨我在想什么。我毫無(wú)保留（在我的博客上也是）。我的節奏很快。我不斷地追求完美，也明白我們會(huì )在這個(gè)過(guò)程中犯錯誤。我們會(huì )在開(kāi)會(huì )的時(shí)候互相辯論，這樣能收到意想不到的效果。

要強勢。有時(shí)候你甚至要當一個(gè)壞蛋才行。這種情況也不會(huì )很頻繁，但是有時(shí)候是這樣。如果每天都快快樂(lè )樂(lè )的，那就太輕松了。我不是說(shuō)平白無(wú)故要討人厭。我的意思是，要不斷的有壓力才能做出偉大的事情。尤其是經(jīng)理們要懂得這一點(diǎn)。如果創(chuàng )業(yè)很簡(jiǎn)單的話(huà)那么隨便一個(gè)人就去做了。有時(shí)難就難在我們是在創(chuàng )造一些特別的東西。有時(shí)候你做了98％的工作，我會(huì )問(wèn)你剩下的2％在哪，就是這樣。

保持真誠，保持透明。對你自己、你的公司高管、你的普通員工、來(lái)采訪(fǎng)的記者、外部觀(guān)察人士還有投資人，說(shuō)一樣的話(huà)。

關(guān)于團隊與產(chǎn)品

如果你對某人失望的話(huà)，其他團隊成員已經(jīng)知道了。

給壞種子（指不好的員工）一天時(shí)間，然后再炒了他們。炒的時(shí)候要快。

對員工是要培訓教導，還是不滿(mǎn)意就更換？我在創(chuàng )辦第一家公司時(shí)，很容易對管理層失去耐心，埋怨他們，自己接下重擔。教練或者是導師，會(huì )讓一個(gè)幾個(gè)月無(wú)所作為的好種子有積極的變化。問(wèn)題可能出在你身上，而不是員工身上。某個(gè)員工應付不了他的工作或者無(wú)法融入到公司里面，另外一個(gè)員工有能力也能融入公司文化但是無(wú)法達到你的預期水平，這兩者是有區別的。

無(wú)論你的人是新來(lái)的，還是要走的，善待他們。

提供反饋。

即使是高管也需要重新評估。我評估公司高管的指標是：文化。他是否體現了我們的公司文化，幫助打造我們的公司文化，并且培植我們的公司文化呢？

a 激情。這名高管對我們做的事情有激情還是在隨便一家公司工作就可以？我們的公司是他的生活全部嗎？他們是不是就適合在我們的創(chuàng )業(yè)公司工作呢？

b 上級。該名高管向我匯報的工作做得如何？是否在恰當的時(shí)候來(lái)征求我的意見(jiàn)？

c 平級。該名高管和其他人相處如何？他們是各自為戰還是團隊協(xié)作？他們是來(lái)找我解決問(wèn)題，讓我裁決？還是共同商議對策，為我提供選擇？順便說(shuō)一句，這是大部分創(chuàng )業(yè)公司高管最頭疼的問(wèn)題。

d 下級。該名高管是否很好的領(lǐng)導并管理了團隊？所有團隊成員都分工明晰，清楚職責所在嗎？團隊在不斷提升嗎？

e 激勵。該名高管有沒(méi)有很好的激勵周?chē)娜?？是否有榜樣在起模范作用，激勵員工不斷向前。

f 主人翁。該名高管是否對結果，無(wú)論好壞，公正與否，都能負起責任？他們是否挑起了大梁，完成了重任？

g 大局觀(guān)。該名高管了解公司長(cháng)期的發(fā)展方向并清楚自己應該做些什么嗎？

h 對細節的注重。該名高管是否很細心地從頭至尾跟進(jìn)項目計劃呢？有沒(méi)有什么細節被忽略了呢？

i 隨時(shí)待命。如果我不在旁邊，這位高管是否能夠獨立運作公司一個(gè)月呢？他們能不能被派往另外一個(gè)國家或地區并且馬上投入工作呢？能夠接待投資人和記者嗎？

你從來(lái)不會(huì )不像自己認為的那樣正確。對你和你的公司來(lái)說(shuō)都是。

比別人提前五步。這一點(diǎn)很難做到，但是這就是偉大公司和好公司的區別。在事情進(jìn)行過(guò)程中就要考慮，今天的決策對明天的影響是什么？前因后果的事件會(huì )引發(fā)什么？這些東西很難，但是非常重要。

研發(fā)自己的技術(shù)。如果你想保持持續的競爭優(yōu)勢，這一點(diǎn)是必須的。如果你認為自己可以用別人的技術(shù)去創(chuàng )建一個(gè)偉大的公司，你是在騙自己。（我的意思不是說(shuō)開(kāi)源或者已有的平臺技術(shù)不好，我的意思是說(shuō)不要外包你的編程工作。）

從一開(kāi)始就在公司DNA中植入社會(huì )化元素。我們很早就開(kāi)始思考社會(huì )化元素，定義并實(shí)現了社會(huì )化商務(wù)的概念。把社會(huì )化元素做正確很難，經(jīng)常會(huì )出各種各樣的問(wèn)題。保持下去。有十億人在使用Facebook，十億。你的客戶(hù)在社會(huì )化媒體上。

考慮移動(dòng)優(yōu)先還是web優(yōu)先已經(jīng)是六個(gè)月之前的事了。很快移動(dòng)平臺會(huì )成為一個(gè)很大的流量來(lái)源。

每周至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身體健碩。很多人沒(méi)有意識到，但是這一點(diǎn)很重要。運動(dòng)可以讓你的身體和意識能夠應付各種挑戰。經(jīng)過(guò)一整夜飛行在機場(chǎng)降落后，我做的第一件事是去健身房，從不例外。我不管是否會(huì )耽誤我的會(huì )議。飛行后健身能夠抵消掉時(shí)差帶來(lái)的身體反應，讓我準備好面對挑戰。

不要在飛機上喝酒，除非你的航程超過(guò)8小時(shí)。酒傷身體，而且浪費你的時(shí)間。

相信自己的膽識，但要有數據支撐。我們喜歡說(shuō)，靠感覺(jué)開(kāi)始，但是要用數據支持這種感覺(jué)，再來(lái)看一下感覺(jué)是否正確。但是，如果感覺(jué)來(lái)得快，我會(huì )很堅定的相信就應該是這樣子。

用戶(hù)體驗很重要，比大多數人意識到的還重要。

最好的用戶(hù)體驗是把用戶(hù)體驗扔到一邊，專(zhuān)注于幫助人們解決問(wèn)題。少即是多。如果你要解釋什么，你已經(jīng)失敗了。

懂技術(shù)，明白技術(shù)是怎么創(chuàng )立的。不是每一個(gè)創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖都要自己寫(xiě)代碼，但是你必須要懂得產(chǎn)品是怎么創(chuàng )建的，工程上的流程是怎樣的，技術(shù)在其中怎樣發(fā)揮效力。

把不喜歡的工作分包出去很容易，但是你不能讓它成為一個(gè)盲點(diǎn)。對我來(lái)說(shuō)，應該是運營(yíng)。雖然我選擇雇傭比我更聰明的對運營(yíng)更有熱情的人來(lái)負責，我還是要讓自己保持對細節的關(guān)注，讓運營(yíng)成為我們公司的一個(gè)競爭優(yōu)勢。把公司業(yè)務(wù)當中你知道的最少的那部分挑出來(lái)，仔細研究它。給自己壓力，遠離安逸。

把產(chǎn)品的功能特性分出輕重緩急。對稀缺資源的調用需要排出優(yōu)先度，沒(méi)有任何兩個(gè)產(chǎn)品功能可以平等對待。你不能同時(shí)做所有的事情。有先有后。

投放市場(chǎng)。除非真正的用戶(hù)接觸到你的產(chǎn)品并給出反饋，否則你永遠不知道自己的產(chǎn)品有多好。如果你連續分站了四個(gè)星期，還沒(méi)有一個(gè)用戶(hù)做過(guò)測試，可能你搞的代碼有點(diǎn)太多了。把它們分成幾個(gè)小塊，這樣方便獲得快速的用戶(hù)反饋。

快速投放，頻繁投放。不要擔心添加額外的功能。把最精簡(jiǎn)的必備功能做出來(lái)，開(kāi)始收集反饋。重復這個(gè)過(guò)程，放出下一個(gè)版本，再盡快放出下一個(gè)版本。如果你用超過(guò)三個(gè)月時(shí)間發(fā)布首個(gè)產(chǎn)品的話(huà)，時(shí)間就太長(cháng)了。如果你用四個(gè)星期時(shí)間做版本更新，時(shí)間就太長(cháng)了。每周都放出小的更新，或者每周幾次更新。每三周進(jìn)行一次大的版本升級。

如果之前計劃的50％已經(jīng)成功實(shí)現了，說(shuō)明你做的很棒。盡可能的多接觸你的用戶(hù)。

不要過(guò)分依賴(lài)目標群體的意見(jiàn)。目標群體會(huì )告訴你哪里要修改，幫助你定位產(chǎn)品潛在的吸引人的地方，好讓你專(zhuān)注于此。但你還是要搞清楚怎樣綜合他們的意見(jiàn)，明白要給用戶(hù)提供什么。

大部分人只頻繁使用五到七個(gè)服務(wù)。如果你想要做一個(gè)重要的產(chǎn)品，成為一家大公司，你就要想想怎么成為這五到七個(gè)服務(wù)中的一個(gè)，這意味著(zhù)俘獲用戶(hù)的芳心，贏(yíng)得他們的信任。你要給用戶(hù)一個(gè)理由投入時(shí)間使用你的產(chǎn)品。如果你在做銷(xiāo)售的話(huà)，你要給顧客一個(gè)理由讓他們掏錢(qián)。這可不容易。

關(guān)于投資人關(guān)系與文化

作為CEO，你要平衡業(yè)務(wù)需要和投資人利益。如果這兩點(diǎn)沒(méi)有理清關(guān)系的話(huà)，你就有麻煩了。

只和擁有同樣長(cháng)期愿景的投資人合作。不斷提醒投資人，你的長(cháng)期目標和計劃是什么。如果你的投資人看中的是兩年內的投資回報，而你在執行一個(gè)10年或20年的戰略，問(wèn)題就來(lái)了。而且，只有你自己能救自己。

永遠只選擇愿意與你共事的、愿意與你做朋友的、愿意給你提供意見(jiàn)的投資人。

永遠，永遠不要按估值來(lái)選擇投資人。這里或那里的幾次股權稀釋并不礙大事，但是和正確的人共事卻很重要。商業(yè)目標和私人關(guān)系孰輕孰重遠比估值重要。

剛開(kāi)始起步的時(shí)候，融資越少越好。強迫自己精打細算，這樣會(huì )讓你每次花錢(qián)都好像是在花自己最后一筆錢(qián)一樣。

獲得一些關(guān)注之后，在融資時(shí)稍微融多一點(diǎn)，但是不能多到不知道怎么花。這個(gè)需要些技巧，不要因為擔心稀釋股權就對募集資金敷衍了事。

每次支出都精打細算。但是，不要害怕花錢(qián)。

知道你在打造一個(gè)什么樣的公司。谷歌和Facebook是少數。你能收獲的一個(gè)不錯的結果是變現一千萬(wàn)美元，或者是兩千萬(wàn)美元，或者是一個(gè)億，也可能什么都得不到。為你打造的公司未雨綢繆，不要瞄準月球（譯注：指好高騖遠）——除非你發(fā)現自己真的坐在火箭飛船里。從拿錢(qián)到手的角度考慮，兩年時(shí)間內得到兩千萬(wàn)美元的20％然后變現走人要遠好過(guò)五年時(shí)間得到一家價(jià)值一億美元公司3％的股份。

搞清楚你的創(chuàng )業(yè)公司是否是不是VC型商業(yè)。VC型商業(yè)要給投資十倍的回報。這意味著(zhù)如果融資后的估值為5百萬(wàn)美元，你至少要創(chuàng )造5千萬(wàn)美元的風(fēng)投退出機會(huì )。1千萬(wàn)的估值就是1億的退出目標，5億的估值就是50億的退出目標。這并不是說(shuō)你不能以低于這個(gè)價(jià)格的數字出售公司，但是這絕不是你在這個(gè)估值下簽字拿錢(qián)的原因。要知道拿了風(fēng)投的錢(qián)意味著(zhù)什么，知道自己肩負著(zhù)多少期望。

確保你的個(gè)人目標和投資人的目標一致。只有創(chuàng )始人有動(dòng)力，公司才會(huì )成功。投資人不能強迫生意做成，更不能逼著(zhù)CEO去關(guān)心某件事。

如果你在火箭飛船上，系好安全帶，瞄準另一個(gè)星球。在我的創(chuàng )業(yè)項目啟動(dòng)4個(gè)月以后，我們有了一百萬(wàn)個(gè)用戶(hù)，50％來(lái)自社交媒體分享，我們知道這是一個(gè)大機會(huì )。于是我們開(kāi)始以不同的方式思考我們的業(yè)務(wù)。這個(gè)規模能夠到多大？2012年1月我們回顧最開(kāi)始6個(gè)月的業(yè)績(jì)，發(fā)現每天銷(xiāo)量的三分之二來(lái)自回頭客，50％依舊是社交媒體分享，我們意識到有絕佳的機會(huì )創(chuàng )建一個(gè)品牌。我們開(kāi)始減少對短期結果的考量，更多放在五年、十年、二十年的長(cháng)期計劃上。當我們開(kāi)始這么做的時(shí)候，我們每天設計工作的重心是如何創(chuàng )建下一個(gè)有全球影響力的品牌，再不是完成一些短期的業(yè)務(wù)數據了。

給自己找一個(gè)“夏爾巴人”。這種人是之前干過(guò)這些事——融資、交易、和創(chuàng )業(yè)團隊并肩戰斗。給他公司股份的1％或2％，甚至5％，換取他投入的時(shí)間。他們可以找到未來(lái)的投資人。在公司發(fā)展規劃上聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。不要用委員會(huì )的形式，顧問(wèn)委員會(huì )從來(lái)就沒(méi)什么份量。找到一個(gè)伙伴，讓他成為你的夏爾巴人，依靠他們。

如果你想有一個(gè)長(cháng)久的生意，不要為短期壓力而放棄。一旦你決定踏上火箭飛船，為長(cháng)遠做好打算。大部分創(chuàng )業(yè)公司都是玩兒短線(xiàn)。長(cháng)線(xiàn)釣大魚(yú)。

保護、培育你的品牌。太多公司在這一點(diǎn)上出了問(wèn)題。你的品牌要比你的生意重要。你的品牌就是你的客戶(hù)、合伙人和員工對你公司在情感上的反映。品牌是很脆弱的，需要反復地建立信任，不斷地互動(dòng)。

服務(wù)要比銷(xiāo)售更重要。銷(xiāo)售有好有壞，服務(wù)永遠如一。

伴隨公司的成長(cháng)，最難管理的是文化。文化體現在，你雇傭什么人，誰(shuí)在管理公司，他們是怎樣做的。不要只是把文化掛在嘴邊上。雇傭聰明的人，以更聰明的方式管理，通過(guò)這種方式來(lái)創(chuàng )造公司文化。

不要讓團隊失去戰略重心。執行才能贏(yíng)。在創(chuàng )辦第一家公司時(shí)，我們不斷做各種戰略執行的討論，一起開(kāi)頭腦風(fēng)暴會(huì )商量如何引領(lǐng)公司走向下一步。這讓團隊分散了注意力，忽略了手上的工作?，F在我會(huì )收集意見(jiàn)并與合伙人在晚餐時(shí)候進(jìn)行商量。每年召集高管團隊兩次，一起做戰略評估和計劃。除了這兩次會(huì )議，剩下的時(shí)間我們都把精力放在執行上。

堅持完美。永遠，永遠不要妥協(xié)。如果你在這里妥協(xié)，又在那里妥協(xié)，很快你會(huì )問(wèn)自己“我們是怎樣到現在這個(gè)局面的？”

但是要犯錯誤。堅持完美不代表團隊成員要活在不能犯錯的恐懼中。鼓勵他們嘗試新的東西，把犯錯誤作為學(xué)習的機會(huì )。

只是千萬(wàn)別搞砸了。把錯誤變成一次學(xué)習機會(huì )，做蠢事把生意搞砸了，這兩者是有區別的。盡管差別很微妙。

為你的挑戰而慶祝。每周我們都有全公司的集體會(huì )。30％的會(huì )議內容是關(guān)于我們做得好的地方，70％的會(huì )議內容是關(guān)于我們今后的挑戰。如果你希望公司成長(cháng)，做大事，就應該這樣。我們的管理層會(huì )議更夸張，10％談成功經(jīng)驗，90％談改進(jìn)建議。還是那句話(huà)，我認為就應該這樣。

討論會(huì )基本上是浪費時(shí)間。我知道很多人不同意這一點(diǎn)，但是我的感受的確如此。和團隊成員會(huì )面、解決問(wèn)題，去傾聽(tīng)客戶(hù)和合伙人的意見(jiàn)，甚至在交易博覽會(huì )閑逛，這些都能讓我領(lǐng)悟到更多。我的準則是，要避開(kāi)參加討論會(huì )，除非是純粹為了公關(guān)的目的或者你有銷(xiāo)售任務(wù)。

穿好玩的襪子和彩色的鞋子。我穿那種滑稽有趣的襪子，還有紅色的鞋子，為的就是提醒我自己不要平庸要創(chuàng )新。也為了告訴其他人，像我這樣無(wú)趣的CEO也能很有趣。

做任何事，表示你不只是一個(gè)機器人。讓人們認識了解一個(gè)真實(shí)的你。有時(shí)候周五下午4點(diǎn)我會(huì )做辦公室的DJ，我會(huì )用棉花糖扔別人，無(wú)惡意就是逗著(zhù)玩兒那種。

大方展示困擾你的難題。

勇于自嘲，也允許別人開(kāi)自己的玩笑。當我搞砸了什么事的時(shí)候，我務(wù)必要向團隊坦白，讓大家開(kāi)心一番。我們都是人嘛。

說(shuō)一個(gè)好的故事。人們從故事中獲得靈感與激勵，而不是來(lái)自計劃、戰術(shù)或結果什么的。把呆板的結論生活化，成為你和周?chē)说膫€(gè)人體驗。

但是別撒謊。永遠都不。你可以潤色，但是不能編造。一就是一，二就是二。

從周?chē)酥蝎@得靈感。聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，培養感情。向他們學(xué)習。幫助別人會(huì )讓你變得更好。

每天都有樂(lè )趣。如果沒(méi)意思，馬上停止。沒(méi)有人在強迫你。

對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，你的價(jià)值就在于最后一次的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

回家吧。沒(méi)錯，創(chuàng )辦一家成功的快公司是很酷。但更酷的是回家，回到你的伴侶身邊。

成熟些，但是不要長(cháng)大。

保持謙虛。

但是，改變世界。做一些有意義的事。給世界帶來(lái)不同。

微笑，這是你的目的。

如果你讀到了這里，謝謝你。我寫(xiě)這些是為了幫助到其他創(chuàng )業(yè)者，也是為了自我受益。