褪去一切浮華的外衣，電子商務(wù)本質(zhì)上只是一種零售渠道。只不過(guò)它借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，呈現出了一種完全不同于以往任何零售業(yè)態(tài)的表現形式。

既是零售，就逃不掉毛利、規模、運營(yíng)效率這些最基本的招式。毛利是零售業(yè)生存的基石。根基的扎實(shí)程度，很大程度上影響著(zhù)上層建筑的能夠達到的高度。本文將從這個(gè)角度切入，對零售業(yè)進(jìn)行一番系統的梳理。

毛利概況

圖1.零售企業(yè)業(yè)毛利率

(數據多有調整，詳細說(shuō)明見(jiàn)后文)

這五家公司囊括國內國外、不同零售業(yè)態(tài)，以及不同零售行業(yè)。沃爾瑪和亞馬遜分別代表國外傳統零售和電子商務(wù)行業(yè)。蘇寧電器、銀泰百貨、當當網(wǎng)分別代表國內家電專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)、百貨商場(chǎng)和圖書(shū)、百貨電子商務(wù)。

從圖1可以直觀(guān)的看出，國外零售業(yè)毛利率遠高于國內零售業(yè)。而在國內零售業(yè)中，電子商務(wù)毛利率又進(jìn)一步低于傳統零售業(yè)，并有繼續下滑的趨勢。下面我們開(kāi)始逐家對比分析。

沃爾瑪：巨無(wú)霸依舊獨領(lǐng)風(fēng)騷

沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓1951年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)雜貨店，但直到1962年才在阿肯色州開(kāi)出第一家沃爾瑪折扣店。1983年，沃爾瑪成立第一家山姆會(huì )員店(Sam’s Club)。1991年，沃爾瑪開(kāi)始國際化經(jīng)營(yíng)。2000年，沃爾瑪電子商務(wù)業(yè)務(wù)上線(xiàn)。

表1.沃爾瑪主要業(yè)務(wù)形態(tài)

目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國家進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，擁有10,130家門(mén)店，雇員近220萬(wàn)。其銷(xiāo)售的商品覆蓋人們衣食住行的方方面面。2011年，沃爾瑪的銷(xiāo)售額高達4189億美元。

為了更形象地認識沃爾瑪，我們作一個(gè)比較。據艾瑞統計，2011年中國網(wǎng)絡(luò )購物交易規模達7735.6億元，這是中國全電商行業(yè)多年高歌猛進(jìn)以后取得的成果。但這個(gè)金額尚不及沃爾瑪過(guò)去六年里銷(xiāo)售額的增量。2011年沃爾瑪的銷(xiāo)量較2005年增長(cháng)了1337億美元，折合人民幣8425億。

圖2.沃爾瑪銷(xiāo)售額和毛利率

沃爾瑪的到店物流采取兩種方式：廠(chǎng)商直供和配送中心統一配送。對于經(jīng)由其自有配送中心配送的貨物，沃爾瑪會(huì )向廠(chǎng)商收取約3.5%的配送費，以暗折的形式直接在貨款支付時(shí)收取。這部分費用在財務(wù)報表里直接體現在成本中。

為了使數據具有可對比性，我們將這部分成本加回到毛利。以2011年為例，美國本土沃爾瑪配送中心配送的貨物占其年銷(xiāo)量的77%。粗略估算其配送費用為3.5%*77%=2.7%。在將這一數值加入其財報毛利率后，得到數據如圖2所示。

1991年，沃爾瑪即超過(guò)西爾斯公司成為全球第一大零售商。但此后沃爾瑪依然保持著(zhù)高速增長(cháng)的態(tài)勢，最近二十年，其銷(xiāo)售額的年均復合增長(cháng)率高達12%。若論絕對增長(cháng)數，其它零售企業(yè)更是無(wú)法望其項背。

觀(guān)察沃爾瑪的毛利率，我們可以發(fā)現三個(gè)有意思的現象。

首先，沃爾瑪從1971年到上世紀八十年代中，毛利一直維持在非常高的水平，最高毛利率接近30%。通常大家都會(huì )認為，零售企業(yè)在成立初期，一方面受制于企業(yè)規模，在與上游供應商議價(jià)時(shí)不存在優(yōu)勢。另一方面，對于下游消費者而言，因企業(yè)品牌尚未建立，很難獲得足夠的溢價(jià)空間。為何沃爾瑪在這段時(shí)期能夠獲得這么高的毛利率?

第一.百貨相比其它零售行業(yè)，本身就是一個(gè)高毛利的行業(yè)。而七十年代是美國折扣百貨行業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)期，1973年，美國折扣百貨零售額第一次超過(guò)傳統百貨。山姆·沃爾頓選擇從折扣百貨切入零售行業(yè)，可謂占盡天時(shí)。

第二.踩準了行業(yè)的節奏，也看到了未來(lái)巨大的發(fā)展空間，但單純的依靠自己的力量進(jìn)行復制擴張，速度太慢。1968年，沃爾瑪在股票市場(chǎng)進(jìn)行了融資，并在接下來(lái)的幾年里迅猛擴張。雖然相比當時(shí)的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪仍然可謂微不足道，但他卻是行業(yè)里的一顆不折不扣的新星。借力資本市場(chǎng)，沃爾瑪在接下來(lái)的十五年里的年均復合增長(cháng)率達40%。此謂地利。

第三.山姆·沃爾頓1951年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)雜貨店，1962年涉足折扣百貨，到這時(shí)他已經(jīng)在零售行業(yè)辛勤耕耘二十多年，積累了豐富的人脈和資源。放眼當今中國，在零售行業(yè)摸爬滾打超過(guò)二十年的團隊能有幾個(gè)?此謂人和。

占盡天時(shí)、地利、人和，沃爾瑪這段時(shí)期里的高毛利和高增長(cháng)神話(huà)似乎也不難解釋。

第二個(gè)有意思的現象是，從八十年代末到九十年代初，沃爾瑪的毛利率出現了一波劇烈的下滑，平均下降了約四個(gè)百分點(diǎn)。

這一方面與當時(shí)的宏觀(guān)經(jīng)濟背景有關(guān)。零售行業(yè)與通貨膨脹存在著(zhù)非常強的正相關(guān)性(見(jiàn)圖3)。這是因為在通貨膨脹時(shí)期，連鎖零售企業(yè)能夠很方便把價(jià)格向下游傳導，同時(shí)提升自己的業(yè)績(jì)。經(jīng)歷了七十年代兩次石油危機和八十年代拉美債務(wù)危機引發(fā)的劇烈通脹以后，美國步入了緊縮周期。這很大程度上影響沃爾瑪的業(yè)績(jì)。

圖3.零售與物價(jià)指數的相關(guān)性(偷了個(gè)懶直接用了中金研報的數據)

但另一方面，更重要的是沃爾瑪這段時(shí)間內自身戰略的調整。1983年，沃爾瑪開(kāi)始經(jīng)營(yíng)山姆會(huì )員店。1987年，沃爾瑪開(kāi)始涉足食品零售。1991年，沃爾瑪開(kāi)始國際化擴張。這三塊業(yè)務(wù)的毛利率均低于其之前的主營(yíng)業(yè)務(wù)。沃爾瑪為什么要去擴張會(huì )攤薄自身利潤的行業(yè)呢?

我們把鏡頭往后移。到2001年時(shí)，沃爾瑪的食品銷(xiāo)售額已經(jīng)達到560億美元，占當年總銷(xiāo)售額的近30%。2011年，沃爾瑪來(lái)自山姆會(huì )員店和國際部門(mén)的收入分別為1092億美元和495億美元，合計貢獻了38%的營(yíng)收。試想，如果沃爾瑪當初沒(méi)有在這些方面進(jìn)行擴張，他還能成就今天的帝國么?

1991年，沃爾瑪戰勝西爾斯，登上了零售業(yè)第一的寶座。一個(gè)誕生到不三十年的企業(yè)超越經(jīng)營(yíng)歷史超過(guò)百年的行業(yè)巨頭，頭頂上的天花板依稀可見(jiàn)。挖掘新的收入增長(cháng)點(diǎn)成為當務(wù)之急。

另外，站在消費者的立場(chǎng)來(lái)看，如何為消費者提供更好的購物體驗也是沃爾瑪一直在思考的問(wèn)題。一站式購物給當時(shí)的零售業(yè)指引了方向。1988年，沃爾瑪推出第一個(gè)購物中心。到今天，購物中心已經(jīng)成為沃爾瑪最主要的零售形態(tài)。

用一個(gè)詞形容這段時(shí)間的沃爾瑪叫“轉型中的陣痛”。雖然毛利下滑，但依靠銷(xiāo)量的增長(cháng)，沃爾瑪依然取得了凈利潤的持續增長(cháng)。更重要的是，沃爾瑪為自己下一個(gè)二十年的成長(cháng)打下了堅實(shí)的基礎。實(shí)在是痛并快樂(lè )著(zhù)。

第三個(gè)有趣的現象是，九十年代過(guò)后，沃爾瑪的毛利重新得到提升。經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，目前其毛利率已經(jīng)接近其七十年代的水平。

我們認為，這可以從兩個(gè)角度來(lái)解釋。首先，1992年，沃爾瑪的銷(xiāo)量首次突破400億美元大關(guān)。二十年過(guò)后，沃爾瑪在這個(gè)數字后面加了個(gè)零。一個(gè)數量級的提升，完全可以使沃爾瑪在與上游供應商的博弈中，為自己爭取更多的利益。

另外，這段時(shí)間也是沃爾瑪大力發(fā)展自有品牌的時(shí)期。沃爾瑪的拳頭品牌“惠宜”就誕生于1993年。通過(guò)繞過(guò)品牌商，沃爾瑪把觸手直接伸向了源頭、伸向了廠(chǎng)商。這也為沃爾瑪提供了更高的利潤空間。據統計，目前沃爾瑪的自有品牌占銷(xiāo)售額的比例已超過(guò)1/4。

沃爾瑪崛起于折扣百貨浪潮，不足而立之年就華麗登頂。之后毅然轉型，順利突破瓶頸，鞏固了自己零售業(yè)一哥的地位。

一根跌宕起伏的毛利率線(xiàn)，反映的不僅僅是沃爾瑪的企業(yè)戰略，也是整個(gè)零售行業(yè)的冷暖春秋。

沃爾瑪帶給我們的，除了豐富實(shí)惠的商品，還有一套嘆為觀(guān)止的商業(yè)系統，是一個(gè)我們永遠可以吸收養分的寶庫。

亞馬遜：新時(shí)代譜寫(xiě)的美國夢(mèng)

什么叫美國夢(mèng)?只要經(jīng)過(guò)堅持不懈的努力便能獲得美好的生活，而不用依賴(lài)特定的社會(huì )階層和他人的援助。通過(guò)十年如一日的堅守自己最初的夢(mèng)想，亞馬遜再次得到資本市場(chǎng)的追捧，此謂美好生活。但與標準美國夢(mèng)不同的是，亞馬遜曾嚴重依賴(lài)資本市場(chǎng)的幫助，只不過(guò)貝佐斯從未屈服于資本的淫威。

1994年，貝佐斯辭職創(chuàng )業(yè)。剛開(kāi)始公司起名叫Cadabra，定位為網(wǎng)絡(luò )書(shū)店。當貝佐斯意識到網(wǎng)絡(luò )書(shū)店能夠承載的種類(lèi)遠超過(guò)實(shí)體書(shū)店時(shí)，他把公司重新命名為亞馬遜，這條河流孕育了地球上最豐富的物種。

依靠豐富、便利、低價(jià)三大原則，亞馬遜一路狂奔?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅和金融危機都未能阻擋它前進(jìn)的步伐。2011年，亞馬遜以480億美元的銷(xiāo)售額位列財富500強第269名。

圖4.亞馬遜銷(xiāo)售額和毛利率

在財務(wù)報告中，亞馬遜將配送費用(非倉儲費用)計算到商品的成本中。我們在計算毛利時(shí)將這部分費用從成本中扣除，這樣更能反映亞馬遜的真實(shí)毛利水平。所得數據見(jiàn)圖4。

可以看出，亞馬遜的毛利率非常跳躍。我們將亞馬遜從成立到現在劃分為三個(gè)時(shí)段來(lái)逐一剖析。

第一個(gè)階段，1995年-2001年。這段時(shí)期亞馬遜最重要的里程碑事件莫過(guò)于上市。1997年，亞馬遜登陸納斯達克，融資1.2億美元。之后三年里，網(wǎng)絡(luò )科技股一飛沖天。貝佐斯敏銳的抓住這一機會(huì )，在資本市場(chǎng)進(jìn)行了大量的后續融資，總融資金額近20億美元。

一系列成功的資本運作，為亞馬遜熬過(guò)后來(lái)漫長(cháng)的互聯(lián)網(wǎng)冬天儲備了糧食，但這是后話(huà)。更重要的是，這為貝佐斯當下進(jìn)行大手筆的投資、兼并和擴張備足了彈藥。

1998年，亞馬遜進(jìn)入英國和德國。同一時(shí)期，亞馬遜投資了Living.com、Pet.com等電子商務(wù)網(wǎng)站，雖然后來(lái)證明這些投資很失敗，并且嚴重影響了公司接下來(lái)幾年的業(yè)績(jì)。在倉儲方面的投資，貝佐斯更不會(huì )吝嗇。同時(shí)，亞馬遜開(kāi)始引入第三方賣(mài)家，并不斷擴充自己的品類(lèi)。

亞馬遜上述一系列令人眼花繚亂的大動(dòng)作，直接帶來(lái)了自身規模的迅猛增長(cháng)。1997年，亞馬遜銷(xiāo)售額不足1.5億美元。但到2001年，銷(xiāo)售額超過(guò)31億美元。四年時(shí)間增長(cháng)20倍。創(chuàng )造了一個(gè)亞馬遜速度。

規模增長(cháng)帶來(lái)的最大的好處，是與供應商的議價(jià)能力得到顯著(zhù)提高。這段時(shí)期亞馬遜的毛利率從1997年的16.5%躍升到2001年的26.2%，上漲近十個(gè)百分點(diǎn)。羨煞旁人。

這是亞馬遜的成長(cháng)期。

第二個(gè)階段，2001年-2005年。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，對這一時(shí)期的亞馬遜產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的影響。雖然這未能完全阻止貝佐斯投資的步伐，但在一定程度上減慢了他擴張的節奏。

這段時(shí)期，亞馬遜在電子產(chǎn)品和百貨業(yè)方面進(jìn)行了一些嘗試，但效果不是很明顯。2001年，亞馬遜百貨產(chǎn)品收入占比17%。2005年，這一比例只提高到27%。

亞馬遜另一個(gè)可圈可點(diǎn)的動(dòng)作就是開(kāi)始在系統方面進(jìn)行大規模的投入。不過(guò)，這部分投資要在很多年以后才能顯現出價(jià)值。

相比這一時(shí)期的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，可謂活下來(lái)就是奇跡，更何況亞馬遜還于2003年起實(shí)現盈利。但若把它放到傳統零售業(yè)去比較，亞馬遜的整體表現卻是乏善可陳。

這是亞馬遜的潛伏期。

第三個(gè)階段，2005年至今。這段時(shí)期的亞馬遜大放異彩。

2007年起，亞馬遜先后推出了Kindle、Kindle Touch、Kindle Fire等革命性的產(chǎn)品，努力打造一個(gè)以亞馬遜為中心的生態(tài)系統。

貝佐斯在“潛伏期”對亞馬遜軟硬件系統方面的前瞻性的投資也開(kāi)始得到回報。2006年，亞馬遜率先推出云計算服務(wù)AWS(Amzon Web Services )，并成為該領(lǐng)域的一方霸主。

業(yè)務(wù)創(chuàng )新方面，亞馬遜于2005年推出金牌會(huì )員服務(wù)(Amzon Prime)。該服務(wù)允許會(huì )員在繳納了79美元的年費后即可享受兩日免費送達服務(wù)，同時(shí)在亞馬遜其它服務(wù)方面給予優(yōu)惠。這項服務(wù)一經(jīng)推出，得到了消費者的熱烈響應，目前已經(jīng)積累起數百萬(wàn)的忠實(shí)粉絲。

在百貨化戰略上，到2011年，亞馬遜百貨產(chǎn)品占比提高到60%。至此，亞馬遜成功的完成了從網(wǎng)絡(luò )圖書(shū)賣(mài)場(chǎng)店到綜合式在線(xiàn)購物商城的轉變。

2006年，亞馬遜的銷(xiāo)售額突破百億美元大關(guān)，已然成為零售業(yè)的龐然大物。但其后五年里，亞馬遜的年均復合增長(cháng)率仍然高達33.5%。

亞馬遜外表風(fēng)光無(wú)限，但利潤卻不盡理想。許多新的產(chǎn)品和服務(wù)，推出初期都會(huì )在一定程度上拖累毛利率。另外，亞馬遜自營(yíng)業(yè)務(wù)相比平臺業(yè)務(wù)占比提高，以及新發(fā)力的百貨產(chǎn)品線(xiàn)，都會(huì )給毛利帶來(lái)負面影響。導致前期亞馬遜的毛利率不斷下降。

亞馬遜不斷加強對新業(yè)務(wù)的整合，優(yōu)化自身產(chǎn)品結構。同時(shí)，以規模為籌碼，向上游供應商爭取更好的價(jià)格。這一系列的努力，不但使得亞馬遜得以扳回毛利率的頹勢，而且進(jìn)一步將毛利率推向了一個(gè)新的高度。

這是亞馬遜的騰飛期。

亞馬遜在計算收入時(shí)，只將從第三方賣(mài)家獲得的凈收入列入營(yíng)收。根據筆者粗略的估算，亞馬遜平臺2011年完成的總銷(xiāo)售額或已超過(guò)700億美元。他已然成為電子商務(wù)行業(yè)不折不扣的巨頭。

亞馬遜似乎在身體力行的向世人闡釋一個(gè)道理：只要在正確的時(shí)間堅持做正確的事情，總能得到回報。

但當我們回首過(guò)去，看到的其實(shí)是一條赤裸裸的叢林法則：在零售行業(yè)，體型決定話(huà)語(yǔ)權。

沃爾瑪+亞馬遜=?

圖5.沃爾瑪PK亞馬遜

這個(gè)世界要是線(xiàn)性發(fā)展，那就簡(jiǎn)單了?？上КF實(shí)不是這樣。雖然亞馬遜不斷書(shū)寫(xiě)著(zhù)電子商務(wù)行業(yè)的神話(huà)，但若要挑戰傳統零售行業(yè)，還有很長(cháng)的一段路要走 。

對比沃爾瑪和亞馬遜的毛利率，可以看出，亞馬遜的毛利率曾一度超過(guò)沃爾瑪，雖然目前該數值低于沃爾瑪，但差距已經(jīng)很小。

這是所經(jīng)營(yíng)行業(yè)的差異使然。2001年到2005年這段時(shí)期，亞馬遜主營(yíng)圖書(shū)，而沃爾瑪早已全面百貨化，前者的毛利率高于后者。不同的行業(yè)有不同的游戲規則。所以說(shuō)，做零售，入對行很重要。

(在這里拋出幾個(gè)開(kāi)放性的問(wèn)題。做電商，有人以毛利高的百貨類(lèi)產(chǎn)品切入，有人以產(chǎn)品標準化程度高的圖書(shū)電子類(lèi)產(chǎn)品切入，他們各自背后的邏輯是否經(jīng)得起推敲?亞馬遜對我們的借鑒意義何在?美國的圖書(shū)行業(yè)與中國的圖書(shū)行業(yè)有何異同?何謂“入對行”?)

沃爾瑪經(jīng)歷了從百貨業(yè)到食品業(yè)的轉型，亞馬遜經(jīng)歷了從圖書(shū)業(yè)到百貨業(yè)的轉型。二者在轉型時(shí)都已成為零售業(yè)巨頭，但他們在轉型初期也都吃盡了苦頭。

對供應商來(lái)說(shuō)，零售企業(yè)的供應鏈效率、經(jīng)營(yíng)模式，甚至在其他領(lǐng)域的成功，通通都是浮云。細分行業(yè)里的市場(chǎng)占有率決定你最終的話(huà)語(yǔ)權。

這就是零售。