你知道很多人都看不上大企業(yè)，認為它們沒(méi)啥前途。很多人支持大企業(yè)不能創(chuàng )新的觀(guān)點(diǎn)。

這種觀(guān)點(diǎn)不僅過(guò)時(shí)，而且錯誤。知名經(jīng)濟學(xué)家Joseph Schumpeter曾在1909年指出小企業(yè)的創(chuàng )新能力比大企業(yè)更強。但在1942年，他又推翻了自己的觀(guān)點(diǎn)：說(shuō)大企業(yè)更有能力、更有意愿開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。到了今天，人們仍有同樣的偏見(jiàn)：小企業(yè)船小好調頭，創(chuàng )新能力強，大企業(yè)反應速度慢而且官僚。但無(wú)論從哪些方面的表現來(lái)衡量，以上的觀(guān)點(diǎn)都過(guò)于簡(jiǎn)單、片面了，其實(shí)，企業(yè)的創(chuàng )新能力與規模無(wú)關(guān)。

無(wú)論規模大小，對每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新的關(guān)鍵是面對快速變化的市場(chǎng)需求，如何持續創(chuàng )造價(jià)值。無(wú)論你的企業(yè)規模大小，無(wú)論你身處哪個(gè)行業(yè)，這都是一件不容易的事。

要更好地理解創(chuàng )新，我們就要了解創(chuàng )新產(chǎn)生的條件以及如何摒棄偏見(jiàn)及頑固。下面，就讓我們來(lái)對照一下兩家知名企業(yè)，看創(chuàng )新是如何獨立于企業(yè)規模之外，為何說(shuō)更多地是不同的運營(yíng)機制的結果。

IBM和HP都是有悠久歷史的優(yōu)秀企業(yè)。他們的CEO都因其卓越業(yè)績(jì)而聲名卓著(zhù)，而且兩家企業(yè)都是財富500強企業(yè)。在2012年的榜單中，HP排在第10位，IBM排在第19位。

HP的CEO梅格·惠特曼現在的處境不太妙，因為她的前任在HP CEO 的位子上呆的時(shí)間比較短，并且好像把公司帶到了錯誤的方向上。也就是說(shuō)，惠特曼回到CEO位置上首先做的決定就是“繼續原計劃”：這包括繼續保留其個(gè)人電腦制造業(yè)務(wù)，因為“這些生產(chǎn)線(xiàn)能增加在與英特爾、希捷這些供應商談判時(shí)的砝碼。”其邏輯就是“合在一起更強大”。

惠特曼上任后的第一把火就是“重塑”HP的開(kāi)支削減計劃。她計劃裁員29000人，這也將使HP在過(guò)去十年間的裁員人數達到12萬(wàn)人?；萏芈?0月初提交的新計劃顯示HP在未來(lái)一年的盈利及營(yíng)收還將下降，在3年內恢復增長(cháng)，扭轉虧損局面的關(guān)鍵就是“穩定”。

IBM已度過(guò)了其混亂期。在2002年，當彭明盛接手的時(shí)候，IBM有四大全球性業(yè)務(wù)：軟件、硬件、服務(wù)(比如后臺管理系統外包)以及個(gè)人電腦(就像HP現在的個(gè)人電腦業(yè)務(wù))。他們當時(shí)的變革主要集中在將“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”從IBM 剔除。全球各地的與客戶(hù)直接打交道的IBM團隊轉化角色，轉為提供各種各樣的解決方案。為了向分散在全球各地的IBM員工強調這一理念，一個(gè)為期三天的、24小時(shí)在線(xiàn)的網(wǎng)上市政廳搭建起來(lái)了，可同時(shí)容納15萬(wàn)人同時(shí)在線(xiàn)——在這個(gè)命名為“Jam”的虛擬市政廳里，IBM闡釋了其價(jià)值理念。IBM的智慧地球創(chuàng )新?lián)f(shuō)就是從Jam計劃中誕生的，Jam中有來(lái)自40個(gè)國家的200所大學(xué)。

IBM的新CEO羅睿蘭曾說(shuō)IBM要持續地創(chuàng )新其價(jià)值主張，“接受新事物”。羅睿蘭把打造協(xié)作創(chuàng )新的文化作為重點(diǎn)。她說(shuō)：“文化是區分最成功企業(yè)與其他企業(yè)的決定因素”。“長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，戰略思維比具體的戰略計劃更重要。”有人問(wèn)：“你的戰略是什么?”我說(shuō)：“先問(wèn)我相信什么”，這是更有意義的答案。

創(chuàng )新和規模無(wú)關(guān)，也與具體的戰略規劃無(wú)關(guān)，是一系列好點(diǎn)子的組織與結合。

現在就讓我們看下HP和IBM的主要不同之處：

1.保護市場(chǎng)份額 VS 打造開(kāi)發(fā)的能力。曾經(jīng)，大企業(yè)可以建立一定的競爭壁壘，有一定的市場(chǎng)影響力，可現在已經(jīng)不是這樣了。HP保留其個(gè)人電腦部門(mén)表明他們在消耗大量資源保護一個(gè)市場(chǎng)位置，而不是創(chuàng )新價(jià)值。研究顯示，在大部分行業(yè)里，持續的競爭優(yōu)勢已由30-40年縮短為12年，將技術(shù)因素考慮進(jìn)去就會(huì )只剩5年。

與其擔心在供應商那里的議價(jià)能力，HP不如將重心放在如何抓住他們的下一個(gè)機會(huì )上，這是IBM一直在做的。組織必須認識到優(yōu)勢只是一時(shí)的，那些持續地創(chuàng )新其產(chǎn)品線(xiàn)、商業(yè)模式的企業(yè)才能持續領(lǐng)先。

2.將人視為“生產(chǎn)要素” VS 人對企業(yè)的成功至為重要

惠普一直在裁人，由此看出他們認為人同機器一樣無(wú)足輕重——非必要的和可輕易被替換的。想象一下這對其招聘會(huì )有怎樣的影響，對現在工作在HP的員工有怎樣的影響?，F在，企業(yè)的最大資產(chǎn)不是你的員工——像設備、建筑那樣為企業(yè)所有的員工——而是那些下班后每晚仍在為解決問(wèn)題而冥思苦想的員工，仍在構想與眾不同點(diǎn)子的員工。領(lǐng)導就要留住這樣的員工——就像IBM曾經(jīng)做的那樣，在“我們?yōu)槭裁丛谶@里”的理念下，將人們聚集在一起。文化、人才、目標對創(chuàng )新的機制及理念非常重要。我們是誰(shuí)直接關(guān)系到我們做什么，如果我們像對待面巾紙一樣對待人才，創(chuàng )新就無(wú)從談起。

3.封閉 VS 組織對新點(diǎn)子持開(kāi)放態(tài)度

現在我們經(jīng)濟的很大一部分是由自由職業(yè)者貢獻的(在美國這個(gè)比例達到了45-50%)，這表明很多業(yè)績(jì)是在工作之外。很多例子都表明工作之外可以創(chuàng )造很多價(jià)值，具體到創(chuàng )新的路徑，我們可以從任何地方借鑒到好點(diǎn)子。與其他人深入合作，我們只注重于新點(diǎn)子，不要管這些人是不是自己公司的人，是不是為我們工作。其實(shí)，很多新點(diǎn)子、創(chuàng )新確實(shí)是來(lái)自組織外部——特別是那些不需要經(jīng)過(guò)批準、審查的人常能創(chuàng )造難以想象的巨大價(jià)值。

所謂開(kāi)放，不只局限于眾包或者是外部創(chuàng )新的思路，而是關(guān)于允許誰(shuí)去創(chuàng )造價(jià)值的理念。IBM 為此開(kāi)展了智慧地球、沃森、數字創(chuàng )新展(占其營(yíng)收的20%)等項目;HP仍然在限制誰(shuí)可以創(chuàng )新，誰(shuí)可以為公司創(chuàng )造價(jià)值。

最近IBM的股價(jià)上漲到了其高點(diǎn)，而自從其新CEO上任以來(lái)HP的股價(jià)下跌了35%，自2010年來(lái)下跌了70%——比其峰值時(shí)損失了900億美元。

這些都是其機制的反應結果，而不是因為IBM 的產(chǎn)品比HP的好。戰略變了，市場(chǎng)相應調整。如果一個(gè)組織了解創(chuàng )新的機制是怎樣的，創(chuàng )新也就水到渠成了，無(wú)關(guān)企業(yè)規模。

關(guān)于創(chuàng )新，HP是一套，IBM是另一套。HP是企業(yè)大樓里由一群人做產(chǎn)品，而IBM更像擁有巨大的離心力。這不是說(shuō)此消彼長(cháng)，而是組織用正確的機制保證長(cháng)盛不衰。（VIA HBR，作者：NILOFER MERCHANT，編譯：匙敏）