今天許多管理者最關(guān)心的問(wèn)題是怎樣正確地定位自己的企業(yè)，從而在市場(chǎng)上取得成功。通過(guò)對市場(chǎng)理性而冷靜的分析，經(jīng)理人和他們的企業(yè)可以學(xué)會(huì )如何在市場(chǎng)中生存發(fā)展。這對于曾經(jīng)在一種市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，但漸漸發(fā)現自己被推向另一種市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其如此。

21世紀初所稱(chēng)的"市場(chǎng)"實(shí)際上是指四種相對獨立、同時(shí)又相互影響的市場(chǎng)環(huán)境：王國、戰場(chǎng)、叢林和前沿。每一種環(huán)境都有其獨特的狀態(tài)，由此產(chǎn)生一種帶有自身規則、要求、參與者和競爭方式的市場(chǎng)結構。老到的經(jīng)理人通常僅憑名稱(chēng)，就能馬上識別這些不同的市場(chǎng)環(huán)境。

大多數產(chǎn)品和服務(wù)必須根據顧客的需求和需要加以設計。同樣，成功的企業(yè)也必須根據自己想要參與競爭的市場(chǎng)要求加以組織。光是圍繞市場(chǎng)設計一套營(yíng)銷(xiāo)戰略是不夠的，整個(gè)企業(yè)必須擁有符合市場(chǎng)環(huán)境的架構、文化和一整套內部體系。

一旦企業(yè)有了適合市場(chǎng)環(huán)境的架構，就會(huì )出現協(xié)同效應，對企業(yè)及其管理層和員工形成強有力的支持。做事次序會(huì )改變，員工會(huì )更加敬業(yè)，一切變得更有意義。

四種不同市場(chǎng)環(huán)境

王國型市場(chǎng)的競爭和市場(chǎng)難度最小。在王國中成功經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間的企業(yè)統領(lǐng)并牢牢把握了屬于自己的市場(chǎng)業(yè)務(wù)。它們有幸生產(chǎn)自己認為有價(jià)值的東西：首先是滿(mǎn)足自己的想法，然后才考慮顧客。在王國型市場(chǎng)中，顧客對行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有明白無(wú)誤的需要，實(shí)際上往往是供不應求。

這些企業(yè)憑借高利潤帶給它們充足的資源來(lái)統領(lǐng)市場(chǎng)，通?？梢詰饎傩聛?lái)的競爭對手。大規模廣告攻勢、專(zhuān)利訴訟、短期迅速降價(jià)和其它昂貴但非常奏效的戰術(shù)，會(huì )將任何試圖染指市場(chǎng)的對手擠走。

如今，王國型市場(chǎng)已所剩無(wú)幾。波音公司(Boeing)統領(lǐng)著(zhù)軍用飛機建造市場(chǎng);微軟公司(Microsoft)通過(guò)穩步改進(jìn)其現有產(chǎn)品，而不是引進(jìn)新產(chǎn)品，仍維持著(zhù)它的帝國。

戰場(chǎng)型市場(chǎng)的競爭雖然激烈，但卻不太復雜多變。這種環(huán)境中的企業(yè)集中精力改進(jìn)效率，降低成本和浪費，并努力耍弄聰明的小手腕，讓自己銷(xiāo)售的產(chǎn)品跟別人有所差異。顧客期望企業(yè)持續不斷地提高質(zhì)量，而企業(yè)的重點(diǎn)是盡可能迅速而便宜地向盡可能多的顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。在戰場(chǎng)型環(huán)境中，企業(yè)兩線(xiàn)作戰：既爭奪銷(xiāo)售量，又爭取獲得顧客的青睞。

大多數新產(chǎn)品在為人熟知、接受和使用后，都會(huì )滑入這種市場(chǎng)環(huán)境。隨著(zhù)產(chǎn)品的制造變得越來(lái)越簡(jiǎn)單，上市變得越來(lái)越容易，行業(yè)成員漸漸合并，以追求制造利潤。

戰場(chǎng)型環(huán)境中的企業(yè)包括那些傳奇品牌，比如可口可樂(lè )(Coca-Cola)和百事(Pepsi)，這兩家公司在軟飲料行業(yè)已經(jīng)爭斗了幾十年。而耐克(Nike)、銳步(Reebok)和阿迪達斯(Adidas)則通過(guò)流行款式作為差異化因素相互競爭。

在叢林型市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不面臨質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意度和價(jià)格的壓力。旅行社在叢林型環(huán)境中經(jīng)營(yíng)已經(jīng)曠日持久，類(lèi)似的還有電影院、蔬果店和比薩餅屋。

在這種市場(chǎng)中，大多數企業(yè)的產(chǎn)品不久前還躋身前沿，而現在卻要接受市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰。先前受專(zhuān)利保護的產(chǎn)品如今要跟新的仿制品競爭，這些仿制品巧妙地利用技術(shù)繞過(guò)專(zhuān)利。最終，勝者出頭，敗者出局。

前沿型市場(chǎng)的大多數產(chǎn)品為新產(chǎn)品。這些產(chǎn)品中的相當一部分創(chuàng )造了自己的利基市場(chǎng)，并在某些情況下誕生出全新的行業(yè)。利潤通常頗為可觀(guān)，但進(jìn)入并服務(wù)于這種市場(chǎng)，往往很困難。

在前沿型環(huán)境中開(kāi)展經(jīng)營(yíng)往往前景難料，風(fēng)險巨大，帶有投機性質(zhì)。然而有些企業(yè)，比如制藥行業(yè)中的默克公司(Merck)，開(kāi)發(fā)出了極為成功的新產(chǎn)品上市流程，能夠先對手一步進(jìn)入市場(chǎng)，相當迅速地獲取超額利潤。

許多網(wǎng)絡(luò )公司，比如Peoplesoft、Ebay、E-trade和Rent.net等等，在這種市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，與其類(lèi)似的有蜂窩通信企業(yè)，如諾基亞和Qualcomm公司。

四種組織戰略類(lèi)型

上述四種市場(chǎng)環(huán)境對企業(yè)的組織架構和行為方式有各自的要求。進(jìn)一步說(shuō)，如果企業(yè)要生存、成功并邁向卓越，就必須遵循各自獨特的戰略方式。簡(jiǎn)而言之，對可口可樂(lè )有效的方式卻會(huì )給亞馬遜(Amazon.com)帶來(lái)災難，反之亦然。的確，企業(yè)的組織必須適配其所處的市場(chǎng)環(huán)境，才能具有活力，從而決定企業(yè)的命運。

不少企業(yè)缺乏這種適配，導致了遍布企業(yè)方方面面的諸多沖突和不滿(mǎn)。結果，員工往往很難發(fā)現自己的工作有什么意義，也很難對經(jīng)營(yíng)目標有什么投入。企業(yè)的行動(dòng)缺乏目的，最終陷入大規模的內部混亂。

企業(yè)對市場(chǎng)環(huán)境的適配，很少是出于巧合。企業(yè)領(lǐng)導必須對市場(chǎng)動(dòng)態(tài)具備清晰準確的認識，才能有意識、有效地加以應對。

但適配不僅僅指對市場(chǎng)條件作出反應，它還是企業(yè)員工合作、決策、溝通以及通過(guò)其它方式彼此聯(lián)系的結果。它也反映了企業(yè)的架構方式，并且在很大程度上取決于企業(yè)重視什么，輕視什么，以及企業(yè)資源配置的決策。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以四種不同的組織與戰略類(lèi)型，去適配四種基本的市場(chǎng)環(huán)境。它們是：統領(lǐng)者、戰斗者、狩獵者和開(kāi)拓者。

組織戰略類(lèi)型用來(lái)描述，而非框定世界。它們并非界限分明的、可以讓所有企業(yè)在任何時(shí)候套用的類(lèi)型。雖然許多企業(yè)是典型的開(kāi)拓者、狩獵者或統領(lǐng)者，但也有不少企業(yè)，稱(chēng)其為兩種不同類(lèi)型的混合體似乎更加恰當。還有些企業(yè)在許多方面非常合乎某種類(lèi)型，但仍帶有其它一種或多種類(lèi)型的少量成份。這些類(lèi)型只是提供一個(gè)有用的框架，用以審視企業(yè)及其市場(chǎng)環(huán)境，便于企業(yè)領(lǐng)導構思自己的組織與戰略方案。此外，它們還方便實(shí)用，有助于經(jīng)理人識別并討論市場(chǎng)、企業(yè)以及兩者間的互動(dòng)關(guān)系。它們是一套客觀(guān)的描述，使企業(yè)領(lǐng)導能夠對現狀和所需要進(jìn)行的變革達成一致意見(jiàn)。

統領(lǐng)王國：自上而下管理

統領(lǐng)者首要關(guān)心的是：成為向急切的顧客提供所需產(chǎn)品的唯一企業(yè);密切關(guān)注潛在的重大競爭對手;不斷提高其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。

雖然許多企業(yè)力求獲得統領(lǐng)地位，但是只有寥寥幾家企業(yè)有幸實(shí)現這樣的目標。企業(yè)通常需要結合艱辛的工作、創(chuàng )新、精妙的決策、恰當的時(shí)機等幾樣因素，才能獲取這種地位。

統領(lǐng)者型企業(yè)要經(jīng)營(yíng)成功，必須要有自上而下的嚴格管理。具備這樣的架構，管理層才能確保產(chǎn)品準時(shí)到達顧客手中，確保有足夠的創(chuàng )新并得到合理的資金支持，并確保不出意外地擊敗或收購競爭對手。

當企業(yè)上升成為市場(chǎng)的主導力量時(shí)，采納統領(lǐng)者型文化就能取得最佳結果。但是，登上統領(lǐng)寶座的企業(yè)會(huì )發(fā)現自己面臨困難的選擇：要么繼續增長(cháng)(有時(shí)候需要相當迅速地大幅增長(cháng))，要么就失去統領(lǐng)地位。雖然增長(cháng)是穩妥的戰略，但是管理的幅度和強度卻不能無(wú)限擴張，否則企業(yè)規模本身就會(huì )構成問(wèn)題。達到一個(gè)臨界點(diǎn)后，企業(yè)的規模和臃腫將削弱其制造和交付產(chǎn)品，滿(mǎn)足顧客需求并實(shí)現高利潤的能力。

矛盾的是，新的統領(lǐng)型企業(yè)必須極力避免的另一項危險卻是思維和行動(dòng)太過(guò)保守。統領(lǐng)者必須始終進(jìn)取創(chuàng )新并擠壓任何值得重視的競爭對手，才能維持對王國的控制。統領(lǐng)者型企業(yè)的經(jīng)理人不應該滿(mǎn)足于市場(chǎng)份額的小幅增加，這種小打小鬧已經(jīng)無(wú)關(guān)痛癢。統領(lǐng)者型企業(yè)經(jīng)理人的職責不是打贏(yíng)幾場(chǎng)游擊戰，而是要痛宰巨龍，也就是完全征服潛在競爭對手。

決戰沙場(chǎng)：盡力改善效率

戰斗者首要關(guān)心的是：不讓價(jià)格跌幅過(guò)大，以致于利潤消失;不斷努力，保持或增加市場(chǎng)份額;創(chuàng )建強大的品牌，使其產(chǎn)品雖然類(lèi)似競爭對手，卻可以在某些方面被視為更加優(yōu)越。

戰斗者型企業(yè)必須盡力改善效率，這是提高利潤的一條途徑。它們往往還千方百計爭取獲得超過(guò)競爭對手的優(yōu)勢，使自己能夠增加銷(xiāo)量(如果可能也提高價(jià)格)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)尋找新奇的辦法，讓自己的產(chǎn)品更受歡迎，例如通過(guò)宣傳清爽(而這只是一個(gè)模糊的概念)等特點(diǎn)來(lái)推銷(xiāo)啤酒，或通過(guò)可衡量的特性(如恢復體力)來(lái)推銷(xiāo)軟飲料。

在王國型市場(chǎng)中，重大的產(chǎn)品創(chuàng )新至關(guān)重要，而在戰斗者型企業(yè)中，創(chuàng )新一般只發(fā)生在產(chǎn)品的邊緣部分，比如其外表、形狀、可選型號、小的便利功能或者典型的顧客體驗。微小的變動(dòng)可以在市場(chǎng)上大掀波瀾。還記得新可樂(lè )上市時(shí)的情景嗎?由于產(chǎn)品已經(jīng)成為大宗商品，除了營(yíng)銷(xiāo)和開(kāi)發(fā)新途徑降低生產(chǎn)成本、增加銷(xiāo)售，其它創(chuàng )新空間通常很小。

自動(dòng)化和電腦技術(shù)已經(jīng)成為戰斗者型企業(yè)的核心。這些技術(shù)減少了人手，并對企業(yè)文化產(chǎn)生深刻的影響。事實(shí)上，許多戰斗者型企業(yè)的制造工廠(chǎng)現場(chǎng)操作人員寥寥無(wú)幾，他們的作用是讓工廠(chǎng)效率更高。團隊協(xié)作往往大有可為，特別在努力降低成本并提高效率方面更是如此。這類(lèi)似于步兵在前線(xiàn)協(xié)同作戰的情形。

不管其戰略如何，戰斗者型企業(yè)必須能夠一下子在整個(gè)系統中迅速而且有效地貫徹實(shí)施戰略。這就需要一種特別的文化，即需要強有力的產(chǎn)品領(lǐng)導、職能領(lǐng)導，以及愿意遵從指令和戰略的忠實(shí)員工。

典型的戰斗者有麥當勞與漢堡王(Burger King)，沃爾瑪與凱馬特(Kmart)，寶潔、高露潔-棕欖(Colgate-Palmolive)與奇士寶-旁氏(Cheeseborough-Ponds)。

求生叢林：關(guān)照顧客需求

在叢林型市場(chǎng)中，企業(yè)要關(guān)照顧客的每一種要求，才能夠在激烈的競爭中吸引并挽留住顧客。通常與之相伴隨的是同樣毫不手軟地降低供應鏈的成本。結果，狩獵者型企業(yè)必須：消除傳統的層級制思維;讓決策權盡可能貼近顧客;讓產(chǎn)品盡可能快地通過(guò)供應鏈;創(chuàng )建高度敬業(yè)、高度靈活的團隊組織。

企業(yè)可能因下列原因而進(jìn)入或無(wú)意中身處這種市場(chǎng)：

被拖入：企業(yè)所推出的某件或某系列產(chǎn)品首次遭遇重大競爭。開(kāi)拓者型企業(yè)推出的新產(chǎn)品在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，幾乎毫無(wú)例外都會(huì )遭受競爭壓力。此時(shí)，你的選擇有：學(xué)會(huì )在叢林型環(huán)境中成功(并做出必要的改變);出售或停止該產(chǎn)品，將精力轉移到其它更新的產(chǎn)品;重新設計產(chǎn)品，使其實(shí)質(zhì)上更新。

滑入：在企業(yè)所屬的行業(yè)中，產(chǎn)品和服務(wù)不再新穎，競爭日趨激烈。如果想要在叢林中成功，就必須重新設計流程、結構、管理和文化，以反映對顧客的戰略關(guān)注。企業(yè)還必須創(chuàng )建新的環(huán)境搜索和設計部門(mén)，其任務(wù)是不斷評估市場(chǎng)，迅速調整企業(yè)的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)，以適應市場(chǎng)的變化，當然最好是搶在競爭對手的前頭。

潛入：你帶領(lǐng)初創(chuàng )企業(yè)或業(yè)務(wù)單元進(jìn)入競爭性環(huán)境。進(jìn)入已經(jīng)有競爭的市場(chǎng)并取得成功甚至蓬勃發(fā)展是完全可能的，但前提是，你的產(chǎn)品或服務(wù)恰好跟你現有的能力相適應(這樣，你的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本就低)。成功潛入叢林型市場(chǎng)的另一個(gè)方法是向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以使自己能夠收取稍高于平均水平的價(jià)格，從而獲取平衡市場(chǎng)進(jìn)入成本所需要的利潤。

狩獵者型企業(yè)應該具備細致、準確和及時(shí)監控市場(chǎng)的機制，而且能在整個(gè)企業(yè)迅速地共享這些信息。

狩獵者型企業(yè)包括一些長(cháng)途電話(huà)服務(wù)商(比如Sprint和AT&T)、蜂窩電話(huà)制造商(如諾基亞和愛(ài)默生)以及調制解調器生產(chǎn)廠(chǎng)家(如MultiTech和U.S. Robotics)。

開(kāi)拓前沿：營(yíng)造創(chuàng )新氛圍

開(kāi)拓者首要關(guān)心的是：明確界定業(yè)務(wù)，包括提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么，誰(shuí)來(lái)服務(wù)，希望新產(chǎn)品或服務(wù)對周?chē)a(chǎn)生什么影響;積累必需的資源，如資金、房地產(chǎn)、人員和技術(shù)，以創(chuàng )造出能夠在前沿市場(chǎng)生存的產(chǎn)品和服務(wù);創(chuàng )造優(yōu)質(zhì)、需求旺盛的產(chǎn)品或服務(wù);開(kāi)發(fā)能夠最方便有效地分銷(xiāo)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)渠道;管理前沿市場(chǎng)運作中不可避免的、巨大的情緒和組織壓力。

創(chuàng )新是開(kāi)拓者最核心、最顯著(zhù)的品質(zhì)。開(kāi)拓者型企業(yè)中的經(jīng)理人不僅期望研究和開(kāi)發(fā)人員創(chuàng )造出新產(chǎn)品和服務(wù)，還要求他們找到低成本制造和交付產(chǎn)品的新途徑。

也許，開(kāi)拓者型企業(yè)經(jīng)理人最重要的任務(wù)是營(yíng)造能夠產(chǎn)生創(chuàng )新的情境和氛圍。企業(yè)的許多決策，如人員、空間、管理方式和研發(fā)資源的分配，都以創(chuàng )新為中心而制定。

在前沿型環(huán)境中，管理層坐等計劃的可能性很小，權變成為開(kāi)拓者企業(yè)的法則。企業(yè)必須信任每一個(gè)人，為整體利益而闡釋經(jīng)營(yíng)態(tài)勢。

典型的開(kāi)拓者有默克公司(制藥)、巨龍系統公司(Dragon Systems)語(yǔ)音識別技術(shù))、飛利浦公司(Philips)(網(wǎng)絡(luò )電視和平面電視)以及邁拓公司(Mattel)(玩具)。

任何經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的條件都在不斷變化，有時(shí)候較慢，有時(shí)候則疾如迅雷。因此，企業(yè)領(lǐng)導者必須時(shí)刻準備并有能力審時(shí)度勢，改變自己所做的事情和做事的方式。

當你的企業(yè)和市場(chǎng)配合得當時(shí)，整個(gè)體系中會(huì )流貫著(zhù)"正確"的感覺(jué)。這就好像是索具到位，迎風(fēng)揚帆的航船發(fā)出的呼嘯。有經(jīng)驗的水手都能給你描述這種聲音，以及在呼嘯中破浪而行的美妙感受。