七年，對于一家創(chuàng )業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是可以做些總結的時(shí)候;對于一家VC同樣如此。善于清零的海歸創(chuàng )業(yè)者鄧鋒帶領(lǐng)北極光創(chuàng )投摸索出了一套屬于自己的投資邏輯。

文 | 嚴曉霖 圖片提供 | 北極光創(chuàng )投

站在華貿中心32層落地窗前，鄧鋒的身后是聚集了京城最多財智之士的CBD建筑群，和一整條長(cháng)安街。

這里是北極光去年年初搬入的新辦公室，1200平米的空間被分隔成多個(gè)大小不一的會(huì )議室和一律等大的單人辦公間。里面有一間屬于鄧鋒，陳設極簡(jiǎn)。除了門(mén)口的名字，看不出任何的層次、頭銜。

倘若不出差，他的絕大部分時(shí)間都在這里度過(guò)。有時(shí)工作到太晚，干脆就住進(jìn)樓下酒店。周末加班，他喜歡呆在隔壁會(huì )客室與音響、黑膠唱盤(pán)為伴。另一位發(fā)燒友、把辦公室布置成“音響聯(lián)合國”的周鴻祎觀(guān)摩過(guò)他的裝備，直言：“太差了，回頭給你弄套牛掰的。”他不以為意：“我不收藏音響，收藏音樂(lè )。”

這或許可以理解為，在硅谷以42億美金賣(mài)掉NetScreen、經(jīng)歷過(guò)人生輝煌的他，如今除了財富和成功，有著(zhù)更多精神訴求。水木清華BBS上流傳著(zhù)他2005年初回國時(shí)對母校后輩的一番剖白：打算辦一個(gè)非營(yíng)利民間智庫，把中國企業(yè)帶向世界。

如此，此前六年將辦公室設在毗鄰中關(guān)村的清華科技園顯得十分合理：最有機會(huì )走出去的，正是鄧鋒最熟悉的TMT領(lǐng)域。

但7年中除辦公地點(diǎn)轉變外，其投資策略也悄然發(fā)生著(zhù)變化：清潔技術(shù)(包括：新能源、節能環(huán)保、新材料、先進(jìn)制造)的投資比例已經(jīng)占到了25%;進(jìn)一步將手腳伸進(jìn)了醫療健康，也有10%;新型消費5%;TMT領(lǐng)域的投資比重下降到了60%。

這種調整對一家創(chuàng )立七年、掌管著(zhù)10億美金的VC來(lái)說(shuō)，絕非輕描淡寫(xiě)。為此，本刊記者在數月內多次拜訪(fǎng)鄧鋒及姜皓天、李立新、楊磊、楊瑞榮四位董事總經(jīng)理，并接觸了多位接受其投資的創(chuàng )業(yè)者，試圖厘清這一變化發(fā)生的軌跡及其內在邏輯。

投資組合：高、低β值啞鈴結構

“投清潔技術(shù)、醫療健康是很早就確立的想法，只是建立團隊需要時(shí)間。”鄧鋒否認了記者對北極光調整投資策略的疑問(wèn)：“任何一個(gè)領(lǐng)域我們都不會(huì )覺(jué)得好就進(jìn)入，節奏如何要看團隊的DNA。”

北極光公布的第一個(gè)清潔技術(shù)項目，是2007年投資的生物燃料公司凱賽生物。據此推論，至少從那時(shí)起，鄧鋒已經(jīng)有了切入該領(lǐng)域的念頭。

他的考慮首先是平衡風(fēng)險：TMT項目β值(系統風(fēng)險敏感度)很高，爆發(fā)性強、動(dòng)蕩性也強。今年300-500%增長(cháng)，明年就可能急速下滑。清潔技術(shù)、醫療健康項目則β值相對低，意味著(zhù)穩健。也許每年只增長(cháng)100%，但可持續5、6年。尤其是醫療健康，北極光涉足較多的醫療器械、醫療服務(wù)非但β值低，周期性也很弱，加倍穩健。與TMT配合在一起，可以保證基金的收益。

這還不足以說(shuō)明問(wèn)題。低β值行業(yè)有很多，比如能源、化工、汽車(chē)、農業(yè)，為什么不是這些?

對此，鄧鋒另有一套思考方式：根據社會(huì )發(fā)展趨勢挑選行業(yè)。這些趨勢包括：城鎮化帶來(lái)的消費方式改變和消費升級，來(lái)料加工、低端制造向先進(jìn)制造的轉型，政府對環(huán)保、低碳經(jīng)濟的大力推動(dòng)，消費者對生命質(zhì)量的重視，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、IT革命帶來(lái)的生活、消費方式改變。在他看來(lái)，每個(gè)趨勢都蘊含著(zhù)巨大商業(yè)機會(huì )，但對北極光創(chuàng )投而言，在傳統消費品、現代農業(yè)領(lǐng)域似乎并無(wú)優(yōu)勢。這樣一來(lái)，北極光在TMT之外的兩個(gè)新亮點(diǎn)——清潔技術(shù)、醫療健康——便已自動(dòng)浮現。至于先進(jìn)制造，鄧鋒常常用其來(lái)總括新能源、新材料、節能環(huán)保、精密制造，有時(shí)也指代醫療器械。這是因為，這些領(lǐng)域的技術(shù)往往必須仰仗制造環(huán)節予以最終實(shí)現。

“TMT是全世界都能做的，不見(jiàn)得中國就能做得更好。但先進(jìn)制造不一樣。”他毫不保留對這一大概念的看好：“勞動(dòng)力成本太高，美國的制造業(yè)萎縮得厲害。缺了這一環(huán)，技術(shù)便不完整，實(shí)驗室里的成果無(wú)法工程化和量產(chǎn)。中國的勞動(dòng)力成本相對低，受教育程度相對高，加之經(jīng)濟正處在轉型期，政府大力支持，且有龐大的本土市場(chǎng)支撐，可說(shuō)是全世界做先進(jìn)制造最好的地方。”

就投資而言，他看到的機會(huì )是：擁有一定技術(shù)應用、乃至原創(chuàng )技術(shù)的中國公司，跨越貿易、代理，直接做面向國內、國外兩個(gè)市場(chǎng)的自有品牌?；蛘邚倪M(jìn)口替代起步，主打國內市場(chǎng)再謀求出口。

三大投資方法：平臺/基礎設施、技術(shù)、“走出去”

不同領(lǐng)域投資方法有別，專(zhuān)注這些領(lǐng)域的投資團隊新成員也帶來(lái)了各自的方法。但反復梳理之，便會(huì )發(fā)現相較差異，延續下來(lái)的共性反而更多。這些共性，姑且稱(chēng)之為北極光的投資方法。

方法一：偏好平臺、基礎設施屬性

以北極光重點(diǎn)關(guān)注的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域為例。在其舊版官網(wǎng)上，這一度作為一個(gè)獨立門(mén)類(lèi)存在，足見(jiàn)重視。但由于投資階段較早，出于不愿消息曝光引來(lái)競爭者考慮，公布的案例只有三、四個(gè)。除了早年的展訊，近期較有代表性的是觸控科技、中科創(chuàng )達。

觸控科技及其創(chuàng )辦人陳昊芝已然在行業(yè)內廣為人知，不復贅言。但相對超人氣手游《捕魚(yú)達人》，北極光更看重的是它旗下的Cocoa China——中國最大的iOS開(kāi)發(fā)者社區、游戲開(kāi)發(fā)引擎和游戲分發(fā)平臺。

中科創(chuàng )達則是一家專(zhuān)注于A(yíng)ndroid操作系統核心技術(shù)服務(wù)的提供商。團隊的Linux開(kāi)發(fā)背景使其相對做系統優(yōu)化的點(diǎn)心、樂(lè )蛙而言技術(shù)更底層，規模更龐大——約有近800名技術(shù)人員，業(yè)務(wù)也更廣泛——芯片端的ARM、高通、展訊，手機端的摩托羅拉、索尼、夏普、NEC、LG、華為、中興以及各大運營(yíng)商都是其客戶(hù)。

不是App，也不是炒得火熱的入口、安全、存儲。前者是iOS服務(wù)平臺，后者則在A(yíng)ndroid的龐大產(chǎn)業(yè)鏈條中處于基礎設施位置。這一定程度上體現了鄧鋒對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的理解：App的風(fēng)險小，但長(cháng)不了太大。平臺、基礎設施做成的可能性低，但能做大。

類(lèi)似的思路還可以在其他領(lǐng)域找到對應：普能、集盛星泰(SPS)所在的儲能領(lǐng)域之于新能源，太時(shí)芯光、圓融光電生產(chǎn)的LED外延及芯片之于光電，諾菲研發(fā)的成本降低90%的透明導電玻璃之于其應用領(lǐng)域——使用觸摸屏的3C，全都是基礎設施。而東銳風(fēng)電提供的風(fēng)機安全運維服務(wù)，維絡(luò )城、到家美食會(huì )(外賣(mài)送餐服務(wù))、美團、客多(C2B電商服務(wù)平臺)等O2O項目，則是平臺。

這種思路可以追溯到北極光早期在TMT投資中偏好的數據通訊設備、芯片、軟件，這些傳統ICT(Information Communication Technology)項目放在大TMT概念下天然地具有平臺和基礎設施屬性。事實(shí)上，鄧鋒自己創(chuàng )辦的NetScreen——基于硬件的網(wǎng)絡(luò )安全公司，就是典型的基礎設施。也許這可以歸結為思維慣性：因為熟悉，所以看好。

方法二：注重技術(shù)

鄧鋒自己及團隊大多技術(shù)出身，注重技術(shù)一直是北極光身上的醒目印記。

一方面，這可以解讀為其對技術(shù)類(lèi)項目有偏好。不止技術(shù)應用，對中國近年開(kāi)始冒升的世界同步原創(chuàng )技術(shù)亦高度敏感。

深圳微點(diǎn)便是個(gè)中代表。這家公司將半導體微流控技術(shù)引入IVD(體外診斷)領(lǐng)域，顛覆性地將傳統上很大很貴、必須配備中心實(shí)驗室的設備改進(jìn)到只要把一滴血滴在塑料卡片上插入小型儀器幾分鐘就可以，低成本、同等精確。在國內沒(méi)有對標公司，海外競爭對手是羅氏、雅培。硅谷、中國各有一支研發(fā)、制造團隊，目標是在POCT(床旁即時(shí)檢驗)占據全球領(lǐng)導地位。

這是一家第一輪深創(chuàng )投用人民幣投資的公司，理論上第二輪外資進(jìn)入非常困難。但創(chuàng )始人之一、董事嚴平宜對記者表示，其對北極光對技術(shù)的尊重非常信任。微點(diǎn)在硅谷的辦公室就在Santa Clara十多年前鄧鋒創(chuàng )業(yè)的園區，他相信這位先行者擁有與他們相通的世界級中國企業(yè)夢(mèng)，而非謀求短期內創(chuàng )業(yè)板上市。

另一方面，這不時(shí)被誤讀為對技術(shù)的重視多過(guò)市場(chǎng)。

“其實(shí)我們內部認為市場(chǎng)真的、真的是最重要的。”一向措辭簡(jiǎn)練的鄧鋒談及此處接連用了兩個(gè)“真的”和一個(gè)“最”來(lái)強調、澄清：“大量的案子在中國市場(chǎng)比技術(shù)還重要。人錯了都還可以換，方向錯了你是一點(diǎn)辦法也沒(méi)有的。我自己也在扭轉過(guò)去優(yōu)先看技術(shù)的教訓。”

市場(chǎng)是一個(gè)非常大的詞，概而言之不免籠統。倘若將之拆分出規模、成長(cháng)性、進(jìn)入時(shí)機、營(yíng)銷(xiāo)能力四個(gè)層次，北極光權衡技術(shù)、市場(chǎng)關(guān)系的方法可以表述如下：首先確定項目所在領(lǐng)域的規模是不是足夠大、成長(cháng)速度是不是足夠快;在此基礎上，要求其在一段時(shí)間內擁有進(jìn)入壁壘，偏好為技術(shù)壁壘;在之前兩條前提下，對進(jìn)入時(shí)機有一定容忍度，哪怕要在黑暗中等得久一點(diǎn);如果創(chuàng )始團隊的營(yíng)銷(xiāo)能力稍弱，予以補足或外包。

以項目驗證之：這些年風(fēng)風(fēng)火火的新能源領(lǐng)域——晶硅光伏組件、風(fēng)機制造、鋰電池、LED藍寶石襯底，市場(chǎng)規模足夠大、成長(cháng)速度足夠快，但北極光都沒(méi)投，原因是技術(shù)壁壘不充分。

方法三：看好中國公司出海

雖然“走出去”的市場(chǎng)空間未必及得上C2C(Copy to China)，風(fēng)險一定程度上還更高，但并不妨礙北極光的合伙人們每每談及它們把生意做到全世界時(shí)兩眼放光。在北極光官網(wǎng)的醒目位置，赫然寫(xiě)著(zhù)：扶持世界級的中國企業(yè)家，培育世界級的中國企業(yè)——既然以世界級為目標，當然不能只打中國一個(gè)市場(chǎng)。清潔技術(shù)、醫療健康追求如此，TMT更不例外。

“中國公司這么多，在海外能有一定影響力的實(shí)在太少。投這樣公司的機會(huì )也很少，但在我們看來(lái)有特別的意義。用文藝點(diǎn)兒的說(shuō)法，我們是有理想的VC。”2006年加入北極光、與鄧鋒搭檔TMT投資的姜皓天對記者確認這是北極光的投資主題之一。在TMT領(lǐng)域，他已找到三個(gè)可操作的方向：利用中國制造優(yōu)勢的電商，比如跨境B2C大龍網(wǎng);能發(fā)揮中國工程師吃苦耐勞精神的高效率、低成本分發(fā)平臺，比如觸控科技;基于云的服務(wù)，比如將世界前七大酒店連鎖和大部分大型旅行社連接起來(lái)、提供后臺預訂的德比軟件。

團隊：成功的基石

相較這些外部關(guān)注的投資方法或曰技巧，在鄧鋒看來(lái)，塑造一家VC更為緊要的工作其實(shí)是在內部：與LP溝通、加強團隊建設。

北極光不是最早募集人民幣基金的美元VC，在它之前，已經(jīng)有紅杉資本、IDG資本、賽富亞洲等加入了中國創(chuàng )業(yè)板的資本盛宴。這種“慢半拍”是鄧鋒有意為之的，因為希望花更多時(shí)間與美元LP溝通，也可以用前人的案例來(lái)減輕說(shuō)服的工作量。說(shuō)起與美元、人民幣LP溝通方式的不同，他再次提到團隊管理：美元LP主要看團隊構成和過(guò)往履歷，幾乎不問(wèn)投資項目和領(lǐng)域比例，而人民幣LP剛好相反。

從時(shí)間點(diǎn)上觀(guān)察，繼凱賽生物之后，北極光雖然在2008、2009年偶有清潔技術(shù)項目斬獲，但大面積鋪開(kāi)是從2010年開(kāi)始，尤以?xún)δ茼椖科漳?、集盛星?SPS)，污水、污泥處理項目東碩環(huán)保、中持綠色為分界。背后的原因，更偏重低β值項目的人民幣基金啟動(dòng)是其中之一，但決定性的還屬新合伙人李立新、楊磊、楊瑞榮的先后加盟，為北極光注入了新的資源和視野。

李立新與鄧鋒是清華電子系不同級的同學(xué)，畢業(yè)后留在國內發(fā)展，擁有多年制造業(yè)上市公司管理背景和北極光早期海歸團隊相對欠缺的本土經(jīng)驗。2008年，在鄧鋒的邀請下，李為北極光擔任顧問(wèn)，一年后正式加盟。在這過(guò)程中較多參與了人民幣基金的募集，并承擔起相當部分與LP溝通的工作。他的投資領(lǐng)域主要在清潔技術(shù)，儲能便是他的手筆。這是一個(gè)在傳統發(fā)電、輸電、變電、配電四大電力環(huán)節之外新生的萬(wàn)億級的大市場(chǎng)，也是打通新能源各細分領(lǐng)域的關(guān)節和整個(gè)行業(yè)的瓶頸。他投資的普能、集盛星泰(SPS)分別在釩電池、超級電容兩個(gè)方向上擁有革命性技術(shù)突破，且都已成為領(lǐng)導者。布局儲能會(huì )為日后投資其他新能源項目加分。

曾供職于另一家國際VC優(yōu)點(diǎn)資本的楊磊，此前曾服務(wù)麥肯錫七年。轉行風(fēng)投后長(cháng)期專(zhuān)注清潔技術(shù)，這為北極光帶來(lái)了扎深關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈的功底。事實(shí)上，北極光在其中各細分領(lǐng)域的布局相當大比例是最近兩年半在他的手上密集完成的。其中，東碩環(huán)保、中持綠色因為動(dòng)用人民幣基金，開(kāi)啟了北極光投資“小而美”模式的先河，并呈現出了一種本土化的思維：環(huán)保部“十一五”期間出臺政策要加強城鎮污水防治，此后中國新建的污水處理站數量超過(guò)了過(guò)去四十年的總和。在處理污水的過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生大量污泥，是以污泥處理與污水處理一起都極有可能在“十二五”迎來(lái)爆發(fā)性增長(cháng)。中國的污水、污泥組份與國外不同，加之承接這一業(yè)務(wù)須頻繁與國企、政府部門(mén)打交道，將更有技術(shù)優(yōu)勢的外企擋在了門(mén)外。國內競爭者若想占據領(lǐng)導地位，需要的不僅是技術(shù)，更多是拿項目、技術(shù)整合、與政府交流能力和過(guò)往經(jīng)驗的綜合平衡。以這樣的標準拿下在石化、鋼鐵廢水回用領(lǐng)域占據領(lǐng)先地位的東碩環(huán)保，再順藤摸瓜找到中持綠色，某種意義上向人民幣VC陣營(yíng)宣告了北極光的到來(lái)。

主事醫療投資的楊瑞榮的風(fēng)格截然相反。曾在原外經(jīng)貿部(現合并入商務(wù)部)任職、做過(guò)中國駐休斯敦總領(lǐng)事館經(jīng)濟商務(wù)副領(lǐng)事的他，2010年加盟北極光前是舊金山風(fēng)險投資機構蘭馨亞洲的投資總監。他自言非常謹慎，雖然遍訪(fǎng)新藥研發(fā)、試劑、器械、醫療服務(wù)公司，已投的卻只有深圳微點(diǎn)等一兩家企業(yè)。

新合伙人的加入帶動(dòng)了整支團隊面目一新。只需翻看20位投資團隊成員的履歷略做統計，就能鮮明察覺(jué)1/3都有能源、新材料或生命科學(xué)背景。他們大多在最近兩、三年剛剛加入，恰與北極光最近兩、三年的“跨界”舉動(dòng)時(shí)間上合拍。

需要說(shuō)明的是，人民幣、美元投資都是由這支團隊來(lái)負責，每個(gè)人都有權根據具體的項目和創(chuàng )業(yè)者的意愿來(lái)決定使用人民幣或是美元。是以雙幣基金在投資方向上是一致的，只是人民幣項目可以“小而美”一點(diǎn)，階段上偏后一點(diǎn)。

共同的價(jià)值觀(guān)

幾位合伙人談及之所以加入北極光，有一個(gè)共同的理由——價(jià)值觀(guān)。具體來(lái)說(shuō)：看長(cháng)線(xiàn)、負責任、不賺快錢(qián)。

他們的背景從側面佐證了這一點(diǎn)：都偏運營(yíng)，而非財務(wù)。這使得他們看項目時(shí)除了研究財報、商業(yè)談判，通常還會(huì )專(zhuān)門(mén)與創(chuàng )業(yè)者聊一輪價(jià)值觀(guān)來(lái)輔助判斷：是否不作惡，是否有超越金錢(qián)回報的理想、強烈的責任感、寬廣的胸懷。這種方法能幫其屏蔽掉一些具有較高道德風(fēng)險的創(chuàng )業(yè)者，降低財報水分的可能風(fēng)險。

反過(guò)來(lái)，北極光打動(dòng)創(chuàng )業(yè)者的也不是錢(qián)，而是行業(yè)資源、幫忙不添亂的心態(tài)和對運營(yíng)難題有求必應。創(chuàng )業(yè)者遇到問(wèn)題，不需要坐下來(lái)開(kāi)董事會(huì )，隨時(shí)撥打手機就可以交流。正因為如此，A輪時(shí)有很多選擇的中科創(chuàng )達在與北極光接觸后的短時(shí)間里就決定了接受其領(lǐng)投。

在投資后的第一年里，北極光在這家公司的董事會(huì )代表人就是鄧鋒自己。面對這支全部初次創(chuàng )業(yè)的團隊，他一直采用提問(wèn)的方式來(lái)與之交流：不斷發(fā)起話(huà)題、推動(dòng)思考、雙方討論。負責回答問(wèn)題的總裁耿增強一開(kāi)始很有壓力，因為很多問(wèn)題沒(méi)想清楚。后來(lái)則享受這種思維碰撞的樂(lè )趣，也感覺(jué)到未來(lái)漸漸清晰。

“他經(jīng)歷過(guò)整個(gè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程，對接下來(lái)每一步該怎么走心里很清楚，卻總是說(shuō)自己只是根據經(jīng)驗提建議，不一定對，做決定的永遠是創(chuàng )業(yè)者自己。”耿增強對記者描繪了一個(gè)在正式采訪(fǎng)場(chǎng)合不容易見(jiàn)到、在他眼里如大師兄般親切的鄧鋒：“我接觸過(guò)的成功人士大多高度自信，無(wú)意間可能會(huì )斷言一些東西，如果對方意見(jiàn)不一樣便會(huì )感受到無(wú)形的壓力。但鄧鋒一次也沒(méi)有過(guò)，我覺(jué)得他是刻意回避了這一點(diǎn)。”