來(lái)自于競爭對手的創(chuàng )新活動(dòng)正在鼓勵消費者脫離蘋(píng)果的生態(tài)系統，但蘋(píng)果則繼續成功地讓消費者難以從其產(chǎn)品和服務(wù)的整體“隊列”中抽身而出。

通過(guò)剛剛推出的iPad mini，蘋(píng)果已經(jīng)進(jìn)入了小尺寸平板電腦市場(chǎng)。對于蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，這既是防御性的舉措，同時(shí)也是攻擊性的舉措。亞馬遜的Kindle Fire和谷歌的Nexus 7都是很好的小尺寸平板電腦，擁有相當可觀(guān)的內容生態(tài)系統、Android操作系統獨有的操作系統特性，以及消費者有好的200美元的售價(jià)。在此以前，由于蘋(píng)果沒(méi)有小尺寸平板電腦的關(guān)系，這讓其容易受到亞馬遜和谷歌的“攻擊”，從而導致其用戶(hù)被后兩家公司所“竊取”。毫無(wú)疑問(wèn)，蘋(píng)果將iPad mini視為一個(gè)吸引更多消費者進(jìn)入平板電腦領(lǐng)域的機會(huì )，使其能夠進(jìn)一步享受其生態(tài)系統所帶來(lái)的利益。iPad mini是來(lái)自于蘋(píng)果的另一種將會(huì )進(jìn)一步吸引消費者，并將他們“鎖定”在增長(cháng)中的生態(tài)系統中的產(chǎn)品，這個(gè)生態(tài)系統是由產(chǎn)品、服務(wù)和內容構成的。

雖然iPad mini面臨著(zhù)來(lái)自于分析師的批評，但許多消費者都將很有可能話(huà)費329美元的入門(mén)價(jià)格來(lái)購買(mǎi)iPad mini，而不是花費200美元去購買(mǎi)其他小尺寸平板電腦，從而享受留在蘋(píng)果生態(tài)系統中所能獲得的利益。這不僅是因為消費者認同蘋(píng)果的產(chǎn)品，同時(shí)也表明蘋(píng)果的生態(tài)系統擁有十分強大的力量。事實(shí)上，有21%的iOS用戶(hù)表示，他們永遠都不會(huì )退出蘋(píng)果的生態(tài)系統。大多數iPhone機主都很享受由iPod、蘋(píng)果電視機頂盒和Mac個(gè)人電腦等蘋(píng)果其他設備構成的整體生態(tài)系統。iCloud允許消費者在各種蘋(píng)果設備之間無(wú)縫分享媒體，蘋(píng)果電視機頂盒的Airplay則允許來(lái)自于iPhone或iPad的音樂(lè )或視頻毫不費力通過(guò)WiFi進(jìn)行分享。此外，用戶(hù)還能很方便地將媒體文件傳送到亞馬遜Cloud Player或Google Play，這也讓iOS用戶(hù)不愿轉換生態(tài)系統。

這種“威懾力量”被稱(chēng)為“轉換成本”，也就是當消費者轉換產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所將面臨的負面后果。轉換成本以很多種形式出現，公司會(huì )創(chuàng )造這種成本來(lái)留住用戶(hù)。舉例來(lái)說(shuō)，移動(dòng)運營(yíng)商會(huì )通過(guò)收取提早終止合同費的方式來(lái)將消費者與一份兩年期合同綁定在一起。雖然這種措施能阻止消費者換運營(yíng)商，但同時(shí)也在許多消費者中間創(chuàng )造出了一份針對其移動(dòng)運營(yíng)商的怨恨情緒。

但蘋(píng)果則已經(jīng)采取了不同的戰略。這家公司已經(jīng)創(chuàng )造出了令人滿(mǎn)意的產(chǎn)品和特性，從而構建了消費者綁定和轉換成本，但這并非是由于蘋(píng)果在多年以前推出的總體規劃所致——也就是說(shuō)，并非是已故蘋(píng)果聯(lián)合創(chuàng )始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)在十年以前就已經(jīng)構建了一種經(jīng)過(guò)精心計算的產(chǎn)品路線(xiàn)圖，而是他為蘋(píng)果設定了一個(gè)戰略目標，內容是讓這家公司成為消費者的數字中心。后知后覺(jué)的說(shuō)，很容易就能看出來(lái)，十年以前蘋(píng)果在如何做到這一點(diǎn)的問(wèn)題上只有很少的想法;其余的東西則來(lái)自于一系列長(cháng)時(shí)間的實(shí)驗，才創(chuàng )造出了這家公司想要的生態(tài)系統效果。iTunes最初允許消費者播放CD，并將其轉為能在iMac上播放的MP3格，。這為iTunes與iPod的合并奠定了基礎，從而創(chuàng )造出了具有破壞力的蘋(píng)果數字音樂(lè )商店。iMovie和iPhoto這兩種軟件產(chǎn)品能允許消費者在自己的設備以及朋友與家人的設備之間分享視頻和照片，蘋(píng)果電視機頂盒的人氣度也正在日益上升。在很長(cháng)一段時(shí)間里，蘋(píng)果電視都被視為喬布斯所看好的東西;對于蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果電視機頂盒并非一種能帶來(lái)龐大利潤的產(chǎn)品，但這種產(chǎn)品確實(shí)充分利用了蘋(píng)果的內容協(xié)議，向消費者提供了電影和音樂(lè )等服務(wù)，同時(shí)還與Netflix和Hulu等其他內容提供商整合在一起。此外，蘋(píng)果電視機頂盒還擁有著(zhù)名的Airplay功能，允許蘋(píng)果產(chǎn)品用戶(hù)很方便地使用iPhone或iPad來(lái)播放視頻和音樂(lè )。

不過(guò)，蘋(píng)果也有許多嘗試最終是以失敗告終的。在2000年，蘋(píng)果推出了iTools，這種產(chǎn)品能向消費者提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，隨后變成為.Mac，最終則成為了MobileMe這種失敗產(chǎn)品。但是，這些失敗的服務(wù)為蘋(píng)果的iCloud產(chǎn)品提供了基本的知識。為了提高音樂(lè )銷(xiāo)售量，蘋(píng)果推出了社交音樂(lè )服務(wù)Ping，但這種服務(wù)也已經(jīng)遭遇失敗，最近已經(jīng)被關(guān)閉。在蘋(píng)果為構建生態(tài)系統而推出的產(chǎn)品和服務(wù)“名單”中還有其他許多失敗的東西，但這揭示了蘋(píng)果走向成功的漫長(cháng)道路;更重要的是，這揭示了“失敗是成功之母”的道理。

任何想要把用戶(hù)留在自身生態(tài)系統中的公司都能從蘋(píng)果這樣的公司身上學(xué)到東西。

1、制定集中的、戰略性的目標：許多公司都面臨著(zhù)難以帶有一種觀(guān)點(diǎn)來(lái)創(chuàng )造戰略性目標的困境，也難以創(chuàng )造像“移動(dòng)性”或“健康”等一般性的目標。梅賽德斯奔馳不是這樣的一家公司，在整個(gè)汽車(chē)行業(yè)正在經(jīng)歷破壞性的變革——比如說(shuō)汽車(chē)的數字化、新的驅動(dòng)機構選擇、自動(dòng)化汽車(chē)和全球城市化等——的形勢下，這家公司需要作出相應的回應，否則就會(huì )落后。梅賽德斯奔馳已經(jīng)制定了戰略性的目標，例如賦予駕車(chē)者以更多的準入自由、信息自由和能源自由度等。梅賽德斯奔馳已經(jīng)推出了一種名為Car2gether的P2P(點(diǎn)對點(diǎn))駕車(chē)共享服務(wù)，利用社交網(wǎng)絡(luò )來(lái)讓駕車(chē)者能在選定的美國城市中進(jìn)行通話(huà)。此外，梅賽德斯奔馳還已經(jīng)與特斯拉汽車(chē)公司(Tesla Motor)達成了合作，將使用后者定于2015年推出的汽車(chē)電子驅動(dòng)機構系統。而且，梅賽德斯奔馳還在實(shí)驗新的數字特性，這些特性能允許駕車(chē)者從周?chē)钠?chē)那里共享實(shí)時(shí)信息和路況信息。

2、創(chuàng )造一個(gè)實(shí)驗組合：像蘋(píng)果或者梅賽德斯奔馳那樣，一旦擁有了集中的、戰略性的目標，那么接下來(lái)就要創(chuàng )造一系列實(shí)驗。一種普遍適用的經(jīng)驗法則是所謂的“7-2-1”準則，也就是有一個(gè)實(shí)驗應該是規模較大且相對安全的，兩個(gè)實(shí)驗應該是略帶風(fēng)險和規模中等的，七個(gè)實(shí)驗應該是風(fēng)險較高但成本較低的。這些實(shí)驗可以在各個(gè)團隊、業(yè)務(wù)部門(mén)和整個(gè)公司中進(jìn)行相應的規模調整。3M就是最早這樣去做的公司之一，讓其員工花20%的時(shí)間去構想現有業(yè)務(wù)以外的想法，這也就是Post-It Notes誕生的基礎——3M一位名叫亞特·弗萊(Art Fry)的工程師想要找到一種更好的方式，來(lái)管理他周日在教堂里唱贊美詩(shī)時(shí)所做的筆記。

3、利用學(xué)到的東西來(lái)構建新的實(shí)驗。Facebook以其黑客文化而著(zhù)稱(chēng)，這家公司的員工一直都在進(jìn)行實(shí)驗，推出新的解決方案來(lái)改良和商業(yè)化自身服務(wù)。此外，Facebook也以其經(jīng)常都會(huì )失敗而著(zhù)稱(chēng);但是，另一點(diǎn)很可能并不那么廣為人知的是，這家公司也經(jīng)常都會(huì )把那些失敗轉換為成功的特性。Facebook Groups是失敗的產(chǎn)品，人們不想要把時(shí)間花在創(chuàng )建群組上;因此，這家公司就推出了Facebook Lists，自動(dòng)為用戶(hù)創(chuàng )建群組。Facebook推出了類(lèi)似于地理位置社交網(wǎng)站Foursquare的Facebook Places服務(wù)，但隨后很快就放棄了這種服務(wù);但不久以后，這家公司就迅速為用戶(hù)推出了地理位置更新服務(wù)。

對于解決當今的混亂形勢來(lái)說(shuō)，傳統的戰略性規劃是不夠的，原因是現在的市場(chǎng)正在迅速發(fā)生變化，而且競爭狀況正在日益變得模糊不清。耐克和阿迪達斯等體育用品公司正在與數字娛樂(lè )服務(wù)提供商展開(kāi)競爭，原因是這些公司都在爭奪人們在工作或上學(xué)以外的時(shí)間。汽車(chē)制造商認為，Facebook是這些公司的競爭對手，傳統的交通運輸服務(wù)公司更是如此。對于年輕一代人來(lái)說(shuō)，汽車(chē)的重要性已經(jīng)有所下降，其原因在于他們會(huì )通過(guò)Facebook等數字服務(wù)與好友取得聯(lián)系。在當今的這種混亂環(huán)境中，制定和實(shí)現戰略要求公司擁有機敏性，而如果想要做到這一點(diǎn)的話(huà)，那么進(jìn)行實(shí)驗會(huì )是一種優(yōu)良的工具。

這三種策略也能幫助公司構建一個(gè)能讓人們不愿退出的生態(tài)系統。