[ 逐漸地，宗毅發(fā)現，現在每一年創(chuàng )業(yè)的方向已經(jīng)是骨干員工在思考了，對他們來(lái)說(shuō)這種從無(wú)到有的過(guò)程意義更大 ]

芬尼克茲集團董事長(cháng)宗毅的名片背后密密麻麻地排了9家企業(yè)。細看這些企業(yè)的業(yè)務(wù)，雖然都圍繞節能環(huán)保展開(kāi)，但可想而知守著(zhù)這么一大堆企業(yè)，管理層花費的精力也應不少。

“我曾經(jīng)很忙，但現在我有一半的時(shí)間是在偷著(zhù)玩。”在前不久舉行的第五屆中歐校友創(chuàng )業(yè)論壇上宗毅對《第一財經(jīng)日報》說(shuō)，“如果你能調動(dòng)所有人的積極性，這是完全可以做到的事情。”

創(chuàng )業(yè)企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)會(huì )碰到一個(gè)共同的問(wèn)題，企業(yè)有很多核心員工會(huì )流失，或是自己創(chuàng )業(yè)，或是加入競爭對手的企業(yè)。宗毅說(shuō)他解決這個(gè)問(wèn)題的辦法很簡(jiǎn)單，就是通過(guò)企業(yè)內創(chuàng )業(yè)的方式，通過(guò)邀請骨干員工入股的方式營(yíng)造激勵機制，讓企業(yè)在做大的時(shí)候仍能保持凝聚力。

宗毅把這種創(chuàng )業(yè)模式稱(chēng)之為裂變式的連續創(chuàng )業(yè)。

高管離職成轉折

“大家可能很羨慕我，但實(shí)際上我也經(jīng)歷過(guò)痛苦的時(shí)候。”宗毅的痛苦指的是2004年一名高管離職對他的沖擊，而這也成為了企業(yè)之后發(fā)展的轉折點(diǎn)。

作為從事節能設備的研發(fā)、生產(chǎn)，并提供全套節能解決方案的傳統企業(yè)，芬尼克茲擁有熱泵技術(shù)優(yōu)勢，在游泳池恒溫熱泵系統中，它是全球最大的制造商。

然而就在企業(yè)蒸蒸日上的2004年，全公司收入最高的一位營(yíng)銷(xiāo)總監突然辭職了。他的辭職，打破了芬尼克茲的平靜，在其繁榮的表面，投上了一顆大石，激起了一大片漣漪。

宗毅記得，這位營(yíng)銷(xiāo)總監離職的緣由很簡(jiǎn)單，自己能給企業(yè)帶來(lái)80%的銷(xiāo)售收入，為何不自立門(mén)戶(hù)，復制這樣的成功？

離職的同時(shí)，這位營(yíng)銷(xiāo)總監還帶走了幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的核心成員。宗毅坦言，“當時(shí)自己的壓力很大，擔心核心員工因為知道企業(yè)的弱點(diǎn)、企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)甚至手握了企業(yè)的客戶(hù)，他出去創(chuàng )業(yè)之后只有一種可能性那就是搶占企業(yè)原有的客戶(hù)和市場(chǎng)。這對企業(yè)的傷害比你遇到一個(gè)強大的競爭對手還可怕。”

此后，宗毅一直在思考是否有一個(gè)辦法能永久地解決類(lèi)似核心員工流失的問(wèn)題。直到第二年，他在業(yè)務(wù)接洽中發(fā)現，企業(yè)主打的游泳池熱泵產(chǎn)品中有一個(gè)關(guān)鍵零部件換熱器是向一個(gè)做浴池的企業(yè)購買(mǎi)的，而在計算后宗毅發(fā)現這個(gè)零部件的毛利率非常高。“別人能做的我為什么不能做。”宗毅盤(pán)算了一下，他斷定，有50萬(wàn)元人民幣，就能把這塊業(yè)務(wù)做起來(lái)。

“當時(shí)我們有6名骨干，我提議大家共同湊錢(qián)成立一個(gè)新的企業(yè)，把換熱器這塊業(yè)務(wù)做起來(lái)，但當時(shí)他們都不太信任我的這種做法，最后只有3個(gè)人接納了我的想法。”宗毅說(shuō)。不被認同的局面反而堅定了他的決心，一定要做一件事情讓大家信服。

宗毅把新業(yè)務(wù)放在原來(lái)的企業(yè)里先孵化，一直到生產(chǎn)出的產(chǎn)品比市場(chǎng)上賣(mài)得還要好之后才獨立出來(lái)成立新的企業(yè)。成立后的第一年入股的幾名骨干都收到了新企業(yè)100%的業(yè)績(jì)分紅，截止到目前，這個(gè)當初起步才只有50萬(wàn)元的企業(yè)已做到了幾億元的銷(xiāo)售規模。

鼓勵內部創(chuàng )業(yè)

嘗到甜頭的宗毅在第二年又新開(kāi)拓了儲能設備這塊業(yè)務(wù)，計劃投入100萬(wàn)元，并把輻射面擴大到了更多的人，沒(méi)想到的是這次總共從員工內部湊齊了200萬(wàn)元。

在此之后，宗毅又利用這種創(chuàng )業(yè)方式成功打開(kāi)了此前完全空白的互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售渠道。2009年之前，芬尼克茲走的是出口路線(xiàn)，其在海外兩個(gè)核心產(chǎn)品卻在中國市場(chǎng)沒(méi)有知名度且無(wú)銷(xiāo)售渠道。宗毅一直想把中國市場(chǎng)做起來(lái)，甚至組建了專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)做網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售，但一年只賣(mài)了50臺設備。

宗毅想在互聯(lián)網(wǎng)上做點(diǎn)事，但又找不到合適人選的他自然想到了內部創(chuàng )業(yè)，在一次與銷(xiāo)售團隊的閑聊中其突然有了一個(gè)想法，搞一個(gè)創(chuàng )業(yè)大賽，獲勝者就成為新業(yè)務(wù)板塊的總經(jīng)理，如果可行就成立新企業(yè)。很快，新業(yè)務(wù)的設計任務(wù)書(shū)完成了，宗毅當時(shí)的想法是要把新產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上銷(xiāo)售，創(chuàng )建一個(gè)跨越中間環(huán)節的營(yíng)銷(xiāo)模式，同時(shí)還要有線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同運作的效應。

廣州芬尼電器有限公司就是這場(chǎng)創(chuàng )業(yè)比賽獲勝者后來(lái)組建的新公司，主要從事自主研發(fā)的冷水熱水器產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上的銷(xiāo)售，同時(shí)還有線(xiàn)下實(shí)體店的協(xié)同補充，而這位獲勝者也成為了這家新公司的股東之一。該新業(yè)務(wù)在今年1月份已實(shí)現盈利。

直到現在宗毅還保持著(zhù)基本一年開(kāi)拓兩塊新業(yè)務(wù)的創(chuàng )業(yè)頻率。“我之前每年告訴大家我今年做什么，有誰(shuí)想跳出來(lái)自己準備好，告訴我你要干什么，誰(shuí)有錢(qián)告訴我你要干什么。通過(guò)這種方式鼓勵骨干員工內部創(chuàng )業(yè)，成立和品牌公司相關(guān)的上下游企業(yè)。”他說(shuō)。

逐漸地，宗毅發(fā)現，現在每一年創(chuàng )業(yè)的方向已經(jīng)是骨干員工在思考了，對他們來(lái)說(shuō)這種從無(wú)到有的過(guò)程意義更大。

在他看來(lái)，企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)的好處，一方面是讓企業(yè)成為目前在這個(gè)行業(yè)里所有類(lèi)似同行中覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈最全的，從最開(kāi)始的關(guān)鍵零部件生產(chǎn)一直到終端的銷(xiāo)售。另一方面也為企業(yè)擴張創(chuàng )造了發(fā)展條件，骨干員工創(chuàng )業(yè)之后騰出來(lái)的職位，還可以吸引優(yōu)秀年輕員工進(jìn)入上升通道。

但也有投資人對這種內部裂變創(chuàng )業(yè)的做法有點(diǎn)擔心。在投資人看來(lái)，當企業(yè)用這種獨立自主創(chuàng )業(yè)的氛圍去鼓勵員工成長(cháng)的時(shí)候，怎么還可以保證企業(yè)文化核心還有整個(gè)制度、體系的流暢實(shí)現，創(chuàng )始人又如何能保持對這個(gè)企業(yè)的控制。

宗毅坦言，文化的傳承確實(shí)有難度，企業(yè)走到今天好像很快，但是品牌不夠硬，這是一個(gè)最大的門(mén)檻。而這種人才裂變模式，本身是有風(fēng)險的。“實(shí)際上這個(gè)模式我現在還在改進(jìn)，一旦搞砸了，會(huì )讓此前的一切發(fā)生根本性的動(dòng)搖。”他對此的認識很清醒。

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