近幾年來(lái)，一連串的黑天鵝事件被報道，極具破壞力的災難令人防不勝防。從石油污染、汽車(chē)召回、生產(chǎn)延遲、金融崩盤(pán)到電話(huà)竊聽(tīng)丑聞，給卷入其中的公司帶來(lái)巨大的負面影響。然而，從細節上去審視這些危機就會(huì )發(fā)現，它們一定程度上都屬于自我引致的災難：一個(gè)咄咄逼人的生產(chǎn)進(jìn)度會(huì )導致員工忽視生產(chǎn)安全;內部員工可能會(huì )警告同事潛在的風(fēng)險，但聲音從未被傳達給公司的高層;決策者可能忽視、誤解甚至壓制壞的消息，以致最終事與愿違。很多管理者都會(huì )無(wú)奈地承認：災難和危機是組織自己導致的。

自發(fā)危機來(lái)源于習慣

這些自我引致的災難，觸發(fā)原因往往都表現為外部事件，但決定性因素多為管控不力。一般而言，公司的部分員工是熟知情況并且預知了潛在風(fēng)險的，如果這些信息能夠積極而及時(shí)地告知管理者，問(wèn)題通常是可以避免的。公司一般都有針對某一風(fēng)險進(jìn)行規避的流程規范，但這些程序往往被員工忽視或繞過(guò)。

為什么?因為人們對風(fēng)險的敏感會(huì )隨著(zhù)時(shí)間而削弱。正如養成開(kāi)車(chē)時(shí)發(fā)短信這種習慣一樣。試想有一天你略帶壓力、小心翼翼地在開(kāi)車(chē)時(shí)發(fā)了一條短信，結果什么問(wèn)題都沒(méi)有發(fā)生—盡管你知道不該那樣做，但壞的習慣在悄悄形成了。當這樣做了幾個(gè)月而沒(méi)有發(fā)生意外后，你會(huì )認為開(kāi)車(chē)不能發(fā)短信的法則是不適用于你的，你是一個(gè)可以一心多用的人。你越是自信這一點(diǎn)，意外發(fā)生的可能性就越大。企業(yè)容易形成相似的習慣—在發(fā)展中忽視或回避風(fēng)險管理，這是導致黑天鵝事件的共同原因。

舉例來(lái)說(shuō)，不止一家石油或燃氣公司被分包商告知存在嚴重爆炸的風(fēng)險，預防措施是很容易實(shí)現的。但由于實(shí)施這些措施會(huì )導致生產(chǎn)暫停，收入減少，管理者往往會(huì )頂著(zhù)壓力尋求其他辦法來(lái)緩解風(fēng)險。假如管理層都默許了這一決定，甚至不惜違背規章，離一場(chǎng)爆炸也就不遠了。同樣，在全球金融危機的開(kāi)始階段，銀行和保險公司的部分員工曾警告過(guò)，調低抵押資產(chǎn)證券化、抵押債務(wù)證券化以及其他高風(fēng)險投資風(fēng)險標準的危害，但更多的人情愿忽略這些警告，因為其中包含了大量金錢(qián)的刺激，以及領(lǐng)跑于競爭對手的心理刺激。在英國，竊聽(tīng)丑聞也是由于新聞媒體的競爭動(dòng)機所導致。

了解組織DNA

作為高管，你一定想知道自己的公司是否脆弱，有沒(méi)有根植于公司規范和企業(yè)文化的組織特征可以在企業(yè)發(fā)生這些自我引致的災難和危機時(shí)有所幫助。問(wèn)題的答案因企業(yè)不同而不同。管理者要從認清公司區別于其他公司的運營(yíng)特征，即組織DNA的基本元素入手。

博斯公司于21世紀初研究發(fā)展出來(lái)的組織DNA結構圖(圖1)，被近20萬(wàn)企業(yè)用于檢測和提升組織的健康情況。像分子DNA一樣，組織DNA也由四個(gè)基本要素構成，它們像蓋房子一樣結合在一起并決定了組織的執行能力，如組織會(huì )發(fā)生哪些變化，組織的成員會(huì )采取什么樣的行動(dòng)等。這四個(gè)基本要素包括：

1. 決策權和組織規范：能夠控制組織的行為的形成與培養規則和措施。

2. 激勵與承諾：能夠驅動(dòng)員工行為和工作投入程度的價(jià)值和原則。

3. 信息流和心態(tài)：告訴員工怎樣做的思考方式和信息傳播渠道。

4. 組織結構和網(wǎng)絡(luò )：在各層結構中引導員工合作的關(guān)系和紐帶。

組織DNA的正式元素結合，就組成了官方的組織運營(yíng)圖：決策權力、激勵、信息承載和傳播的渠道以及組織結構圖。這些是公布出來(lái)的組織正式認可的運營(yíng)結構。但正式規則并不能涵蓋所有方面，組織DNA的非正式方面同樣具有重要影響。包括在員工頭腦中誰(shuí)或做什么才重要的標準、個(gè)人的保證或承諾以及他們?yōu)槭裁丛诤踹@些承諾、個(gè)人或團隊所形成的心態(tài)所決定的他們對工作的感受、員工賴(lài)以發(fā)展合作關(guān)系的網(wǎng)絡(luò )等。

那些出問(wèn)題的企業(yè)，通常也有避免問(wèn)題和事故的正式規章，往往卻因非正式因素阻礙了政策的實(shí)施。在太多案例中，那些沒(méi)有寫(xiě)明的規則、標準、價(jià)值觀(guān)和工作方法扭曲了正規的程序，流程僅僅用來(lái)應付上級檢查。正如邊開(kāi)車(chē)邊發(fā)短信的司機，組織開(kāi)始長(cháng)期不遵守規范，流程的效率被逐步侵蝕，危機則發(fā)生在初次違規的很長(cháng)一段時(shí)間以后。

建立危機預防的DNA

在大公司里，自我引致的災難可能以各種形式發(fā)生。與其事無(wú)巨細地一一防范，不如掌握一些預測和控制那些始料未及的風(fēng)險的基本能力。下面的幾點(diǎn)建議，分別對應著(zhù)組織DNA相應結構。

明確決策的負責人 對于高潛在風(fēng)險事件的決策權通常是比較模糊的，需要不同方面的參與，尤其當工作已經(jīng)外包出去后。在有的金融服務(wù)類(lèi)企業(yè)，有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)承擔風(fēng)險防范，但這些部門(mén)與主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)系甚少，而且風(fēng)險部門(mén)的領(lǐng)導不具有較高的權威性，導致整個(gè)企業(yè)對風(fēng)險的忽視。此時(shí)誰(shuí)敢保證不會(huì )發(fā)生自我引致的風(fēng)險災難呢?

因此，團隊的決策權必須清晰，管理者需要組織跨部門(mén)的合作來(lái)管理重大風(fēng)險。團隊的其他成員即便沒(méi)有與風(fēng)險相關(guān)的正式職務(wù)，也要有足夠的影響力，他們要有認同風(fēng)險管理的熱情和非正式網(wǎng)絡(luò )。正式的決策權要由私下討論后形成共識，例如當員工看到一項決策的危險后，他應該去告知誰(shuí)，如果那人沒(méi)采取行動(dòng)怎么辦，誰(shuí)來(lái)繼續做他該做的，等等。非正式的共識一旦達成，就會(huì )對正式?jīng)Q策起到有力的支持和補充作用。

激勵你想激勵的 企業(yè)設計激勵機制時(shí)，很少考慮風(fēng)險防范方面，這就會(huì )產(chǎn)生優(yōu)先權的沖突。一個(gè)金融企業(yè)的CEO名義上要對企業(yè)的長(cháng)遠健康負責，但薪酬卻決定于他們創(chuàng )造的短期收入;一家制造企業(yè)需要培養安全至上的企業(yè)文化，卻面臨沉重的生產(chǎn)目標，管理者如果不能完成將會(huì )被取代……通過(guò)與高管的交流你可以發(fā)現很多這樣的實(shí)例。一位石油公司的工程師在災難前所寫(xiě)的一封內部郵件可以很好地解釋這種現象。“誰(shuí)在意呢?即便危機發(fā)生，游戲結束，我們還是活得很好并很快找到下一份工作”，他在信中這樣說(shuō)。

化解這種張力并非易事，管理者需要依靠正式和非正式的共同支持。如果企業(yè)建立起預防和控制風(fēng)險的優(yōu)先權和激勵機制，大多數員工又同時(shí)擁有靈通的判斷風(fēng)險信息和討論空間，便更有可能避免災難。要重新設計企業(yè)的激勵機制，就必須自問(wèn)：晉升和獎金制度是否與你想要促進(jìn)的員工行為緊密相關(guān)?員工是關(guān)注短期的所得還是長(cháng)期發(fā)展?通過(guò)這樣的調研和分析，你才有可能讓激勵措施更靠近企業(yè)所需。

來(lái)自一線(xiàn)的溝通 大多數企業(yè)里，高管們獲得的仍是經(jīng)過(guò)選擇性過(guò)濾的、下屬認為其愿意聽(tīng)到的信息。人性中，貌似具有不愿意交流壞消息的習慣。外包會(huì )加劇這個(gè)問(wèn)題。分包商與公司總部的價(jià)值定位可能相去甚遠。有時(shí)候，延時(shí)交貨的懲罰讓分包商更愿意推遲透露問(wèn)題，它們不愿意做壞消息的傳遞者，指望其他分包商因扛不住而率先溝通。這種挑戰只有在企業(yè)建立好正式與非正式的溝通渠道后才能得到克服。高管需要通過(guò)這些渠道與一線(xiàn)員工互動(dòng)并獲知真實(shí)觀(guān)點(diǎn)。例行會(huì )議是不夠的，最好是面對面的單獨交流。這種形式的交流也讓低層級員工更了解公司的戰略目標，提升了他們關(guān)于什么問(wèn)題需要匯報和怎樣匯報的判斷能力。還有利于高管建立多角度的信息源，你可以從質(zhì)檢部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)獲得對同一個(gè)項目的不同判斷。

利用小圈子 由于工作壓力，員工通常會(huì )形成小圈子，這是他們回避例行檢查和風(fēng)險管理的捷徑。小圈子一旦形成就會(huì )產(chǎn)生次級文化，這時(shí)員工會(huì )忘記規則的存在。這既可能說(shuō)明正式規范已經(jīng)多余，或不必要，也有可能是因為規則仍然重要，但員工忽略了它們。管理者必須找到這些規則執行不力的原因。

小圈子讓管理者認識到，某些流程上的不清晰或繁瑣的問(wèn)題需要得到改變。通過(guò)命令和懲罰取締小圈子而不去認真分析它形成的原因是大忌。公司層面的小圈子通常意味著(zhù)組織的注意力聚焦于員工對問(wèn)題或潛在問(wèn)題的感受，而不是嘗試去解決問(wèn)題。如果員工對監管者保持防御心態(tài)，請盡快查出問(wèn)題以避免潛在災難。

在那些“自發(fā)危機”的企業(yè)，上述問(wèn)題往往是同時(shí)存在的。缺乏開(kāi)放的信息流、不清晰的決策權限、低效的組織結構、不一致的價(jià)值觀(guān)以及有沖突的激勵機制等問(wèn)題，還會(huì )相互加劇負面影響。組織DNA的分析方法不是幫你去解決某個(gè)具體的危機，而是幫助你為組織做一個(gè)體檢。你不能瞬間改變企業(yè)的行為習慣，但通過(guò)對組織DNA核心要素的審視，你可以找到形成良好企業(yè)行為的必要步驟。