近幾年來，一連串的黑天鵝事件被報道，極具破壞力的災(zāi)難令人防不勝防。從石油污染、汽車召回、生產(chǎn)延遲、金融崩盤到電話竊聽丑聞，給卷入其中的公司帶來巨大的負(fù)面影響。然而，從細(xì)節(jié)上去審視這些危機(jī)就會發(fā)現(xiàn)，它們一定程度上都屬于自我引致的災(zāi)難：一個咄咄逼人的生產(chǎn)進(jìn)度會導(dǎo)致員工忽視生產(chǎn)安全;內(nèi)部員工可能會警告同事潛在的風(fēng)險，但聲音從未被傳達(dá)給公司的高層;決策者可能忽視、誤解甚至壓制壞的消息，以致最終事與愿違。很多管理者都會無奈地承認(rèn)：災(zāi)難和危機(jī)是組織自己導(dǎo)致的。

自發(fā)危機(jī)來源于習(xí)慣

這些自我引致的災(zāi)難，觸發(fā)原因往往都表現(xiàn)為外部事件，但決定性因素多為管控不力。一般而言，公司的部分員工是熟知情況并且預(yù)知了潛在風(fēng)險的，如果這些信息能夠積極而及時地告知管理者，問題通常是可以避免的。公司一般都有針對某一風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避的流程規(guī)范，但這些程序往往被員工忽視或繞過。

為什么?因為人們對風(fēng)險的敏感會隨著時間而削弱。正如養(yǎng)成開車時發(fā)短信這種習(xí)慣一樣。試想有一天你略帶壓力、小心翼翼地在開車時發(fā)了一條短信，結(jié)果什么問題都沒有發(fā)生—盡管你知道不該那樣做，但壞的習(xí)慣在悄悄形成了。當(dāng)這樣做了幾個月而沒有發(fā)生意外后，你會認(rèn)為開車不能發(fā)短信的法則是不適用于你的，你是一個可以一心多用的人。你越是自信這一點，意外發(fā)生的可能性就越大。企業(yè)容易形成相似的習(xí)慣—在發(fā)展中忽視或回避風(fēng)險管理，這是導(dǎo)致黑天鵝事件的共同原因。

舉例來說，不止一家石油或燃?xì)夤颈环职谈嬷嬖趪?yán)重爆炸的風(fēng)險，預(yù)防措施是很容易實現(xiàn)的。但由于實施這些措施會導(dǎo)致生產(chǎn)暫停，收入減少，管理者往往會頂著壓力尋求其他辦法來緩解風(fēng)險。假如管理層都默許了這一決定，甚至不惜違背規(guī)章，離一場爆炸也就不遠(yuǎn)了。同樣，在全球金融危機(jī)的開始階段，銀行和保險公司的部分員工曾警告過，調(diào)低抵押資產(chǎn)證券化、抵押債務(wù)證券化以及其他高風(fēng)險投資風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)的危害，但更多的人情愿忽略這些警告，因為其中包含了大量金錢的刺激，以及領(lǐng)跑于競爭對手的心理刺激。在英國，竊聽丑聞也是由于新聞媒體的競爭動機(jī)所導(dǎo)致。

了解組織DNA

作為高管，你一定想知道自己的公司是否脆弱，有沒有根植于公司規(guī)范和企業(yè)文化的組織特征可以在企業(yè)發(fā)生這些自我引致的災(zāi)難和危機(jī)時有所幫助。問題的答案因企業(yè)不同而不同。管理者要從認(rèn)清公司區(qū)別于其他公司的運營特征，即組織DNA的基本元素入手。

博斯公司于21世紀(jì)初研究發(fā)展出來的組織DNA結(jié)構(gòu)圖(圖1)，被近20萬企業(yè)用于檢測和提升組織的健康情況。像分子DNA一樣，組織DNA也由四個基本要素構(gòu)成，它們像蓋房子一樣結(jié)合在一起并決定了組織的執(zhí)行能力，如組織會發(fā)生哪些變化，組織的成員會采取什么樣的行動等。這四個基本要素包括：

1. 決策權(quán)和組織規(guī)范：能夠控制組織的行為的形成與培養(yǎng)規(guī)則和措施。

2. 激勵與承諾：能夠驅(qū)動員工行為和工作投入程度的價值和原則。

3. 信息流和心態(tài)：告訴員工怎樣做的思考方式和信息傳播渠道。

4. 組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)：在各層結(jié)構(gòu)中引導(dǎo)員工合作的關(guān)系和紐帶。

組織DNA的正式元素結(jié)合，就組成了官方的組織運營圖：決策權(quán)力、激勵、信息承載和傳播的渠道以及組織結(jié)構(gòu)圖。這些是公布出來的組織正式認(rèn)可的運營結(jié)構(gòu)。但正式規(guī)則并不能涵蓋所有方面，組織DNA的非正式方面同樣具有重要影響。包括在員工頭腦中誰或做什么才重要的標(biāo)準(zhǔn)、個人的保證或承諾以及他們?yōu)槭裁丛诤踹@些承諾、個人或團(tuán)隊所形成的心態(tài)所決定的他們對工作的感受、員工賴以發(fā)展合作關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)等。

那些出問題的企業(yè)，通常也有避免問題和事故的正式規(guī)章，往往卻因非正式因素阻礙了政策的實施。在太多案例中，那些沒有寫明的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、價值觀和工作方法扭曲了正規(guī)的程序，流程僅僅用來應(yīng)付上級檢查。正如邊開車邊發(fā)短信的司機(jī)，組織開始長期不遵守規(guī)范，流程的效率被逐步侵蝕，危機(jī)則發(fā)生在初次違規(guī)的很長一段時間以后。

建立危機(jī)預(yù)防的DNA

在大公司里，自我引致的災(zāi)難可能以各種形式發(fā)生。與其事無巨細(xì)地一一防范，不如掌握一些預(yù)測和控制那些始料未及的風(fēng)險的基本能力。下面的幾點建議，分別對應(yīng)著組織DNA相應(yīng)結(jié)構(gòu)。

明確決策的負(fù)責(zé)人 對于高潛在風(fēng)險事件的決策權(quán)通常是比較模糊的，需要不同方面的參與，尤其當(dāng)工作已經(jīng)外包出去后。在有的金融服務(wù)類企業(yè)，有專門的部門來承擔(dān)風(fēng)險防范，但這些部門與主營業(yè)務(wù)部門聯(lián)系甚少，而且風(fēng)險部門的領(lǐng)導(dǎo)不具有較高的權(quán)威性，導(dǎo)致整個企業(yè)對風(fēng)險的忽視。此時誰敢保證不會發(fā)生自我引致的風(fēng)險災(zāi)難呢?

因此，團(tuán)隊的決策權(quán)必須清晰，管理者需要組織跨部門的合作來管理重大風(fēng)險。團(tuán)隊的其他成員即便沒有與風(fēng)險相關(guān)的正式職務(wù)，也要有足夠的影響力，他們要有認(rèn)同風(fēng)險管理的熱情和非正式網(wǎng)絡(luò)。正式的決策權(quán)要由私下討論后形成共識，例如當(dāng)員工看到一項決策的危險后，他應(yīng)該去告知誰，如果那人沒采取行動怎么辦，誰來繼續(xù)做他該做的，等等。非正式的共識一旦達(dá)成，就會對正式?jīng)Q策起到有力的支持和補(bǔ)充作用。

激勵你想激勵的 企業(yè)設(shè)計激勵機(jī)制時，很少考慮風(fēng)險防范方面，這就會產(chǎn)生優(yōu)先權(quán)的沖突。一個金融企業(yè)的CEO名義上要對企業(yè)的長遠(yuǎn)健康負(fù)責(zé)，但薪酬卻決定于他們創(chuàng)造的短期收入;一家制造企業(yè)需要培養(yǎng)安全至上的企業(yè)文化，卻面臨沉重的生產(chǎn)目標(biāo)，管理者如果不能完成將會被取代……通過與高管的交流你可以發(fā)現(xiàn)很多這樣的實例。一位石油公司的工程師在災(zāi)難前所寫的一封內(nèi)部郵件可以很好地解釋這種現(xiàn)象。“誰在意呢?即便危機(jī)發(fā)生，游戲結(jié)束，我們還是活得很好并很快找到下一份工作”，他在信中這樣說。

化解這種張力并非易事，管理者需要依靠正式和非正式的共同支持。如果企業(yè)建立起預(yù)防和控制風(fēng)險的優(yōu)先權(quán)和激勵機(jī)制，大多數(shù)員工又同時擁有靈通的判斷風(fēng)險信息和討論空間，便更有可能避免災(zāi)難。要重新設(shè)計企業(yè)的激勵機(jī)制，就必須自問：晉升和獎金制度是否與你想要促進(jìn)的員工行為緊密相關(guān)?員工是關(guān)注短期的所得還是長期發(fā)展?通過這樣的調(diào)研和分析，你才有可能讓激勵措施更靠近企業(yè)所需。

來自一線的溝通 大多數(shù)企業(yè)里，高管們獲得的仍是經(jīng)過選擇性過濾的、下屬認(rèn)為其愿意聽到的信息。人性中，貌似具有不愿意交流壞消息的習(xí)慣。外包會加劇這個問題。分包商與公司總部的價值定位可能相去甚遠(yuǎn)。有時候，延時交貨的懲罰讓分包商更愿意推遲透露問題，它們不愿意做壞消息的傳遞者，指望其他分包商因扛不住而率先溝通。這種挑戰(zhàn)只有在企業(yè)建立好正式與非正式的溝通渠道后才能得到克服。高管需要通過這些渠道與一線員工互動并獲知真實觀點。例行會議是不夠的，最好是面對面的單獨交流。這種形式的交流也讓低層級員工更了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升了他們關(guān)于什么問題需要匯報和怎樣匯報的判斷能力。還有利于高管建立多角度的信息源，你可以從質(zhì)檢部門和生產(chǎn)部門獲得對同一個項目的不同判斷。

利用小圈子 由于工作壓力，員工通常會形成小圈子，這是他們回避例行檢查和風(fēng)險管理的捷徑。小圈子一旦形成就會產(chǎn)生次級文化，這時員工會忘記規(guī)則的存在。這既可能說明正式規(guī)范已經(jīng)多余，或不必要，也有可能是因為規(guī)則仍然重要，但員工忽略了它們。管理者必須找到這些規(guī)則執(zhí)行不力的原因。

小圈子讓管理者認(rèn)識到，某些流程上的不清晰或繁瑣的問題需要得到改變。通過命令和懲罰取締小圈子而不去認(rèn)真分析它形成的原因是大忌。公司層面的小圈子通常意味著組織的注意力聚焦于員工對問題或潛在問題的感受，而不是嘗試去解決問題。如果員工對監(jiān)管者保持防御心態(tài)，請盡快查出問題以避免潛在災(zāi)難。

在那些“自發(fā)危機(jī)”的企業(yè)，上述問題往往是同時存在的。缺乏開放的信息流、不清晰的決策權(quán)限、低效的組織結(jié)構(gòu)、不一致的價值觀以及有沖突的激勵機(jī)制等問題，還會相互加劇負(fù)面影響。組織DNA的分析方法不是幫你去解決某個具體的危機(jī)，而是幫助你為組織做一個體檢。你不能瞬間改變企業(yè)的行為習(xí)慣，但通過對組織DNA核心要素的審視，你可以找到形成良好企業(yè)行為的必要步驟。