企業(yè)似乎總是缺人，一方面關(guān)鍵員工的流失已經(jīng)給企業(yè)的正常運轉帶來(lái)了非常大的影響，另一方面企業(yè)內不合格的員工也給企業(yè)帶來(lái)沉重的負擔。人力資源部在激烈競爭的國際環(huán)境中究竟怎樣才能留住優(yōu)秀員工，以提高企業(yè)整體績(jì)效，幫助企業(yè)在競爭中獲勝呢?

首先，人力資源部需要明確，從根本上來(lái)說(shuō)，是市場(chǎng)而不是某個(gè)公司在決定員工的流動(dòng)。企業(yè)可以完善組織的結構，向員工提供一個(gè)與其工作相一致的工作環(huán)境。但是，誰(shuí)也不能預料市場(chǎng)對員工的誘惑力有多大，企業(yè)不能把員工藏起來(lái)，不能控制員工不被市場(chǎng)中的機會(huì )和具有誘惑力的招聘所吸引。如果說(shuō)以前人力資源部的目標是保證員工的流失率達到最小;那么現在人力資源部的目標一方面是要吸引、激勵和留住核心的員工，另一方面要去影響那些要走的、而且知道什么時(shí)候可能走的人。

如果把過(guò)去人力資源部留住員工的管理方式比喻為維護一個(gè)已經(jīng)建好的蓄水池，那么現在人力資源部就是在管理一條河流，目標不是要阻止水的流動(dòng)，而是引導它的流向以及流動(dòng)速度。

因為是市場(chǎng)在決定員工的流動(dòng)，所以企業(yè)的人力資源管理應該順應市常所謂順應市場(chǎng)的方式，就是改變企業(yè)對員工的認識，以一種更有利于員工長(cháng)期發(fā)展的方式進(jìn)行管理。有些企業(yè)只考慮員工的短期發(fā)展;還有的企業(yè)以為，只要給員工好的工資、待遇、養老金之類(lèi)的報酬就可以使員工長(cháng)久效力;有的企業(yè)甚至通過(guò)合同的方式硬性地絆住員工想移動(dòng)的腳。這些都不是科學(xué)的做法。

企業(yè)應該如何做?人力資源部必須明確，究竟需要留住哪些員工、留多長(cháng)時(shí)間?問(wèn)題的關(guān)鍵是，不要試著(zhù)留住所有的員工，而是要確定究竟哪些員工是你想要留住的。在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，人力資源部應該制定戰略和方案了。這一類(lèi)員工的需求是什么?如果他們想要離開(kāi)公司的話(huà)，會(huì )是什么因素導致的?他們對自己的職業(yè)規劃如何，或者說(shuō)企業(yè)對他們在一定時(shí)期內是如何定位和規劃的。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術(shù)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤和價(jià)值創(chuàng )造的人才。

如美國UPS聯(lián)合包裹運送服務(wù)公司，他們認為核心的員工是司機，因為司機是公司業(yè)務(wù)運轉的樞紐。UPS認為司機具有速遞業(yè)務(wù)所需要的重要技能，他們了解路線(xiàn)的特征，他們也主導著(zhù)與客戶(hù)的關(guān)系。UPS為留住核心員工設計了很多方案，例如為了減輕司機的負擔，將裝載和卸貨的任務(wù)交給實(shí)習生或者兼職人員去做。

分析師的流失一直是令華爾街頭疼的一個(gè)問(wèn)題，在“時(shí)間就是金錢(qián)”的華爾街，一個(gè)分析師的離去，給公司帶來(lái)的損失是無(wú)法估計的。有的公司想出了高招，比如，在一定時(shí)間內勒令分析師離開(kāi)——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計劃地“流失”呢?

于是有些公司開(kāi)始了新的嘗試，比如，初級分析師工作滿(mǎn)3年，公司就會(huì )讓他離開(kāi)，3年之后再回來(lái);有些公司之間達成交換員工的協(xié)議，在一定時(shí)期內，有計劃地讓員工都有一個(gè)更換工作環(huán)境的機會(huì )。

留住核心員工的工作，人力資源部應該從招聘開(kāi)始。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過(guò)廣告向全社會(huì )進(jìn)行招聘、通過(guò)員工或他人推薦、招聘應屆畢業(yè)生、獵頭等。那么，究竟哪一種方式占主流呢?我們的初步統計顯示，通過(guò)推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的。這種社會(huì )關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時(shí)也可以成為留住員工的重要方式。

從行為科學(xué)的角度來(lái)看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會(huì )關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過(guò)社會(huì )關(guān)系的紐帶進(jìn)入公司的話(huà)，在他們做出離職決定時(shí)，也必須認真考慮這一因素。

一旦人力資源部知道哪些員工是需要留下、需要留多久的話(huà)，人力資源部可以使用一些機制去鼓勵他們留下來(lái)。關(guān)鍵是通過(guò)董事會(huì )支持使企業(yè)的機制具有相當的誘惑力。同時(shí)使新的機制適應各種雇員的需要并適應市場(chǎng)各個(gè)層面的需求。

洛克希德公司的報告顯示，這個(gè)方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續向有經(jīng)驗的員工投資，保持他們的能力以博取將來(lái)的訂單，并且拓展了出租員工的經(jīng)驗。

總之，公司間合作發(fā)展員工和設計職業(yè)路徑，確實(shí)在挑戰傳統的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產(chǎn)的假設——但事實(shí)上員工屬于市常

一個(gè)不容置疑的現實(shí)是，人力資源部必須挑戰自我，放棄舊的思維方式而采取更富有創(chuàng )造力的管理方式，以留住和解雇企業(yè)的員工。那些已經(jīng)實(shí)施這些艱難項目的企業(yè)管理者無(wú)疑走在游戲的前面。