新一任接班人系列報道之六

打破“家族傳承不過(guò)三代”的魔咒

屈麗麗

編者的話(huà)/在任何商學(xué)院課堂里，談到家族企業(yè)治理，不得不談李錦記的案例，從1888年至今，李錦記經(jīng)歷了四代傳人，破除了“家族傳承不過(guò)三代”的魔咒。

《中國經(jīng)營(yíng)報》總1983期接班人系列報道，美的把“家業(yè)”交給了“外人”，與之不同的是，李錦記采用了封閉股權、堅持不上市、“家族委員會(huì )”以及“家族憲法”……一系列與眾不同的家族規定，讓無(wú)數中國私營(yíng)企業(yè)唏噓不已，而這也支撐起了李錦記125年的輝煌歷史。

李錦記和李氏家族成為中國式“基業(yè)長(cháng)青”的典范，有關(guān)“家族委員會(huì )”與“家族憲法”因為家族成員的組成及企業(yè)所面臨問(wèn)題的差異，不可能照搬學(xué)習。但對于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，李錦記代際傳承，還是有其管理精髓值得借鑒。請看本期專(zhuān)題。

公司研究

李錦記：家族永續大于企業(yè)永續

“封閉式股權結構與開(kāi)放式股權結構沒(méi)有絕對的優(yōu)劣之分，一個(gè)企業(yè)究竟采取哪種股權結構完全取決于企業(yè)的發(fā)展階段以及家族內部與外部的人力資源狀況。”2012年底，李錦記李氏家族第四代傳人之一李惠民在“清華講堂”上分享了其家族企業(yè)發(fā)展百年的秘訣，“‘思利及人’是我們家族的核心價(jià)值觀(guān)，在考慮自己利益的同時(shí)，也從別人的角度、從更宏觀(guān)的角度思考問(wèn)題。”一語(yǔ)道破了價(jià)值觀(guān)傳承對企業(yè)發(fā)展的重要意義。

以?xún)r(jià)值觀(guān)傳承破解魔咒

李錦記將價(jià)值觀(guān)、思維方式等稱(chēng)為家族發(fā)展的“軟件”，將“思利及人”、“換位思考、永遠創(chuàng )業(yè)”作為家族價(jià)值觀(guān)及企業(yè)的信條。

創(chuàng )辦于1888年的李錦記，到現在已經(jīng)有了第五代和第六代的子孫，李惠民是第三代掌門(mén)人李文達的長(cháng)子，他還有兄妹4人。目前李氏家族治理委員會(huì )已有26人，不管他們是否擁有李錦記股權，家族治理委員會(huì )對李錦記家族而言都有著(zhù)重要意義。

李惠民表示，“家族成員始終以家族為核心，懂得‘我們’大于‘我’、‘家族’大于‘家庭’。為使這個(gè)龐大企業(yè)發(fā)展得更好，成立了家族委員會(huì )，制定了‘家族憲法’。上至股權分配，下至人才培養，‘家族憲法’都做了詳細的規定。以嚴格的制度進(jìn)行家族建設，為企業(yè)的長(cháng)盛不衰奠定堅實(shí)的基石。”

不過(guò)，相對于“家族憲法”等硬件規定，李惠民將價(jià)值觀(guān)、思維方式等稱(chēng)為家族發(fā)展的“軟件”，將“思利及人”、“換位思考、永遠創(chuàng )業(yè)”作為家族價(jià)值觀(guān)及企業(yè)的信條。

對于“思利及人”的價(jià)值觀(guān)，李錦記第三代掌門(mén)人李文達的次子李惠雄舉了個(gè)例子：家族憲法的內容，必須經(jīng)家族委員會(huì )75%以上的人通過(guò)才可確定，修改也是一樣。然而，制定這一憲法的過(guò)程卻并非一帆風(fēng)順，經(jīng)常會(huì )出現拍桌子走人的現象。例如在討論是否要在外面請人做CEO時(shí)，大家的意見(jiàn)很不一致，會(huì )有激烈的爭執甚至個(gè)人攻擊。這時(shí)，家族委員會(huì )主持人一定會(huì )叫停，并且通常建議：先停止探討，一起去打打球，在冷靜的狀態(tài)下，考慮是否做到了“思利及人”(即換位思考)，是否關(guān)注了對方感受，是否具有直升機思維(即站得高，從全局角度出發(fā)思考問(wèn)題)。

李惠中(李文達三子)告訴《中國經(jīng)營(yíng)報》記者，在李氏家族的傳承中，“家族永續”的重要性遠遠大于“企業(yè)永續”，“別的家族企業(yè)把核心放在‘企業(yè)永續’上，而我們則把核心放在‘家族永續’上。如果以生意為核心，一旦家族出現問(wèn)題，生意也會(huì )跟著(zhù)受挫。李錦記始終以家族為核心，只把生意看成家族的一部分，如果家族不和睦，事業(yè)就會(huì )散掉”。

事實(shí)上，這恰恰是破解傳承魔咒的重要“心法”，為了防止家族不散掉，李氏家族的“家族治理委員會(huì )”每季度召開(kāi)定期會(huì )議，每次會(huì )議持續四天，所有家族成員必須參加。

在家族委員會(huì )上，成員之間不談經(jīng)營(yíng)，主要討論家族“憲法”、家族價(jià)值觀(guān)，以及第四、第五代甚至是第六代的培養。通過(guò)這些將家族的價(jià)值觀(guān)念傳給下一代，提高家族成員共同的價(jià)值觀(guān)，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng )始人采用某種治理結構的原因。

強調治“未病”與“家族合力”

李錦記家族委員會(huì )可以根據家族成員的興趣為其尋找到與家族企業(yè)合力的關(guān)鍵點(diǎn)，有效避免了家族成員不在一個(gè)企業(yè)里容易造成的疏遠和隔離。

清華大學(xué)華商研究中心主任龍登高教授指出，“家族企業(yè)將親情與利益結合，既會(huì )產(chǎn)生能量，也會(huì )產(chǎn)生沖突。”現實(shí)情況千差萬(wàn)別，沖突的表現形式也各有不同。針對這些未來(lái)可能發(fā)生的“未病”，李錦記的“家族治理委員會(huì )”會(huì )給予特別關(guān)注。

李惠民表示，“我們提倡‘治未病’，采取各種措施保證我們的家族不生病。我們家族憲法的很多內容并不是針對當下問(wèn)題的，而是給第五、六、七代的，因此第三、四代成員經(jīng)常需要思考的問(wèn)題是：未來(lái)可能會(huì )發(fā)生什么事情？”

比如李惠雄就發(fā)現：第五代子女對于接管公司并沒(méi)有太大興趣，從小接受西方教育的他們普遍希望選擇自己喜歡的工作和生活。針對這種新情況，李錦記一方面通過(guò)家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，這樣就會(huì )在無(wú)形中產(chǎn)生凝聚力，并對第五代起到潛移默化的作用；另一方面，李惠雄在家族憲法中新確定一個(gè)條文：家族成員及股東由于個(gè)人原因不想做股東，可以退股，將他的股份賣(mài)給公司，不過(guò)作為家族成員，他還要繼續參加家族委員會(huì )。

“這恰恰是李氏家族強調家族合力的重要表現，現在很多家族企業(yè)中的成員認為，如果不在家族企業(yè)里做事，就會(huì )被隔離在家族體系之外。但李錦記不同，家族委員會(huì )可以根據家族成員的興趣為其尋找到與家族企業(yè)合力的關(guān)鍵點(diǎn)，比如對慈善感興趣的可以做家族基金，這有效避免了家族成員不在一個(gè)企業(yè)里容易造成的疏遠和隔離。”來(lái)自北京大學(xué)的一位教授如是評價(jià)。

強調文化傳承和精英接班

家族委員會(huì )的核心成員也并不一定要進(jìn)入董事會(huì )，而是讓家族的精英分子進(jìn)入董事會(huì )去影響、保持家族控股，在管理方面，則請市場(chǎng)上最棒的精英人才來(lái)做。

李錦記家族憲法的“硬件規定”中，體現著(zhù)這個(gè)家族所遵循的文化傳統，比如家族內部規范：不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情；如果有人離婚或有婚外情，將自動(dòng)退出集團董事會(huì )，取消“參政議政”的資格。

而對于接班人培養，則體現了精英接班的原則，“家族的下一代要進(jìn)入到家族企業(yè)，必須符合三個(gè)條件：第一，至少要讀到大學(xué)畢業(yè)，之后至少要在其他公司工作3至5年；第二，進(jìn)入公司的應聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果發(fā)現其無(wú)法勝任工作，可以給一次新的機會(huì )，如果仍舊沒(méi)有起色，一樣要被炒魷魚(yú)。”

在公司治理方面，則規定“家族委員會(huì )的核心成員也并不一定要進(jìn)入董事會(huì )，而是讓家族的精英分子進(jìn)入董事會(huì )去影響、保持家族控股，在管理方面，則請市場(chǎng)上最棒的精英人才來(lái)做”。

對于這種精英管理的文化，李惠民表示，“我們從2006年開(kāi)始第一次委任非家族成員擔任公司行政總裁，此后又聘請了很多外部精英來(lái)?yè)渭瘓F公司的高管，這是我們能夠把握機遇、快速擴張的關(guān)鍵，而且在10年20年之后，如果李氏家族的孩子們對經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)并無(wú)興趣或者并不擅長(cháng)的時(shí)候，這份家業(yè)還能得以傳承。”