文|Jason Daley

連鎖行業(yè)在過(guò)去5年內出現了翻天覆地的變化。越來(lái)越多的連鎖經(jīng)營(yíng)商在通過(guò)高科技手段將銷(xiāo)售額最大化。同時(shí)，受到經(jīng)濟不景氣的影響，市場(chǎng)格局越發(fā)精簡(jiǎn)。連鎖模式依舊面臨著(zhù)各種挑戰，流行趨勢的變化、行業(yè)的泡沫、消費者的眾口難調等等。雖然2013年連鎖行業(yè)未必會(huì )出現翻天覆地的變化，但目前也可以看出一些趨勢性發(fā)展可能會(huì )在2013年造成巨大影響。

把連鎖做成地產(chǎn)

當經(jīng)濟影響到美國南部時(shí)，那里的連鎖業(yè)也受到了影響，隨后，東部、西部和北部重蹈覆轍。市場(chǎng)的疲軟讓很多連鎖經(jīng)營(yíng)商向海外發(fā)展，他們也得到經(jīng)驗，要發(fā)展連鎖店必須先發(fā)展區域。很多連鎖經(jīng)營(yíng)商已經(jīng)放棄了在本地之外的市場(chǎng)持續走訪(fǎng)，并考察幾十家甚至上百家特許加盟候選人的資質(zhì)，轉而向在當地市場(chǎng)深耕多年的開(kāi)發(fā)商以合伙人形式尋求合作——后者無(wú)疑更了解當地市場(chǎng)、文化，而且能在短時(shí)間內把店面開(kāi)起來(lái)。

過(guò)去的教訓已經(jīng)很清楚：連鎖經(jīng)營(yíng)商在經(jīng)過(guò)某個(gè)區域幾年的業(yè)務(wù)增長(cháng)后，在進(jìn)行新的區域開(kāi)發(fā)時(shí)又要研究新的區域標準。研究公司Frandata的數據表明，目前超過(guò)50%的特許經(jīng)營(yíng)連鎖業(yè)務(wù)由地產(chǎn)商掌控，他們當中的許多人在扮演區域開(kāi)發(fā)商的角色，構建區、郡、甚至整個(gè)州的連鎖業(yè)務(wù)。

“連鎖經(jīng)營(yíng)商正在認識到與區域開(kāi)發(fā)商合作的優(yōu)勢。”Bret Lowell說(shuō)。他是法律公司DLA Piper在弗吉尼亞州雷斯頓辦公室的合伙人，也是暢銷(xiāo)書(shū)《特許經(jīng)營(yíng)，地產(chǎn)連鎖》的作者。“當經(jīng)營(yíng)者開(kāi)設第二家、第三家、第四家店面時(shí)，他們不再需要介入銷(xiāo)售過(guò)程，也不用同五六個(gè)特許經(jīng)營(yíng)的業(yè)主分別打交道，這些事務(wù)都可以交給區域開(kāi)發(fā)商來(lái)做，大幅提高經(jīng)營(yíng)效率。”

把連鎖做成地產(chǎn)業(yè)務(wù)的其他經(jīng)濟優(yōu)勢也顯現了出來(lái)：銀行都喜歡給發(fā)展軌跡良好的連鎖經(jīng)營(yíng)者貸款;與經(jīng)驗豐富的區域開(kāi)發(fā)商合作，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險遠遠低于在新手特許加盟者身上孤注一擲。Lowell相信即便經(jīng)濟好轉，租賃業(yè)務(wù)復蘇，連鎖經(jīng)營(yíng)商仍然會(huì )青睞與區域開(kāi)發(fā)商、地產(chǎn)商深度合作的模式。“經(jīng)濟的發(fā)展和人們對高效的追求會(huì )使這種模式一直持續下去。”他說(shuō)。

Mark Siebert是家居設計公司Homewood的CEO，也是iFranchise連鎖集團在伊利諾伊州指定的區域開(kāi)發(fā)合作伙伴。“地產(chǎn)的飽和空間還很大，而房東總是咄咄逼人地開(kāi)價(jià)，所以連鎖經(jīng)營(yíng)商指定某一區域開(kāi)發(fā)商為合作伙伴的模式會(huì )一直持續下去。”

店面重組大行其道

“店面重組”(Refranchising)指的是母公司將收入不佳的自有連鎖店出售給特許經(jīng)營(yíng)的連鎖加盟商。出現店面重組情況通常意味著(zhù)公司運營(yíng)狀況的不景氣，但近幾年來(lái)情況有了變化。許多連鎖餐廳開(kāi)始通過(guò)店面重組為自己做減法，漢堡王、必勝客、肯德基、ampm等知名餐飲機構已經(jīng)嘗到了店面重組的甜頭。2011年，墨西哥風(fēng)味快餐Taco Bell宣布將對旗下400家連鎖店進(jìn)行店面重組。

洛杉磯Trinity基金管理公司運營(yíng)合伙人Kevin Burke在過(guò)去20年中，已經(jīng)通過(guò)店面重組模式獲得數十億美元的資金。他認為這種模式會(huì )生機勃勃地發(fā)展下去。“最初連鎖經(jīng)營(yíng)商進(jìn)行店面重組是為了籌錢(qián)還債，但現在這成了戰略舉措。”他說(shuō)，“每個(gè)連鎖店的運營(yíng)者能力各有千秋，有的擅長(cháng)運營(yíng)品牌，有的擅長(cháng)做產(chǎn)品，還有些是戰略家。未必人人都要去運營(yíng)店面。從母公司的戰略眼光來(lái)看，把人放到最擅長(cháng)的地方才能達到最優(yōu)的效率。”

店面重組模式的流行也與經(jīng)濟刺激因素相關(guān)。坐收特許權使用費遠比一個(gè)個(gè)賣(mài)妙芙蛋糕和三明治來(lái)得容易，證券分析師對特許權使用費的研究熱情遠高于銷(xiāo)售額。當一間連鎖店需要重組的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者也開(kāi)始質(zhì)疑投資50萬(wàn)～100萬(wàn)美元來(lái)進(jìn)行重新改造的收益到底能有多少。如果直接賣(mài)出店鋪，這筆店鋪改造費用就由特許加盟商來(lái)付賬，而經(jīng)營(yíng)者則坐收特許權使用費。“如果親自去運營(yíng)店鋪，在銷(xiāo)售環(huán)節要操心的事情太多。連鎖經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)意識到，收版稅是最簡(jiǎn)單有效的玩法。”

快餐食品健康化

還記得麥當勞的低脂漢堡Mclean嗎?還有漢堡王的法棍面包，Wendy快餐的Frescata系列三明治。在過(guò)去，這些品牌已經(jīng)多次證明，想讓美國人吃上健康的快餐這樣的嘗試必然失敗。

雖然上述實(shí)驗都以失敗告終，但是在放棄研發(fā)那些所謂的瘦身漢堡和奇怪的健康食品之后，快餐連鎖店最終還是找到了一條開(kāi)發(fā)健康快餐的道路。最佳案例是2011年，姐妹連鎖店Hardee’s和Carl’s Jr.推出的低卡火雞肉漢堡，成為該年度最受歡迎的連鎖快餐新品。同時(shí)，漢堡王的新鮮田園沙拉和雞肉卷也成為該快餐品牌點(diǎn)菜次數最多的食品。麥當勞的顧客則更多地選擇了麥片，麥當勞也將開(kāi)心樂(lè )園餐進(jìn)行了簡(jiǎn)化，并按照美國健康機構的要求，開(kāi)始在其得來(lái)速窗口的商品目錄板上標明每種食物的熱量。

這種趨勢是說(shuō)明快餐店終于知道如何做美食了，還是說(shuō)明美國人終于開(kāi)始警惕他們日益龐大的腰際線(xiàn)了?芝加哥餐飲研究中心Technomic執行副總裁Darren Tristano認為，兩種說(shuō)法都有一定道理。“快餐店正在領(lǐng)悟如何做出又好吃又健康的快餐食品的訣竅，消費者也日益注重對攝取飲食熱量的控制。”

大型快餐連鎖店還在做另外一件事——看上去他們想努力走在Energy Kitchen和Evos等主打健康概念的快餐品牌前面，后者會(huì )用野牛肉漢堡和露天烘焙的法式小炸物來(lái)“引誘”消費者。這些品牌無(wú)非也是在賣(mài)墨西哥玉米餅和漢堡包，但在消費者看來(lái)，這也比傳統快餐品牌出售的同類(lèi)產(chǎn)品健康。不過(guò)對快餐連鎖巨頭來(lái)說(shuō)，真正值得重視的敵人當屬LYFE廚房，這是起家于加州Palo Alto的品牌，創(chuàng )始人原先在麥當勞擔任重要職務(wù)，現在正加緊擴充連鎖店面，預計在接下來(lái)5年內將開(kāi)設250家連鎖店。

連鎖店的數字化外援

以現有狀況來(lái)看，連鎖生意把“憑直覺(jué)”和“做調研”用一種奇怪的方式結合在一起。特許授權方在挑選加盟候選人時(shí)，要憑本能判斷其資質(zhì);而在開(kāi)店選址時(shí)，又要投入研究在當地物流和收入水平上，雖然最終大多數時(shí)候還得靠直覺(jué)做決策。但越來(lái)越多的連鎖經(jīng)營(yíng)商看到了數字年代數據收集的強大優(yōu)勢，并意識到在開(kāi)店選址時(shí)是否能得到完善服務(wù)，能否找到合適的加盟者，以及當地客流能達到多少回頭率，都是必要的考量因素。

Site Analytics等選址服務(wù)機構在幾年前就為許多連鎖經(jīng)營(yíng)商所用了，這些機構會(huì )提供客觀(guān)確鑿的數據以幫助經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行選址上的決策。今天更多公司對這種需求的呼聲越發(fā)強烈。Google和Facebook最近都發(fā)布了一些個(gè)性化設計，以建立特許授權者與特許經(jīng)營(yíng)人在社會(huì )化媒體上的溝通橋梁。在2013年，類(lèi)似的應用可能會(huì )越來(lái)越多。

連鎖行業(yè)有泡沫嗎?

有多少泡沫才算多?可以確定的是快餐連鎖在過(guò)去的2012年激增，在2013年還會(huì )繼續迅猛增長(cháng)，市場(chǎng)將很快達到飽和狀態(tài)。

其中最明顯的是冰鎮酸奶連鎖企業(yè)。諸如Red Mango、Pinkberry、Menchie’s、Yogurtland、16 Handles等競爭者相繼出現，這還不算那些本土化的酸奶品牌。這些酸奶店開(kāi)得比星巴克還密集，但卻不像星巴克那樣擁有一群酷愛(ài)咖啡的消費者，而且在冬天，冰酸奶的銷(xiāo)量會(huì )不可避免地受到影響。開(kāi)設一家冰鎮酸奶店的成本低廉，這使酸奶店的數量像蝗蟲(chóng)一般成倍增長(cháng)。

“酸奶店連鎖的最大問(wèn)題是對地段依賴(lài)相當高，而且同質(zhì)化嚴重。”iFranchise連鎖集團的Siebert說(shuō)，“其進(jìn)入壁壘很低，競爭者太多。我無(wú)法確定這個(gè)行業(yè)是否在按照常規發(fā)展，但很快你就能看到這當中只有一小部分勝者，他們將從大部分失敗者中脫穎而出。”

James Sinclair是選址顧問(wèn)機構OnSite的創(chuàng )始人，這是一家位于洛杉磯的餐飲服務(wù)業(yè)顧問(wèn)公司。Sinclair稱(chēng)自己與同事做過(guò)調研，一家冰鎮酸奶店的開(kāi)設成本在2萬(wàn)美元，但他認為：“就算是這么低的成本，這個(gè)酸奶店也很可能做不好。因為現在整個(gè)行業(yè)處于波谷，店面一間一間冒出來(lái)，大同小異，而店面所有者在經(jīng)濟不景氣時(shí)，仍會(huì )努力推銷(xiāo)自己的店面給初創(chuàng )者。所以你會(huì )看到隨便一個(gè)街角都有至少3個(gè)酸奶店，很快關(guān)閉潮就會(huì )到來(lái)。”

另一種瘋狂來(lái)自制作時(shí)間更短的“快漢堡”熱潮，這個(gè)市場(chǎng)也在接近飽和。代表性品牌Five Guys在過(guò)去5年內開(kāi)設了1000多家連鎖店，其他品牌還包括Smashburger、The Counter、BurgerFi等。

“我認為整個(gè)‘快漢堡’概念起源于人們對買(mǎi)漢堡包出現了更高的需求。”Sinclair說(shuō)，“他們不想為一個(gè)漢堡包坐在快餐店的桌子旁邊等太長(cháng)時(shí)間，也不想在簡(jiǎn)陋的環(huán)境下用餐，所以才有這種全新概念的漢堡連鎖生意出現。”

“美國人的胃口決定了對漢堡包的需求是無(wú)窮無(wú)盡的。”Technomic公司的Tristano說(shuō)。他指出這種所謂的“快漢堡”不一定會(huì )對同類(lèi)的漢堡包產(chǎn)業(yè)構成威脅，但很快會(huì )成為主打快需求的Chipotle、Noodles & Company等連鎖品牌的競爭對手。在這個(gè)市場(chǎng)，還有很多的進(jìn)入空間。盡管如此，那些做快漢堡生意的CEO已經(jīng)產(chǎn)生了市場(chǎng)早晚會(huì )飽和的危機感，他們不停地在采訪(fǎng)中強調，自己的概念獨樹(shù)一幟，而且會(huì )對行業(yè)產(chǎn)生顛覆。

譯| 劉辰