縱觀(guān)人類(lèi)商業(yè)史，所謂經(jīng)營(yíng)大環(huán)境總是忽明忽暗的。而與之相匹配，企業(yè)也是在順風(fēng)和逆境的輪回中交替發(fā)展的。幾乎所有的企業(yè)都可以在順境中“勇往直前”，但逆境卻是檢驗企業(yè)真正能力的試金石。這里所謂的順境和逆境，不僅僅是指宏觀(guān)經(jīng)濟情勢的變化，更包括由于技術(shù)和客戶(hù)行為方式變化所引致的產(chǎn)業(yè)融合與產(chǎn)業(yè)變遷。最近十年，就是這樣一個(gè)順境和逆境交匯的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期最突出的特征，就是不確定因素頻繁出現，且不斷累積。

2012年，我們聽(tīng)到了一系列顯赫一世、如今遭遇麻煩的公司名字：雅虎、柯達、微軟、諾基亞、夏普等等。無(wú)一例外，這些企業(yè)都不能恰當地應對種種不確定因素給它們帶來(lái)的挑戰，它們的共同特征是戰略失當。比如，通訊和運輸方式的改變，從來(lái)都是產(chǎn)業(yè)洗牌的先兆。大約100年前，這帶來(lái)了大規模制造和大規模分銷(xiāo)，一批沒(méi)有辦法應對變化的企業(yè)倒掉了，但也出現了一批新的企業(yè)，有的后來(lái)成為了世界級企業(yè)。

100年來(lái)，這個(gè)鐵律無(wú)數次地被驗證，當下也不會(huì )有例外。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現代物流行業(yè)的發(fā)展，再次改變我們的生活，也為傳統企業(yè)帶來(lái)了新的不確定性。十幾年前，江南春把我們無(wú)聊的等候時(shí)間，變成了他的收入。然而現在，HomePlus比江南春還要再進(jìn)一步，它直接把更細致的商品圖片擺在我們無(wú)聊的時(shí)刻，當我們對著(zhù)商品的二維碼進(jìn)行拍照時(shí)，我們已經(jīng)完成了購買(mǎi)，銀行從我們的信用卡中扣掉了貨款，而我們購買(mǎi)的商品也許下午或晚上就會(huì )被物流公司直接送到家。這種廠(chǎng)家與客戶(hù)的關(guān)系，與100年前的變局如出一轍，改變著(zhù)我們的生活形態(tài)，也對業(yè)務(wù)模式穩定的企業(yè)帶來(lái)挑戰。

2012年最時(shí)髦的商業(yè)詞匯之一，是“線(xiàn)上與線(xiàn)下的配合”，英文叫“Online 2 Offline”，意思是“網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)與實(shí)體店鋪相結合”將成為商業(yè)競爭的新利器。于是，像蘇寧、國美這樣已經(jīng)形成穩定店鋪體系、資金和關(guān)系雄厚的企業(yè)，也必須要開(kāi)拓自己的網(wǎng)絡(luò )商城，否則就會(huì )丟城失地，被人蠶食。

百思買(mǎi)是美國最大的電子產(chǎn)品零售商，占據著(zhù)這一市場(chǎng)三分之一的份額。最近幾年，百思買(mǎi)一直致力于建立自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò )，唯恐在新的競爭態(tài)勢中落了后手。然而，百思買(mǎi)萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的，是自己的實(shí)體店無(wú)形中成了其它電商的樣板間。本來(lái)，實(shí)體店網(wǎng)絡(luò )是個(gè)優(yōu)勢，可以讓消費者在現場(chǎng)看到產(chǎn)品的樣貌，增強消費者體驗。但是，消費者在百思買(mǎi)的實(shí)體店體驗商品、產(chǎn)生購買(mǎi)意向之后，卻是用智能手機上網(wǎng)比較亞馬遜和百思買(mǎi)的價(jià)格。比較之后，百思買(mǎi)變成了“百思不買(mǎi)”，顧客在百思買(mǎi)的店里對著(zhù)亞馬遜的網(wǎng)絡(luò )下訂單。而在百思買(mǎi)這邊，開(kāi)店要成本，雇傭店員要成本，服務(wù)顧客要成本，一系列的成本因素使其完全無(wú)法與亞馬遜競爭，業(yè)績(jì)下滑，股價(jià)下跌。

也許有人因此就認定百思買(mǎi)將來(lái)注定會(huì )倒掉，亞馬遜會(huì )大獲全勝。但也可能會(huì )出現另外的情況，就是當實(shí)體店鋪越開(kāi)越少，甚至完全關(guān)門(mén)的時(shí)候，消費者沒(méi)有了體驗產(chǎn)品的去處，競爭的格局又會(huì )發(fā)生驚天逆轉。這其中就體現了一種不確定性，競爭的優(yōu)勢和劣勢在毫厘之間就會(huì )相互轉化，其中的邏輯令人難以捉摸。比如，在十年前，規模對于諾基亞是絕對的優(yōu)勢，但在今天，反而成為了負擔。

過(guò)去，沒(méi)有人會(huì )想象打敗諾基亞、打敗微軟，因為它們是商場(chǎng)中的航空母艦，新興企業(yè)就像是小舢板。然而，微軟十年的IT路，卻是鎩羽而歸。而它的對手們，大多都是車(chē)庫創(chuàng )業(yè)的小年輕。三五個(gè)人，靠著(zhù)自己的筆記本電腦，組建個(gè)公司就攔住微軟的一條突圍之路。我自己也曾經(jīng)畫(huà)過(guò)一幅微軟的競爭態(tài)勢圖，夸張地說(shuō)，它就像1945年的柏林，被盟軍層層圍困，突圍當是一件不容易的事情。

與這些國際級企業(yè)相比，中國企業(yè)所面對的不確定性更多。除了來(lái)自于技術(shù)和經(jīng)濟方面的不確定因素之外，政治與社會(huì )方面的新形勢也為2013后的中國企業(yè)帶來(lái)了新的變數。首先，在不少企業(yè)的“成功”模式中，政商關(guān)系都是一個(gè)揮之不去的內容。而十八大之后的反腐浪潮和改革動(dòng)向，本質(zhì)上就是對“減少權力干預經(jīng)濟”呼聲的回應。因此，先前的成功要素有可能會(huì )變?yōu)閴嚎迤髽I(yè)的最后一根稻草。其次，人口結構的變化也會(huì )給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更加深刻的影響。且不說(shuō)“未富先老”會(huì )加重企業(yè)負擔，僅就改革開(kāi)放之后成長(cháng)與出生的這兩代人將先后在企業(yè)中扮演骨干角色這件事而言，企業(yè)內部管理和文化建設的老做法也不一定會(huì )繼續奏效。國際分工體系的重新調整，是另外一個(gè)值得重視的趨勢。美國制造業(yè)的回流，是中國制造比較優(yōu)勢下降的一種反映。有人計算過(guò)在美國南卡羅來(lái)納州進(jìn)行生產(chǎn)和在中國進(jìn)行生產(chǎn)的成本差異，如果綜合考慮生產(chǎn)效率，成本差異至少在制造價(jià)值鏈的某些環(huán)節已經(jīng)相差無(wú)幾。前幾天，富士康在美國建廠(chǎng)的消息，應該從更多側面反映了中國制造綜合優(yōu)勢退化的現象，這一點(diǎn)必須警惕。

那么，在這樣的背景下，中國企業(yè)該怎么辦?我以為，在不確定的環(huán)境下，企業(yè)家應該追求一種“有節奏的成長(cháng)”。做企業(yè)，本質(zhì)上就是做節奏，就是要追求“業(yè)務(wù)發(fā)展節奏、能力擴張節奏、資金使用節奏和組織運作節奏”的四統一。

第一，是業(yè)務(wù)發(fā)展節奏，不能再盲目求快求大，而應該更加注重客戶(hù)的價(jià)值主張，甚至要善于使用“減法原則”。今年100歲的夏普公司給我們提供了一個(gè)很好的反例?？v然夏普的技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品“令人羨慕和模仿”(創(chuàng )始人早川德次為企業(yè)制定的使命)，但忽視了客戶(hù)的基本需要，就會(huì )給三星這樣追求“輕薄”的企業(yè)留下機會(huì )。

第二，是能力擴張節奏，要匹配業(yè)務(wù)發(fā)展節奏。業(yè)務(wù)的發(fā)展，本質(zhì)上是企業(yè)能力擴張的表現。沒(méi)有能力支撐，即使企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展了，在新的疆土也站不住。所以，必須要重視核心能力的培養，重視沿著(zhù)核心能力的延展線(xiàn)進(jìn)行擴張。過(guò)去，中國經(jīng)濟處于高成長(cháng)期，也是機會(huì )豐富的時(shí)期，很多企業(yè)因此走上了多元化發(fā)展道路。但在高速成長(cháng)時(shí)期所建立的戰略發(fā)展結構，通常在速度下降的經(jīng)濟環(huán)境下是不容易維持的，這也就是為什么每到經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，強化核心業(yè)務(wù)的理念都會(huì )被拿出來(lái)再強調一番。

第三，是資金使用節奏要更加穩健和適度。過(guò)去一年，中國經(jīng)濟中的一個(gè)普遍現象，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現金流吃緊，不少企業(yè)的庫存資金和應收賬款資金占用加大，三角債或多角債的情況加劇。從本質(zhì)上看，它反映了中國企業(yè)資金管理水平比較低。在不確定的年代里，企業(yè)活下去是硬道理，只要現金流不斷，企業(yè)即使沒(méi)有利潤，也不會(huì )死。所以，企業(yè)必須要處理好資金的使用節奏。

最后，是要把握好組織運作的節奏。長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)的領(lǐng)導人都在強調組織的“執行力”，但在年景不好的時(shí)候，組織的“思考力”有時(shí)比“執行力”更加重要。決策錯誤，有執行力的組織反而死得更快。組織的思考力在高層，在基層，但更在中層。在應變的環(huán)境中，識別市場(chǎng)變化，中層管理者擁有更多的信息;幫助企業(yè)減少組織“冗余”，中層干部一般更有招法和能力。所以，激發(fā)中層干部的參與度，是保證組織充滿(mǎn)張力、靈活應對危機的關(guān)鍵。

本文作者為清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授寧向東