融資中國2013年3月刊

梳理九鼎，亦很重要。

某種意義上，70后(準確說(shuō)是75后，或80前)執掌的團隊，代表著(zhù)一股新勢力!更年輕、更有活力、更勇猛，也更無(wú)所顧忌，更不照章出牌，更我行我素。

眼前的雙核人物——77年的董事長(cháng)吳剛，78年的總裁黃曉捷，初看起來(lái)，幾乎不怎么起眼。既沒(méi)有魁梧的身材，也沒(méi)有強大的氣場(chǎng)。但隨著(zhù)他們滔滔不絕的侃侃而談，傾聽(tīng)者會(huì )感受其內心深處巨大的能量，以及一種不知源于怎樣的痛苦而爆發(fā)出的創(chuàng )新動(dòng)力(310328,基金吧)!

吳剛與黃曉捷搭配默契。

吳剛堅毅。是那種對于復雜局面迅速做出判斷決策，并勇往直前的人。執行力強，勇于戰斗，是發(fā)動(dòng)機。

黃曉捷睿智。對于未來(lái)長(cháng)遠的發(fā)展戰略把握較擅長(cháng)，性格溫和謙虛，充滿(mǎn)人文關(guān)懷。協(xié)調性強，是潤滑劑。

在業(yè)界看來(lái)，九鼎曾經(jīng)瘋狂，曾經(jīng)離經(jīng)叛道，曾經(jīng)負能量纏身，曾被批評質(zhì)疑，被冠以破壞規則者、顛覆者、攪局人。

不可否認，短短五年間，從一家默默無(wú)聞的小公司聲名鵲起，一躍置身于超百億的一線(xiàn)機構，九鼎從諸侯爭霸的混亂格局中脫穎而出，迅速上位，獲得了巨大的知名度，確實(shí)創(chuàng )造出一個(gè)奇跡。

未來(lái)，九鼎要跨入下一個(gè)五年，邁上新臺階，需要從一個(gè)知名品牌迅速過(guò)度到一家具有較高美譽(yù)度，受人尊重的機構，讓正能量充滿(mǎn)其隊伍，這依然是一個(gè)巨大的挑戰。有人甚至預言，這次PE大調整，九鼎或許硬著(zhù)陸，從一線(xiàn)品牌中甩出。

面對周邊業(yè)內師兄們的種種質(zhì)疑，年輕的九鼎人準備好了嗎?

九鼎——這家誕生于2007年初的投資機構，僅用5年時(shí)間就躋身中國一線(xiàn)投資機構之列，管理資金規模超百億，顛覆了投資圈的慣常模式，儼然一幅另類(lèi)別致的“九鼎style”。

九鼎究竟有哪些特質(zhì)構成了“九鼎style”?其人力資源部的調查顯示，“進(jìn)取、激流勇進(jìn)、年輕、變革、有夢(mèng)想、創(chuàng )新、蓄勢、堅毅、探索、靈活、活力、忐忑、轉型、沉淀、勤奮、辛苦、成長(cháng)、快、累、人來(lái)人往、激情、沖動(dòng)”等，則是內部員工的第一印象。

年輕的攪局人

1977年的吳剛、1978年的黃曉捷、1980年的吳強、1972年的蔡蕾在50后、60后把持的投資圈，清一色的70后高管給九鼎貼上了年輕、新銳的標簽。但是，年輕沒(méi)有成為九鼎的負擔，卻成為其成長(cháng)的財富。因為年輕，他們可以通過(guò)奮斗改變命運;因為年輕，他們習慣使用網(wǎng)絡(luò )語(yǔ)言，更能順應時(shí)代;因為年輕并能更快地適應規則，甚至改變規則。

2006年，當吳剛意識到股權分置改革所帶來(lái)的巨大機會(huì )時(shí)，他興奮地給摯友黃曉捷打電話(huà)。尚在香港的黃曉捷二話(huà)沒(méi)說(shuō)，即刻購買(mǎi)機票回京，與吳剛商討這個(gè)“大生意”。就在世紀金源飯店，兩人一拍即合，決定開(kāi)始搞能賺大錢(qián)的事，并把吳強也拉了進(jìn)來(lái)。

而在當時(shí)，對于公司的定位，是做“中國有競爭力的股權投資公司”，還是“最有競爭力的股權投資公司”，他們之間還曾有過(guò)爭論。“開(kāi)始時(shí)，我們還有點(diǎn)害怕，感覺(jué)‘最’字我們能做到嗎?后來(lái)我們決定用‘最’，作為奮斗目標，我們不后悔。”九鼎投資總裁黃曉捷說(shuō)。

經(jīng)過(guò)幾年努力，九鼎向這一目標更靠近了一步。“如果在成立那一天，我們只是想成為一個(gè)中國比較好的機構，也就不會(huì )有今天，我們也就沒(méi)有這么巨大的勇氣去選擇這么一條荊棘叢生的道路，更沒(méi)有勇氣堅持走下去。”在2011年九鼎成立4周年大會(huì )上，黃曉捷回憶說(shuō)。

因為年輕，所以精力更充沛。項目數量就是最直觀(guān)體現。無(wú)論是2011年還是2012年，連續兩年，九鼎投資項目的數量都是行業(yè)之首，九鼎也因此連續被評為行業(yè)內最活躍的投資機構。“如果說(shuō)有什么秘訣，那就是我們更勤奮，用一年時(shí)間做三年的工作。經(jīng)常是凌晨3點(diǎn)多，我們還收到領(lǐng)導的郵件。領(lǐng)導都這么要求自己，下面的人只能更努力了。”一位九鼎內部員工告訴《融資中國》記者。

對于剛成立的九鼎來(lái)說(shuō)，“虎口奪食”恐怕是真實(shí)的寫(xiě)照，而其野蠻成長(cháng)也曾被競爭對手詬病。因為這觸動(dòng)了原本平靜的行業(yè)格局，所以常被視為“不惜重金搶項目”的攪局者。但恰是在這PE群雄爭鹿的年代，在長(cháng)兄及前輩質(zhì)疑的聲中，九鼎成長(cháng)了起來(lái)。

的確，在PE行業(yè)混出名堂并不容易，當時(shí)看來(lái)也是一條“不歸路”，但選擇了這條路，無(wú)論是吳剛還是黃曉捷，還是后來(lái)加入創(chuàng )業(yè)的蔡蕾等合伙人，他們從沒(méi)有打算放棄，也從不后悔自己的選擇。

回顧九鼎過(guò)去的五年，我們不能否認這首先要歸因于他們對大勢的把握。同時(shí)，這也與其踏實(shí)的做事風(fēng)格有關(guān)。這群兇猛的70后，為九鼎付出的不只有心血，更是生命的全部賭注。

創(chuàng )新的顛覆者

在PE行業(yè)人來(lái)人往、內外夾擊的困境面前，九鼎能夠獲得被投企業(yè)、國內外知名LP(如淡馬錫負責VC的全資公司祥峰投資、寶馬家族基金)，以及國內眾多FOF基金(如鼎晟天平、盛世投資等)的認可，也歸因于其獨特的創(chuàng )新機制。這群70后年輕人最終用創(chuàng )造性的制度和文化，給投資圈帶來(lái)了一抹新綠。

其實(shí)，在競爭日趨激烈的中國私募股權行業(yè)，九鼎能夠快速發(fā)展，并能與世界接軌，正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng )新和制度創(chuàng )新。而最明顯的例證是，其將高度依賴(lài)人的投資行為，改良為“專(zhuān)業(yè)分工、精英團隊的打法、系統性地做投資”。

將投資的每個(gè)環(huán)節進(jìn)行分解，然后進(jìn)行標準化復制，這在投資圈尚屬首次。“雖然我們關(guān)注多個(gè)行業(yè)，但我們將投資鏈條化解成一個(gè)個(gè)專(zhuān)業(yè)的模塊，每個(gè)人在各自細分市場(chǎng)上達到專(zhuān)業(yè)水平，各自負責自己的區域。”對于“九鼎模式”，九鼎投資合伙人趙忠義曾如此解釋?zhuān)?ldquo;就如同銀行、保險等大型金融機構，在內部的組織架構中，分為前臺、后臺等各個(gè)業(yè)務(wù)單元，大家僅負責自己的一部分，然后再快速傳導給下一個(gè)。”

“這種模式有三個(gè)重要特點(diǎn)：從哲學(xué)上，這類(lèi)投資技術(shù)成分占比要遠高于藝術(shù)，所以可以標準化、流程化并進(jìn)行復制;從體系上，通過(guò)流程分解、全面布局和渠道下沉，從而建立了龐大的架構;從執行上，盡量引入科學(xué)的管理體系，不斷優(yōu)化激勵與約束，從而讓體系實(shí)現最佳的運行效果。”黃曉捷說(shuō)，“吳剛是九鼎投資哲學(xué)的主要構建者，吳強是體系建設的最大推動(dòng)力，蔡蕾、覃正宇、高磊等是各個(gè)板塊極其卓越的實(shí)踐者和優(yōu)化者。”

在創(chuàng )新探索的同時(shí)，九鼎也在不斷修正。“我們其實(shí)也是一個(gè)創(chuàng )業(yè)者。如果我們發(fā)現了一個(gè)好的商業(yè)模式，有什么地方不對了，我們就不斷學(xué)習，不斷去改正。我們認為，在這個(gè)世界能夠生存下來(lái)，不是最強、最有名的機構，而是最能適應環(huán)境的機構。”吳剛說(shuō)。

據了解，為了打造最能適應環(huán)境的投資機構，九鼎以每周日召開(kāi)例會(huì )的形式固定下來(lái)。在九鼎每周日召開(kāi)的例會(huì )上，一般從下午兩點(diǎn)開(kāi)始，通常都要持續到第二天凌晨，直到把問(wèn)題討論清楚為止。在這個(gè)例會(huì )上要探討各種問(wèn)題，包括九鼎投資遇到的各種制度、商業(yè)模式的問(wèn)題。“無(wú)論哪類(lèi)，大家都要拿出來(lái)進(jìn)行討論。”吳剛說(shuō)，“在這個(gè)例會(huì )上，我們討論九鼎意識到的問(wèn)題，然后改正。”

在吳剛看來(lái)，所謂的經(jīng)驗都是枷鎖，如果不能意識到問(wèn)題，就一定會(huì )被淘汰，因為隨著(zhù)時(shí)間的積累，超越自己將越發(fā)困難。“雖然九鼎還處在創(chuàng )業(yè)初期，但從長(cháng)期看，我們還需要不斷修正。”以九鼎內部的管理制度為例，很多時(shí)候，他們都是從被投企業(yè)及其他各個(gè)企業(yè)，包括投行等機構學(xué)習，然后在周日的例會(huì )當中不斷討論，最終形成一套九鼎自己的管理方式和激勵機制。

“中國過(guò)往的PE管理模式不是特別細致，工作不標準的后果就是不容易做大，高毛利時(shí)代機構還能賺錢(qián)，但低毛利時(shí)代就稀里糊涂，很容易虧損。”吳剛說(shuō)，“我們每次投的企業(yè)，人家管理的那才叫細致，我們都特別佩服，還有富士康，管理真是細致的要命。”PE如何提高效率?黃曉捷認為，需要向制造業(yè)學(xué)管理。“PE行業(yè)正在從高毛利行業(yè)向低毛利行業(yè)過(guò)度。”他補充說(shuō)。