“有價(jià)值的公司是不可能不盈利的，如果想要盈利，放慢一點(diǎn)兒增長(cháng)速度就可以了。”在電商盈利成績(jì)單上，劉強東和亞馬遜的貝索斯一樣，是個(gè)出了名的慢性子。

所謂價(jià)值，在劉心中，是從消費者出發(fā)，是給消費者省更多錢(qián)、更快的送貨速度、更保質(zhì)的商品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；是從供應商出發(fā)，將供應商渠道成本降得更低、更好的服務(wù)體驗、更卓越的供應鏈服務(wù)能力。而他心中的京東，就是要為消費者、供應商和賣(mài)家打造創(chuàng )造這些價(jià)值的平臺。

做電商，不能打價(jià)格戰，而要打價(jià)值戰。誰(shuí)能為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的價(jià)值，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就肯定存在它的贏(yíng)利點(diǎn)。因此，劉強東總就提出，“未來(lái)的商業(yè)紛爭必然是平臺之戰。”京東絕不止步于成為國內首屈一指的電商公司。如果僅僅是一個(gè)優(yōu)秀的電商公司，就不會(huì )對物流和信息系統進(jìn)行大規模投資，就不會(huì )擴張品類(lèi)，更不會(huì )籌備POP業(yè)務(wù)。如果沒(méi)有這些，京東早已實(shí)現盈利。

亞馬遜也連續虧損8年才實(shí)現盈利，并且用了5年時(shí)間不斷在物流加大投資，擴建物流中心，降低了物流成本。擴建好的物流中心，幫助亞馬遜成為了倉庫和配送服務(wù)平臺，將亞馬遜業(yè)務(wù)發(fā)展的主要動(dòng)力歸結于迅速、可控的產(chǎn)品交付。

這就是劉強東和他的京東想要成為的樣子。

和貝索斯一樣，劉強東有清晰的商業(yè)模式，不浮躁的內心，有勇氣和耐心長(cháng)期燒錢(qián)，有魄力從宏觀(guān)角度規劃平臺大策略。但又如所有分析師和媒體所指出的那樣，京東的致命缺陷在于，潦草的執行。創(chuàng )始人的價(jià)值觀(guān)念和策略，還需要下層管理的執行。而劉強東總是沒(méi)有遇到如他心意的執行者，而劉強東又是個(gè)不拖泥帶水的人，于是就導致了去年京東高層頻繁換血。

今年，劉強東終于決定開(kāi)始停止大規模激烈擴張，宣布2013年是京東休養生息的一年。啟動(dòng)高管輪崗、輪訓制度。下放高管進(jìn)基層，陪送貨員一起送貨。還有前幾日的員工培訓，要求每個(gè)員工都要有“店小二“的意識，更好的做好服務(wù)者的角色，腳踏實(shí)地地工作。

原來(lái)草莽粗放管理，在劉強東修養生息的意識下，逐步精細化。調動(dòng)高管，是為了解決企業(yè)內部的管理問(wèn)題，打破體系，人事制衡，繁殖腐敗并且促進(jìn)各個(gè)部門(mén)的交流合作；下放高管進(jìn)基層，是為了高層更加接地氣，更確立自己的服務(wù)者意識，面對實(shí)際情況解決實(shí)際問(wèn)題；要員工們培養“店小二“意識，是要所有員工從價(jià)值觀(guān)出發(fā)，培養”客戶(hù)為先“的服務(wù)者價(jià)值觀(guān)，將公司的決策從思想層面貫徹執行。

粗放轉向精細，廣而泛的大方向轉向精而細的執行方針，是劉強東和他的京東在2013年的成長(cháng)。華而不實(shí)，毀譽(yù)參半的營(yíng)銷(xiāo)，無(wú)疾而終的執行，讓劉強東在過(guò)去十年走了不少彎路，背了不少罵名。如今他終于開(kāi)始意識到這一年，從細處著(zhù)手，大方向和小細節一個(gè)也不放過(guò)，來(lái)確保自己的價(jià)值觀(guān)和公司愿景可以為每一個(gè)員工所接受。

“一家偉大的公司不是說(shuō)你有多高市場(chǎng)地位，能賺多少錢(qián)，一個(gè)人之所以成功，是因為他做的事情有價(jià)值；一個(gè)公司之所以成功，也是因為它為社會(huì )創(chuàng )造了價(jià)值。所以，衡量一家公司是否偉大的唯一標準，是你能為社會(huì )創(chuàng )造多少價(jià)值。”

但是，“慢”的發(fā)展速度是事實(shí)，“店小二”的服務(wù)價(jià)值觀(guān)其實(shí)還有點(diǎn)空泛。結合劉以往“大干快上”的口號、還有眾議紛紛的營(yíng)銷(xiāo)手段，最后這種價(jià)值觀(guān)會(huì )不會(huì )最終落實(shí)到員工心里，執行到員工手上，還有待時(shí)間檢驗。畢竟管理不是紙上談兵，下幾個(gè)指標，做幾次講座，就可以執行到位的。