亞馬遜的自由現金流在1999年走入最低谷，以1999年為界，之前亞馬遜講了一個(gè)燒錢(qián)的故事，之后亞馬遜講了一個(gè)盈利的故事。那么，亞馬遜如何燒錢(qián)？

文/天下網(wǎng)商數據中心 孫婧

和凈利潤的走勢一樣，自1995年成立以來(lái)，亞馬遜的自由現金流一直在逐年下滑，從1995年凈流出18萬(wàn)美元增加到1997年凈流出 691萬(wàn)美元，增長(cháng)高達37倍。1998年出現300萬(wàn)美元凈流入自由現金，這主要歸功于其較高的運營(yíng)現金流。但隨后，1999年亞馬遜自由現 金流出現歷史低點(diǎn)，凈流出高達3.78億美元。

出現巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產(chǎn)生的高額資本支出，1999年其固定資本支出就高達2.87億美元。經(jīng)過(guò)這個(gè)歷史轉折點(diǎn)，亞馬遜自由現金 流開(kāi)始進(jìn)入凈流出下降(即自由現金流正向增長(cháng))的軌道，從2000年的-2.65億美元下降至2001年的-1.7億美元，直至2002年重拾 正值。

截至2002年，亞馬遜自由現金流凈流入1.35億美元，運營(yíng)現金流凈流入1.74億美元，資本支出為3900萬(wàn)美元，同比下降28%。2002年，亞馬遜首次實(shí)現全年運營(yíng)利潤，運營(yíng)利潤率達1.6%。

貝索斯認為長(cháng)期市場(chǎng)份額比短期利潤更重要，如果沒(méi)有長(cháng)期市場(chǎng)份額，就沒(méi)有長(cháng)期利潤。正因為貝索斯的野心，渴望快速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，使得亞馬遜一上市就進(jìn)入了快速擴張和燒錢(qián)階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴張步伐，以及期間亞馬遜的表現。

品類(lèi)拓展井然有序

1.首選圖書(shū)開(kāi)業(yè)

創(chuàng )業(yè)之初，貝索斯為了定位品類(lèi)，總共羅列了20項可能的商品，并針對前5名商品徹底調查市場(chǎng)狀況，包括書(shū)籍、音像光盤(pán)、錄像帶、計算機硬件與軟件等。在選品上，貝索斯當時(shí)最關(guān)心的是商品市場(chǎng)大小和產(chǎn)品的價(jià)格。最后，他挑選了選擇性較大的書(shū)籍作為網(wǎng)站出售的商品。

這是因為：(1)書(shū)籍零售有820億美元的市場(chǎng)；(2)書(shū)籍是低價(jià)位產(chǎn)品；(3)全球書(shū)籍多達300多萬(wàn)種，而當時(shí)最大的實(shí)體書(shū)店只有17.5萬(wàn)種圖書(shū)。

據統計，1994年，美國市場(chǎng)售出的5.13億冊書(shū)籍中，其中17本暢銷(xiāo)書(shū)的銷(xiāo)量都超過(guò)100萬(wàn)冊。美國消費者1994年在書(shū)籍上的開(kāi)銷(xiāo)是人均79美元，而音樂(lè )唱片的人均消費是56美元。

以此看來(lái)，貝索斯認為，在當時(shí)的美國市場(chǎng)，圖書(shū)也許是最好的選擇，網(wǎng)絡(luò )書(shū)店成為亞馬遜踏入互聯(lián)網(wǎng)的良好開(kāi)端。

2.網(wǎng)絡(luò )圖書(shū)業(yè)務(wù)脫穎而出

亞馬遜書(shū)店剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，在網(wǎng)絡(luò )上并沒(méi)有勁敵，當時(shí)美國最大的書(shū)店——巴諾書(shū)店和博德斯只有不到12%的市場(chǎng)占有率。面對亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店帶來(lái)的威 脅，線(xiàn)下零售商蜂擁觸網(wǎng)。1996年，最大零售商沃爾瑪上線(xiàn)，1997年，巴諾書(shū)店上網(wǎng)。1998年，巴諾試圖收購經(jīng)銷(xiāo)商英格拉姆，同時(shí)出讓 50%的網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)給德國博德曼音樂(lè )集團。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手并沒(méi)有阻礙亞馬遜快速發(fā)展的步伐，1995年以來(lái)，亞馬遜銷(xiāo)售額平均每2.4個(gè)月增加一倍。截至1998年底，亞馬遜營(yíng)收高達 6.1億美元，其銷(xiāo)售額每年以超過(guò)300%的速度增長(cháng)，而巴諾的增長(cháng)率只有10%；亞馬遜網(wǎng)站的庫存每年增加24倍，而巴諾每年只增加3倍；另 外，亞馬遜人效明顯高于實(shí)體書(shū)店，每位員工創(chuàng )造的年收入高達37.5萬(wàn)美元，而巴諾員工創(chuàng )造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實(shí)體店無(wú)可比擬的虛擬網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，提供250萬(wàn)種圖書(shū)供用戶(hù)選擇，是最大實(shí)體書(shū)店的14倍；值得一提的是，亞馬遜便捷的搜索系統和強大 的推薦服務(wù)功能讓實(shí)體書(shū)店相形見(jiàn)絀。亞馬遜通過(guò)創(chuàng )新，推出一鍵購物和人性化服務(wù)等新功能，堅持提升用戶(hù)體驗，使其在在線(xiàn)圖書(shū)市場(chǎng)居領(lǐng)先地位。據 MediaMetrix統計，1997年，亞馬遜網(wǎng)站的用戶(hù)使用率排名由第90名升至第20名；1998年，亞馬遜互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)量達到 16%，高于巴諾書(shū)店和其他

在線(xiàn)零售商。亞馬遜成為全球最大的網(wǎng)絡(luò )書(shū)店已是不爭的事實(shí)。到1999年初，該公司的市值達60億美元，遠超過(guò)它的網(wǎng)絡(luò )及實(shí)體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3.開(kāi)始拓展品類(lèi)

占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò )圖書(shū)市場(chǎng)后，為了進(jìn)一步占領(lǐng)市場(chǎng)份額，貝索斯開(kāi)始向圖書(shū)以外的商品拓展。1998年6月，亞馬遜第一家銷(xiāo)售CD的音像店閃亮登場(chǎng)，且 其銷(xiāo)售模式與圖書(shū)大同小異。據數據顯示，亞馬遜有12.5萬(wàn)種CD可供出售，是大多數實(shí)體音像店的10倍。而且最高折扣高達6折。網(wǎng)站頁(yè)面上有專(zhuān)業(yè) 評論、客戶(hù)評論、最暢銷(xiāo)CD、音樂(lè )新聞、亞馬遜推薦版塊，還提供了22.5萬(wàn)首歌曲的試聽(tīng)片段。

在亞馬遜開(kāi)始出售圖書(shū)時(shí)，CDNow.com和n2k.com就已經(jīng)開(kāi)始在線(xiàn)售賣(mài)音像制品，為了對抗

亞馬遜的競爭，這兩家網(wǎng)站決定強強聯(lián)手。但亞馬遜憑借其先天技術(shù)優(yōu)勢，將音像店并入亞馬遜現有的基礎設施，為了實(shí)現書(shū)店和音像店之間的順利切換，網(wǎng) 站進(jìn)行了改良，同時(shí)植入亞馬遜為圖書(shū)開(kāi)發(fā)的所有技術(shù)，提升了客戶(hù)體驗。它的技術(shù)和易用性是其他競爭對手無(wú)可比擬的。在4個(gè)月內，亞馬遜售出價(jià)值超過(guò) 1400萬(wàn)美元的CD，超過(guò)此前音像制品的領(lǐng)頭羊CDNow，成為全美最大的CD音像制品電商。在迅速占據本土音像市場(chǎng)后，次年，貝索斯將該業(yè)務(wù)擴 張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務(wù)終點(diǎn)站的野心。當年，亞馬遜還推出了影視和節日禮品店，僅用6周時(shí)間就成為行業(yè)領(lǐng)先的在線(xiàn)視頻商。

1999年是亞馬遜瘋狂擴張的一年，其大力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品線(xiàn)和新業(yè)務(wù)，包括亞馬遜拍賣(mài)、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻游戲、 支付、無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)——Amazonanywhere。并將音像、拍賣(mài)和ZShops拓展至英、德兩國市場(chǎng)。在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品線(xiàn)上，亞馬遜是賠本賺吆喝，毛 虧800萬(wàn)美元。2000年，亞馬遜進(jìn)入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領(lǐng)域，并推出了電子書(shū)商店和平臺業(yè)務(wù)Marketplace；2002年增 加服裝配件業(yè)務(wù)，收購在線(xiàn)音樂(lè )商店的競爭對手CDNow；2003年推戶(hù)外運動(dòng)和手表商店；2004年增加美容業(yè)務(wù)，并收購了中國的卓越 網(wǎng)；2005年增加鞋類(lèi)業(yè)務(wù)；2006年增加汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)；到后來(lái)2007年推出自主設計且風(fēng)靡全球的Kindle閱讀器。Kindle的存 在不僅改變了人們的閱讀習慣，還顛覆了傳統出版行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。

貝索斯曾在一次采訪(fǎng)中告訴記者，他打算擴張到品牌、技術(shù)和客戶(hù)基礎三個(gè)因素所允許的任何領(lǐng)域。隨著(zhù)產(chǎn)品線(xiàn)的不斷拓寬，亞馬遜的媒體部門(mén)占比逐漸下降。從三大部門(mén)營(yíng)收占比圖中我們發(fā)現，亞馬遜已經(jīng)從單一的書(shū)店演變?yōu)槿奉?lèi)百貨電商。

2012年6月的數據顯示，亞馬遜電子產(chǎn)品的銷(xiāo)售額占比達41.7%，遠高于圖書(shū)的14.6%和音樂(lè )、影音、游戲的5.9%，而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別占9%，服飾、鞋子、珠寶占8.4%，這些品類(lèi)已經(jīng)成為亞馬遜網(wǎng)站最受歡迎的商品。

海外擴張搶奪先機

貝索斯的野心并不局限于美國本土，就在其網(wǎng)站成立的第三年，亞馬遜開(kāi)啟了進(jìn)軍海外市場(chǎng)的大門(mén)。當年，貝索斯借助資本之手，進(jìn)入其覬覦已久的海外市場(chǎng) 英國和德國——亞馬遜斥資0.55億美元收購電影數據庫網(wǎng)站(IMDB)及英國書(shū)頁(yè)(Bookpage)、德國電信書(shū)籍(Telebook)兩家當地的 網(wǎng)上書(shū)店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來(lái)說(shuō)是一筆不小的開(kāi)銷(xiāo)，超過(guò)1997年亞馬遜IPO募資的5400億美元，但它為亞馬遜未來(lái)出售電影 DVD和海外擴張奠定了基礎。

當時(shí)的市場(chǎng)競爭對手對亞馬遜已經(jīng)虎視眈眈，1998年，德國出版巨頭貝塔斯曼宣布出資3億美元收購巴諾網(wǎng)站 Barnesandnoble.com50%的股份。其實(shí)早前，貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開(kāi)辦一家德國合資公司的建議，貝塔斯曼意識到亞馬遜未來(lái) 的發(fā)展潛力和可能對其造成的威脅，所以處心積慮布局美國市場(chǎng)欲與之分庭抗禮，雖然最終沒(méi)有取勝。同時(shí)，巴諾書(shū)店也傳出試圖收購圖書(shū)經(jīng)銷(xiāo)商英格拉姆的消息， 后者是當時(shí)亞馬遜最大的圖書(shū)供應商，庫存占比達40%。這勢必會(huì )對亞馬遜的供應鏈管理造成一定威脅，因此貝索斯決定向上游突破，從出版商處采購，從而減少 對英格拉姆的依賴(lài)。此次收購也最終未果。

開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，亞馬遜占據了先發(fā)優(yōu)勢。次年，eBay緊隨其后，首先登陸英國和德國。根據MediaMetrix數據顯示，2000年亞馬遜 英國成為當地訪(fǎng)問(wèn)量最大的網(wǎng)站。2000年后，亞馬遜又迅速擴張商品類(lèi)目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個(gè)海外市場(chǎng)。根據Alexa的數據顯示， 亞馬遜在各發(fā)達國家的流量排名均領(lǐng)先于其他電子購物網(wǎng)站。我們認為，收購海外公司，是亞馬遜進(jìn)軍國際市場(chǎng)的一條捷徑。一方面，Bookpage擁有 120萬(wàn)英國圖書(shū)，Telebook提供了40萬(wàn)種德語(yǔ)書(shū)籍，當時(shí)亞馬遜有300萬(wàn)美國圖書(shū)，收購后，亞馬遜可為它的德國和英國用戶(hù)提供更多選 品，同時(shí)也能節省美國書(shū)籍的成本和運送時(shí)間。另一方面，Bookpage和Telebook與亞馬遜業(yè)務(wù)整合后，植入其一鍵購物專(zhuān)利、搜索系統、推薦 服務(wù)和個(gè)性化購物服務(wù)等核心技術(shù)，給歐洲消費者帶來(lái)福音。

事實(shí)上，目前德國和英國已成為亞馬遜海外營(yíng)收的主力軍。2012年德國市場(chǎng)營(yíng)收87億美元，占據首位，同比增長(cháng)21%；英國排第三，僅次于日 本，達64.8億美元，同比增長(cháng)21%。在亞馬遜北美和海外營(yíng)收圖中我們發(fā)現，其海外業(yè)務(wù)逐漸增長(cháng)，截至2009年，海外營(yíng)收占比達到48%的峰 值，海外市場(chǎng)為亞馬遜貢獻了總營(yíng)收的近一半。

擴大結盟 招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶(hù)，成立不久后，貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開(kāi)始，雅虎把亞馬遜放到“酷東西”列表里，亞馬 遜隨即訂單大增。但是當時(shí)亞馬遜的訂單執行能力并不能跟上猛增的用戶(hù)，有一周它收到了將近1.5萬(wàn)美元的訂單，而它的團隊只能配送價(jià)值7000多美元的 書(shū)。

成立一年后，亞馬遜便成為執行銷(xiāo)售企業(yè)聯(lián)盟的佼佼者，當時(shí)它的鏈接網(wǎng)址有6萬(wàn)家之多，美國6大網(wǎng)站中就占了5家，包括美國在線(xiàn)、雅虎、網(wǎng)景、地理城市與興奮公司。截至1999年，與亞馬遜聯(lián)營(yíng)的網(wǎng)站有43萬(wàn)家，在這些網(wǎng)站都可瀏覽亞馬遜書(shū)店的叢書(shū)目錄并購買(mǎi)。

為了品牌推廣，從1996年開(kāi)始，貝索斯大力推動(dòng)廣告投資，根據財報，他在1996年投入超過(guò)300萬(wàn)美元廣告費，在網(wǎng)絡(luò )廣告花費中排名第 34位。除了在線(xiàn)登廣告，亞馬遜還在主流報紙上登廣告，比如《紐約時(shí)報》和《華爾街日報》等，然后轉向廣播電視節目比如美國有線(xiàn)電視新聞網(wǎng)。截至 1998年，亞馬遜在廣告上投入已經(jīng)達到6000萬(wàn)美元。

亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯(lián)網(wǎng)口耳相傳速度驚人，1998年亞馬遜累計用戶(hù)增至620萬(wàn)，增長(cháng)超過(guò)300%。吸引了大量用戶(hù)后，貝 索斯持續開(kāi)發(fā)新功能，增加購物便利性，提升客戶(hù)體驗，那一年重復購買(mǎi)率由58%增至64%。據調查，彌補一位流失到對手店里的顧客所花費的成本是留住原 有顧客的五到六倍，甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客，公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利，本田汽車(chē)就是維持既有顧客策略的受惠 者之一，將顧客忠誠度放在第一位，其重復購買(mǎi)率高達68%。

在建立名牌形象后，1999年貝索斯推出戰略伙伴，容許其他產(chǎn)品鏈接到亞馬遜網(wǎng)站的聯(lián)合品牌選項，提供促銷(xiāo)廣告服務(wù)，如廣告展示或顧客推薦等方 式，之后還申請了“聯(lián)合項目”的專(zhuān)利。亞馬遜收取戰略伙伴5%～15%的中介費或該公司的股權作為回報。2000年，通過(guò)戰略伙伴計劃，亞馬遜總 共收取了8500萬(wàn)美元現金和1.07億美元等價(jià)股權。1999年，亞馬遜通過(guò)投資的方式建立自己的商業(yè)網(wǎng)絡(luò )，包括在線(xiàn)汽車(chē)銷(xiāo)售平臺 Greenlight.com，在

線(xiàn)藥店Drugstore.com，網(wǎng)上奢侈品商店Ashford.com和有聲讀物網(wǎng)站Audible.com等。該業(yè)務(wù)推出后，不僅為其賺取中介費，還能為用戶(hù)帶來(lái)更豐富的選品，可謂是雙贏(yíng)策略。

對貝索斯而言，與其他網(wǎng)站鏈接將為他的網(wǎng)絡(luò )商店帶來(lái)更多人流，初次進(jìn)入的訪(fǎng)客可能當下就決定購買(mǎi)，或者就算沒(méi)有購買(mǎi)任何商品，也會(huì )將網(wǎng)站存入書(shū)簽 中，下次再來(lái)購物。這些戰略伙伴能提升亞馬遜的產(chǎn)品和服務(wù)，而戰略伙伴計劃使得小型獨立書(shū)商或音樂(lè )制作公司能夠進(jìn)入主要銷(xiāo)售渠道，極大豐富了亞馬遜銷(xiāo)售商 品的內容。

快速擴張伴隨的癥結

貝索斯以最快速度發(fā)展的戰略見(jiàn)效了，亞馬遜在電子商務(wù)占據領(lǐng)先地位。但是公司的發(fā)展同時(shí)也開(kāi)始不受控制，出現了效率低下和產(chǎn)能過(guò)剩的嚴重問(wèn)題。

1.財務(wù)虧損嚴重

亞馬遜成立以來(lái)，為了快速增長(cháng)，占取市場(chǎng)份額，進(jìn)入了燒錢(qián)階段，在品牌推廣、倉儲物流及技術(shù)和人力方面投入了巨大的資金，導致這家業(yè)績(jì)如日中天的新公司一直處于虧損狀態(tài)。截至2002年，亞馬遜總共凈虧損達30億美元。

2.自由現金流持續流出

貝索斯在2004年給股東的信中提到，每股現金流才是他們想要達成的長(cháng)期目標。貝索斯關(guān)注的并不是短期利益，而是放眼未來(lái)。亞馬遜網(wǎng)站的自由現金 流(自由現金流=運營(yíng)現金流-資本支出)主要來(lái)自不斷增加的營(yíng)業(yè)利潤、有效管理的運營(yíng)資本以及資本支出。我們發(fā)現，自成立以來(lái)，亞馬遜自由現金流一直 處于流出狀態(tài)，尤其在1999年，公司自由現金流達到負3.78億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產(chǎn)生的高額資本支出，1999年其固定資 本支出高達2.87億美元。截至2002年，亞馬遜資本投入總共5.48億美元。

3.大幅擴倉，產(chǎn)能過(guò)剩

亞馬遜剛成立的時(shí)候，網(wǎng)站還沒(méi)有建成落實(shí)。貝索斯的哲學(xué)是盡快進(jìn)入市場(chǎng)，以便在競爭中領(lǐng)先，等人們開(kāi)始使用的時(shí)候，再解決問(wèn)題和改善網(wǎng)站。因此當 訂單突然劇增時(shí)，系統可能無(wú)法承受。比如，有一周亞馬遜收到價(jià)值1.2萬(wàn)美元的訂單，但那一周卻只能配送出價(jià)值846美元的圖書(shū)。

為滿(mǎn)足業(yè)務(wù)快速增長(cháng)的需要，1999年亞馬遜大幅擴建倉庫，總共成立8個(gè)自動(dòng)化物流配送中心，分別位于內華達州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基 州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列克星敦、佐治亞州麥克多諾、北達科他州大?？怂?，還有兩家位于英國和德國，再加上早前位于華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯爾的 2座非自動(dòng)化倉庫，亞馬遜倉庫面積共達500萬(wàn)平方英尺，是原來(lái)的16倍。但高投入勢必會(huì )帶來(lái)高風(fēng)險，事實(shí)證明，亞馬遜過(guò)度投資的倉儲物流并沒(méi)有得到 充分利用。1999年，亞馬遜位于堪薩斯州科菲維爾的85萬(wàn)平方英尺的巨型倉庫的使用率只有10%。

4.進(jìn)軍新市場(chǎng)，庫存壓力增大

另外，亞馬遜不斷拓展新產(chǎn)品線(xiàn)，給訂單執行帶來(lái)一定困擾。一方面，公司需不停開(kāi)設新倉庫以滿(mǎn)足日益增長(cháng)的銷(xiāo)售訂單和采購的商品；另一方面，由于不熟 悉新市場(chǎng)，對新產(chǎn)品用戶(hù)需求估計發(fā)生偏差，導致庫存積壓，給公司帶來(lái)不必要的存貨減值損失。根據上圖，1999年亞馬遜期末庫存陡增，達2.21億美 元，同比增長(cháng)636%；庫存周轉率出現明顯下滑，從1998年的20降到10。另外，庫存銷(xiāo)售額占比上升到13%，比1998年高出8個(gè)百分點(diǎn)。 庫存周轉緩慢會(huì )造成亞馬遜資金周轉緩慢，同時(shí)還需承擔庫存費用的風(fēng)險。

面對崩盤(pán)，改變策略

2000年，亞馬遜經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的沖擊，面對股價(jià)的暴跌，貝索斯不得不通過(guò)大幅裁員和減少支出來(lái)降低營(yíng)運成本。面對越來(lái)越?jīng)]有耐心的華爾 街投資者們，貝索斯開(kāi)始有意識地轉變自己的策略，把目標放在盈利上。在股東會(huì )議上，亞馬遜第一次提出在2001年四季度先實(shí)現運營(yíng)利潤的目標。那么亞馬 遜究竟是如何扭虧為盈呢？我們將會(huì )在下篇文章作出進(jìn)一步分析。

(原載于《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》2013年五月刊)