三年過(guò)去了，以亂戰(zhàn)為特征的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的第一輪競(jìng)賽宣告結(jié)束，隨之而來(lái)的是以寡頭競(jìng)爭(zhēng)為特征的新階段。團(tuán)購(gòu)已經(jīng)不是一個(gè)誰(shuí)都可以試手的大眾游戲，而變成了只有少數(shù)幾個(gè)寡頭參與的新牌局。

拷貝Groupon

2011年4月，一家新的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在北京掛牌誕生。這家名為高朋的新加入者立刻引發(fā)了業(yè)界的普遍關(guān)注。

彼時(shí)，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在國(guó)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了一年多，各種團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站如雨后春筍般出現(xiàn)。高朋的不同在于，它有著Groupon的“純正基因”，被視為Groupon正式進(jìn)入中國(guó)。

作為團(tuán)購(gòu)模式的開創(chuàng)者，Groupon已經(jīng)在歐美市場(chǎng)取得了成功，中國(guó)成為其在亞洲市場(chǎng)最重要的待墾之地。而選擇與騰訊合作，成立一家新的團(tuán)購(gòu)公司，成為其進(jìn)軍中國(guó)的主要方式。

按照規(guī)劃，高朋團(tuán)購(gòu)由Groupon與騰訊各出資5000萬(wàn)美元，并由具有豐富經(jīng)驗(yàn)的Groupon國(guó)際團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。

高朋對(duì)Groupon的拷貝幾乎是全方位的。在人才方面，不惜從Groupon調(diào)來(lái)了具有豐富團(tuán)購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的三百名“老外”參與管理。同時(shí)，高朋以高薪招賢，吸引了眾多的人才加盟。據(jù)高朋現(xiàn)任副總裁高峽介紹，高朋團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)的薪資水平要高于其他團(tuán)購(gòu)企業(yè)50%以上。

此外，高朋還采用了國(guó)際某ERP企業(yè)的產(chǎn)品，這家企業(yè)的ERP產(chǎn)品應(yīng)用于諸多的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，產(chǎn)品優(yōu)秀但費(fèi)用高昂。高朋的每位員工需要給這家企業(yè)支付每月25美元的使用費(fèi)。

除了堪稱豪華的資源配置之外，Groupon在國(guó)外的廣告模式也被搬入。按照這種模式，參加團(tuán)購(gòu)的商戶要將團(tuán)購(gòu)當(dāng)成是一種廣告和吸引客流的方法，商戶需要為高朋支付交易的50%作為報(bào)酬。

高回報(bào)的商業(yè)模式，高薪招賢的人才戰(zhàn)略，豪華的ERP管理系統(tǒng)，以及市場(chǎng)推廣和快速的城市擴(kuò)張，這些讓Groupon在歐美所向披靡的做法，卻在中國(guó)遭遇到了滑鐵盧。

當(dāng)高朋提出商戶要付近半交易額的傭金時(shí)，國(guó)內(nèi)的團(tuán)購(gòu)企業(yè)普遍的抽成只有7%到10%，這讓高朋在一開始就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，再加上每個(gè)月幾十萬(wàn)人民幣的ERP使用費(fèi)(高朋當(dāng)時(shí)有1800人)，以及高昂的人員工資和廣告營(yíng)銷成本，這讓高朋很快就在競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。

“高朋在前期做的很多工作本身并沒(méi)有錯(cuò)，但不適合中國(guó)的國(guó)情;擴(kuò)張也沒(méi)錯(cuò)，只是沒(méi)有把握好節(jié)奏。”高峽總結(jié)，Groupon模式之所以在中國(guó)市場(chǎng)無(wú)法落地，最關(guān)鍵還在于中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈，國(guó)外只有幾家團(tuán)購(gòu)企業(yè)，而國(guó)內(nèi)一年多就有幾千家團(tuán)購(gòu)企業(yè)出現(xiàn)。

2012年4月至10月，在經(jīng)歷了售假風(fēng)波、高層調(diào)整等一系列的動(dòng)蕩之后，高朋開始尋求新生。在投資方騰訊的主導(dǎo)之下，QQ團(tuán)購(gòu)、F團(tuán)、高朋網(wǎng)三合為一，成立了新高朋。

伴隨著新高朋的誕生，很多激進(jìn)的做法被拋棄——將商戶的抽成回報(bào)調(diào)整為交易金額的10%以內(nèi);選擇由騰訊開發(fā)的新ERP系統(tǒng);將三家團(tuán)購(gòu)的3000人壓縮一半;而原來(lái)的幾百名老外悉數(shù)回國(guó)，由更了解中國(guó)市場(chǎng)的新管理團(tuán)隊(duì)接手。

采用了符合中國(guó)國(guó)情的團(tuán)購(gòu)模式和更加理性的發(fā)展策略，再加上更低的運(yùn)營(yíng)成本，新高朋開始為自己探索一條適合中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展之路。

“調(diào)整到現(xiàn)在已過(guò)去了六個(gè)月，高朋業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的曲線，證明了我們的整合是正確的，這也得到了股東的認(rèn)可。”高峽說(shuō)。在他看來(lái)，如今的新高朋正在變得更加理性，懂得進(jìn)退。

迎來(lái)寡頭時(shí)代

高朋僅僅是中國(guó)團(tuán)購(gòu)業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，其經(jīng)歷的瘋狂擴(kuò)張、動(dòng)蕩調(diào)整、最終回歸理性，也恰恰暗合了中國(guó)團(tuán)購(gòu)行業(yè)的發(fā)展軌跡。事實(shí)上，“瘋狂、恐懼、理性”也是國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)行業(yè)在過(guò)去三年發(fā)展階段的真實(shí)寫照。

從2010年滿座網(wǎng)宣布開辟團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)之后，中國(guó)團(tuán)購(gòu)行業(yè)就進(jìn)入到了井噴式發(fā)展的時(shí)期?？焖侔l(fā)展的態(tài)勢(shì)一直持續(xù)到2011年中下旬，中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的數(shù)量一度達(dá)到了5000多家的峰值。

在此期間，各大團(tuán)購(gòu)企業(yè)地毯式的廣告轟炸，以及不斷傳來(lái)的城市擴(kuò)張、人員跳槽等信息充斥著整個(gè)行業(yè)。

“無(wú)論是資本市場(chǎng)，還是創(chuàng)業(yè)者都如同發(fā)現(xiàn)了金山一樣，團(tuán)購(gòu)被認(rèn)為是在020概念下可能最先變現(xiàn)的商業(yè)形態(tài)，整個(gè)行業(yè)都呈現(xiàn)出一種非理性的亢奮狀態(tài)，各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都瘋狂砸錢，盲目擴(kuò)張。”一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)道。

這一瘋狂態(tài)勢(shì)在2011年8月出現(xiàn)拐點(diǎn)。團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛至今非常清晰地記得當(dāng)時(shí)的變化。“最明顯的感覺是一些中小團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站忽然停止運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有了產(chǎn)品更新，成為一個(gè)不能運(yùn)轉(zhuǎn)的僵尸網(wǎng)站。”胡琛說(shuō)道。

按照?qǐng)F(tuán)800統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，截止2011年9月，北上廣等一線城市均出現(xiàn)大規(guī)模的團(tuán)購(gòu)“僵尸網(wǎng)站”，約有150余家，其中，北京116家，廣州22家。

僵尸網(wǎng)站的出現(xiàn)，拉開了團(tuán)購(gòu)行業(yè)的“退燒”序幕。在此之后，有關(guān)團(tuán)購(gòu)的各種不利消息開始逐次登場(chǎng)。2012年1月，團(tuán)寶網(wǎng)被爆資金鏈緊張，并于5月份宣布破產(chǎn);6月，拉手網(wǎng)撤銷IPO;10月，24券網(wǎng)宣布停業(yè)。

在團(tuán)購(gòu)大公司問(wèn)題頻發(fā)的同時(shí)，大量的中小規(guī)模團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站紛紛離場(chǎng)。胡琛介紹，僅從2011年9月到2012年底，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的數(shù)量從5000多家銳減為2000多家。

“如果說(shuō)團(tuán)購(gòu)行業(yè)在2011年是瘋狂的發(fā)展階段，那么，在此之后，團(tuán)購(gòu)行業(yè)就忽然進(jìn)入到一個(gè)讓所有人感到恐懼的時(shí)期。”美團(tuán)網(wǎng)副總裁王慧文說(shuō)。

究其原因，業(yè)界標(biāo)桿Groupon雖然成功上市，但上市之后，股價(jià)迅速進(jìn)入下跌通道，這直接導(dǎo)致了資本市場(chǎng)對(duì)團(tuán)購(gòu)模式的熱情驟減。由此帶來(lái)的連鎖反應(yīng)是，國(guó)內(nèi)投資者忽然停止了對(duì)團(tuán)購(gòu)行業(yè)的融資，使得團(tuán)購(gòu)行業(yè)陷入了資金鏈緊張的困境，進(jìn)而加速了更多團(tuán)購(gòu)企業(yè)的離場(chǎng)。

從2012年開始，國(guó)內(nèi)大部分團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站已經(jīng)沒(méi)有獲得新的融資。作為一個(gè)需要高資金流量的行業(yè)，資金的“斷糧”讓很多團(tuán)購(gòu)企業(yè)步履維艱。在對(duì)團(tuán)購(gòu)行業(yè)的恐懼中，這個(gè)行業(yè)的基調(diào)已經(jīng)從求擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向了“求生存”。

與此同時(shí)，馬太效應(yīng)越發(fā)凸顯。團(tuán)800的數(shù)據(jù)顯示，2011年、2012年團(tuán)購(gòu)前五名的市場(chǎng)占比分別為55.8%和74.5%，而2013年前兩個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示，團(tuán)購(gòu)前五名(美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)、拉手、窩窩、糯米)的市場(chǎng)占比已經(jīng)達(dá)到88%。

數(shù)據(jù)凸顯了一個(gè)事實(shí)，經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，團(tuán)購(gòu)已經(jīng)從千團(tuán)百團(tuán)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，蛻變?yōu)橐粋€(gè)只有少數(shù)幾個(gè)大佬可以參與的游戲，團(tuán)購(gòu)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)寡頭競(jìng)爭(zhēng)的新階段。