樹(shù)欲靜而風(fēng)不止。

2013年6月3日下午，北京中海國際中心7層，慶祝達晨創(chuàng )投北京分公司搬遷開(kāi)業(yè)的花籃從電梯間一直擺到走廊盡頭。簇新的董事長(cháng)辦公室里，達晨創(chuàng )投掌門(mén)人劉晝正在接待提前光臨的賓客。

看似喜慶祥和的氛圍背后，掩藏著(zhù)一絲不和諧的聲音。

當天早上，劉晝收到一條短信，前濟南首席代表于寧(化名)繼續為他的離職進(jìn)行申訴。他告訴劉晝，下午可能到新址現場(chǎng)。要事纏身的劉晝未作答復。

在達晨北京新址附近，最終沒(méi)有走上7層的于寧向《21世紀經(jīng)濟報道》表達了他的申訴理由;次日，記者又向達晨董事長(cháng)劉晝求證相關(guān)事實(shí)。

毋庸置疑，創(chuàng )建13年，達晨創(chuàng )投已經(jīng)成為中國本土創(chuàng )投品牌中當之無(wú)愧的一線(xiàn)基金，其管理的基金的規模、團隊的人數、投資項目的數量也在快速擴張。

據本報記者多方了解，在今年半年多時(shí)間里，來(lái)自達晨文旅基金、風(fēng)控部門(mén)和地方分公司的數位達晨非合伙人級別員工離職，于寧是其中之一。

員工的淘汰與流動(dòng)，在任何一家機構都是常見(jiàn)的事情。但員工離職而形成較大風(fēng)波的背后，是普通的人事糾紛，還是機構面臨的戰略與制度困境?

離職員工的申訴

迄今為止，達晨創(chuàng )投已在27個(gè)經(jīng)濟中心城市設立分支機構，于寧所在的山東濟南位列其中。

2011年，于寧應聘成為濟南首席代表，主要承擔渠道落地建設和項目尋找兩塊工作。

據于寧介紹，一年內，他在山東疏通了達晨與地方政府和金融辦的關(guān)系，完成與招商銀行煙臺、濰坊、淄博等支行的對接，并向投委會(huì )推薦了4個(gè)項目。但劉晝告訴記者，于寧手上的投資案例為零，也就是說(shuō)，所有項目都未在投委會(huì )獲得通過(guò)——在達晨對分支機構的考評體系中，投資項目數是核心指標。

作為全國渠道布局的重點(diǎn)，達晨高層自然不能忍受山東項目的推進(jìn)緩慢，于寧等也顯然沒(méi)有爭取到更多的證明時(shí)間。

經(jīng)過(guò)考核，達晨在今年年初勸退于寧，達晨總部按照《勞動(dòng)合同》的約定付給于寧離職補償。

但這并未阻止于寧的申訴。于寧認為，原因在于：一是，自己與李衛人事糾紛未得到公正處理，影響了其在山東本地的工作機會(huì )。二是，因為所跟投的一筆資金尚未贖回，于寧表示。

關(guān)于這筆跟投，于寧告訴本報記者，擔心自己將來(lái)無(wú)法參與投資收益分配，因此希望能盡快將跟投資金贖回。

劉晝向記者確認，“投什么項目寫(xiě)什么項目。因為是內部的，所以大家都了解情況。”

按照達晨?jì)炔康囊幎?，自愿跟投者可以贖回本金，但需要找到達晨?jì)炔康膯T工接單，而于寧的這筆跟投至今尚未找到接單人。

愛(ài)恨渠道戰略

在于寧看來(lái)，他被卷入的這場(chǎng)人事糾紛，直指達晨在分支機構管理上的困境。

鑒于此教訓，劉晝告訴記者，達晨已經(jīng)啟動(dòng)考核機制改革，分公司經(jīng)理除自身任務(wù)外，還要帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)。這是為達晨全國布網(wǎng)的目標服務(wù)。

劉晝明確表示，達晨近年逆勢布局的渠道化，在“找錢(qián)”和“找項目”之間，已有新一期基金備案的達晨選擇了后者。“以后的項目競爭，一定是渠道化的競爭，達晨旨在改變‘飛行模式’，接上地氣”，劉晝告訴《21世紀經(jīng)濟報道》。

達晨創(chuàng )投合伙人邵紅霞告訴記者，分公司從未被要求承擔募資任務(wù)。

而項目現狀是否又如達晨所愿?加入達晨三年后，上述代表愈發(fā)認識到，來(lái)自南方的達晨創(chuàng )投在東北項目上缺少優(yōu)勢。“很多公司不知道達晨是誰(shuí)，風(fēng)格也不符合”，他認為，達晨善于投資的“小、快、靈”輕資產(chǎn)項目的風(fēng)格，對有實(shí)業(yè)基礎的東北企業(yè)并不奏效。