專欄作家介紹：

俞永福：UC優(yōu)視董事長兼CEO

如何用制度手段鼓勵創(chuàng)新?

互聯(lián)網(wǎng)圈流行講“創(chuàng)新”，一旦哪家公司走了下坡路，大家在總結(jié)教訓時，一定會有“喪失創(chuàng)新能力”這一條。要具有持久的創(chuàng)新力，除了人，還得靠制度。今天我想從實踐的角度，給大家做一些分享。

首先，要讓大家敢說話。創(chuàng)新意味著改變，甚至顛覆，但中國社會等級觀念普遍比較嚴重，很多創(chuàng)新的觀念和想法都被領導斃掉而難以付諸實現(xiàn)，所以創(chuàng)新首先要打破傳統(tǒng)，強調(diào)平等。

在UC，我們倡導“無總文化”。大家平時可以叫我永福或班長，但絕不允許叫“俞總”。雖然我們已經(jīng)有接近1500名員工的規(guī)模，但沒有一個房間會掛董事長、CEO、副總裁的牌子，避免強化等級。在UC，誰找永福，敲門進來就行。

“無總文化”也避免了把管理者給架起來，領導就不會犯錯嗎?CEO也不一定總是正確的。從這個角度看，平等、無障礙的溝通其實是給管理者減壓。

創(chuàng)新的前提是敢于拒絕領導的需求。幾年前，我曾經(jīng)給產(chǎn)品部門的同事提過一個建議。那時炒股很火，我就建議是不是可以做一個插件，讓UC瀏覽器看股票更方便些。結(jié)果，產(chǎn)品同事做完用戶調(diào)研之后告訴我說：永福，這種需求不足1%，所以你的需求要排隊。

這時，我作為CEO當然可以拍板說，不行，我要插隊，得先滿足我的需求。但要讓產(chǎn)品部門有勇氣以“非緊缺需求”回絕我，從我的角度，也要忍住越位的沖動，因為他們是產(chǎn)品上的“一號位”。

其次，鼓勵創(chuàng)新應該體現(xiàn)在企業(yè)的決策機制中。要在不同專業(yè)領域設立一號位，讓業(yè)務上最專業(yè)、站在最前線的人去做決策。其他人可以補位，但不能越位。原因很簡單，在各自的領域，我們都用了最多的時間去思考，即使犯錯誤，學費也要交給“一號位”。如此以來，避免了外行管內(nèi)行，大家既有充分的討論，又有明確的決策。

另外，除了創(chuàng)新環(huán)境的建立，給創(chuàng)新提供動力的激勵措施也非常重要。創(chuàng)新動力來自于兩個方面，一方面來自用戶，另一方面來自員工。用戶對原有產(chǎn)品有不滿意的地方，希望得到更好的產(chǎn)品和服務，這是一切創(chuàng)新的原動力。在此基礎上，企業(yè)通過創(chuàng)新滿足用戶需求最終贏得用戶，這就形成了一個良性循環(huán)。在UC，我們每天會把客服部門匯總的用戶報告發(fā)給各個Team的Leader，目的就是提醒大家，用戶還有不滿意的地方。

另一方面，一個有夢想要做不一樣的東西的人，一定是動力充足的。如何讓員工能夠更主動、更積極地去創(chuàng)新?關鍵在于公司有沒有一個被大家所認同的目標和夢想。

最后，在建立員工考核、獎勵制度時，要注意平衡過程與結(jié)果，這樣才能降低創(chuàng)新者的風險，讓他們沒有后顧之憂?，F(xiàn)實中，只有少數(shù)創(chuàng)新會產(chǎn)生特別矚目的結(jié)果，所以不能太“結(jié)果論”。有些創(chuàng)新雖然失敗了，但并不意味著過程就沒有價值。況且越大的創(chuàng)新越需要時間，企業(yè)的投入一定要堅決，絕不能半途而廢。

2008年，針對智能手機和寬帶移動互聯(lián)網(wǎng)趨勢，UC決定研發(fā)我們的第三代瀏覽器內(nèi)核——U3。預期到內(nèi)核研發(fā)可能需要兩到三年，所以我們對U3團隊的考核并沒有完全與當年業(yè)績掛鉤，而是用了另外兩個緯度來評估，一是專業(yè)能力的提高，二是態(tài)度的評估，即你的專注度和自我驅(qū)動。這種綜合的評價制度可以讓團隊了解，只要全力以赴，即便最后沒有結(jié)果，無論從個人能力還是工資待遇，他們依然能得到有保障的回報。

總之，建立創(chuàng)新制度要從創(chuàng)新前、中、后三個方面綜合考慮，通過“無總文化”讓員工敢說話;明確一號位，其他人積極補位;推拉集合，保持創(chuàng)新動力;同時，也要注意保護創(chuàng)新，包容失敗。鼓勵創(chuàng)新，有術更要有道，因為說到底，推動公司發(fā)展最強大的動力是積極、向上的價值觀。