昨天晚上我們去給一家已投資的企業(yè)做戰略規劃，圍繞企業(yè)目前快速成長(cháng)還缺什么這個(gè)問(wèn)題，討論了兩個(gè)小時(shí)。最后發(fā)現這是很多企業(yè)都會(huì )遇到的問(wèn)題：在一個(gè)行業(yè)里，已經(jīng)存在幾家標桿企業(yè)，如何選擇戰略？

我的產(chǎn)品、服務(wù)比他們的更好！

這類(lèi)企業(yè)一般都是覺(jué)得這個(gè)市場(chǎng)空間很大，目前幾家企業(yè)做得不夠好，自己可以提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。所以想通過(guò)更好的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)獲取市場(chǎng)。比如說(shuō)當年的千團大戰，很多創(chuàng )業(yè)者都認為自己可以比美團等提供更優(yōu)惠的產(chǎn)品、更好的服務(wù)。更別說(shuō)一些創(chuàng )業(yè)者想干掉淘寶、干掉騰訊的了。這些創(chuàng )業(yè)項目成功者寥寥，就算不死，也就做到小富即安而已。

以前『B座12樓』寫(xiě)過(guò)的一篇文章《一將功能萬(wàn)骨枯》，其中的創(chuàng )業(yè)者，就是這樣的典型案例。去年這位創(chuàng )業(yè)者一直想做蘑菇街模式，他認為自己編輯團隊比蘑菇街的要好，能提供更優(yōu)秀的內容。后來(lái)數據證明這個(gè)項目失敗了，然后創(chuàng )業(yè)者又想做成花瓣網(wǎng)模式，最后的結果就如文章中所述。從接觸這位創(chuàng )業(yè)者起，我就一直問(wèn)，你與蘑菇街、花瓣網(wǎng)有什么不同。創(chuàng )業(yè)者的回答只有兩個(gè)：一是我的產(chǎn)品、內容比他們的更好，二個(gè)是這個(gè)市場(chǎng)這么大、為什么不能多我一個(gè)項目？

今年上半年也看了不少做電視盒子的產(chǎn)品。小米盒子、樂(lè )視盒子的發(fā)展，以及廣闊的市場(chǎng)吸引了許多創(chuàng )業(yè)者。但都沒(méi)有擺脫這個(gè)問(wèn)題：你與他們有什么不一樣？這些項目發(fā)展都不是太順利。

為什么一樣我就不能成功？

經(jīng)常被問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，往往很難用一兩句來(lái)說(shuō)清楚。借著(zhù)昨天我們討論的一些思路，試圖解讀一下。

首先，成功不可復制。很多成功故事背后的故事你不知道，或根本沒(méi)思考過(guò)。在《不滅的廣告機幻想》一文中，我們有所詳述，創(chuàng )業(yè)項目也需要天時(shí)、地利、人和。

其次，就是我今天要說(shuō)的重點(diǎn)：比，你就已經(jīng)輸了一半。為什么這么說(shuō)：因為無(wú)論是給消費者，還是投資人談你的產(chǎn)品時(shí)，你都是拿對手的產(chǎn)品在講，講別人的缺點(diǎn)、講自己的優(yōu)點(diǎn)。你已經(jīng)在無(wú)形中認可了對手的地位，而且給對手打廣告。更為重要的是，當你需要向用戶(hù)解釋時(shí)，已經(jīng)決定你要輸了。特別是在“一切產(chǎn)業(yè)都是媒體業(yè)”的時(shí)代，需要解釋的產(chǎn)品怎么讓用戶(hù)自傳播，你的產(chǎn)品提供的信息恰恰是對手率先定位的，你怎么可能以一己之力修正用戶(hù)已有的感知？產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)不是你自己可以定義的，而是消費者對你產(chǎn)品和服務(wù)的感知，既然別人已經(jīng)卡位了，你再要修正就太難了。

這類(lèi)產(chǎn)品的一般都只會(huì )強調他們的產(chǎn)品比別人體驗更好，比如操作上比對手少一步、頁(yè)面比對手設計更好、速度比對手快幾個(gè)百分點(diǎn)。有些會(huì )強調服務(wù)比對手更好，比如說(shuō)今天下午對接的某創(chuàng )業(yè)項目講自己解決客戶(hù)投訴更快。聽(tīng)到這，很多投資人都會(huì )問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：這些用戶(hù)很關(guān)注嗎？

這還遠遠不夠。因為這種差異化沒(méi)有任何創(chuàng )新，形不成記憶點(diǎn)。而且這些優(yōu)點(diǎn)都是描述性的、沒(méi)法量化，需要用戶(hù)進(jìn)來(lái)體驗。很多用戶(hù)也不會(huì )認可這些優(yōu)點(diǎn)，就像我前幾天同一位朋友說(shuō)，我怎么也不相信你做的語(yǔ)音識別功能會(huì )比科大訊飛、比GOOGLE更牛B。別跟我提那些足不可道的小細節。

當然還有一些涉及產(chǎn)品價(jià)格、返點(diǎn)的網(wǎng)站，會(huì )說(shuō)自己的產(chǎn)品更便宜、返點(diǎn)更高。在沒(méi)有明顯突出的成本控制前提下，單靠?jì)r(jià)格戰是構不成核心競爭力的。這點(diǎn)都不需要多解釋了。

這些分析都是針對已經(jīng)成熟的市場(chǎng)，或競爭對手已經(jīng)得到市場(chǎng)、資本認可的情況下，你需要去干掉他們或搶占他們份額時(shí)。有創(chuàng )業(yè)者要說(shuō)我的產(chǎn)品已經(jīng)獲得市場(chǎng)認可，銷(xiāo)售在上升來(lái)證明自己產(chǎn)品不錯。只要再給我更多的錢(qián)做推廣，就可趕超他們。這也是行不通的：再好的產(chǎn)品都有不認可的，再差的產(chǎn)品都有用戶(hù)。就像360搜索很清楚自己是干不掉百度的，他取得的15%左右的市場(chǎng)份額已經(jīng)是極限，他們的產(chǎn)品沒(méi)有革命性的差異化。

跳出問(wèn)題看問(wèn)題。

那么在相對成熟的市場(chǎng)，還有沒(méi)有機會(huì )？肯定有，關(guān)鍵你能不能跳出問(wèn)題看問(wèn)題。在小米做手機前，大部分人不敢想怎么搶占三星、蘋(píng)果的市場(chǎng)。在360進(jìn)入安全軟件前，大家也不敢想怎么與瑞星拼。

當產(chǎn)品總體水平在同一個(gè)數量級上，不可能有較大差異化時(shí)，就不要強調自己的產(chǎn)品優(yōu)勢。要用不一樣的思維切入，想想看用戶(hù)的痛點(diǎn)在那點(diǎn)？比如說(shuō):有些功能為什么不能免費呢，有些成本為什么不能為用戶(hù)承擔呢，為什么不能在某一更細化領(lǐng)域做得更深呢，為什么不能選擇不同的目標用戶(hù)呢，為什么不能選擇新的傳播渠道呢，為什么流程不能變一下呢？功能改進(jìn)、產(chǎn)品創(chuàng )新是創(chuàng )新，商業(yè)模式改變、渠道變革、傳播方式變化也是創(chuàng )新，當產(chǎn)品已經(jīng)同質(zhì)化的時(shí)候，更需要跨界和混搭的能力。

一句話(huà)，為什么要按他們的路來(lái)走？具體怎么做，我沒(méi)法給出標準答案，列出一些案例供大家參考吧。

火得不行的Tesla：說(shuō)得簡(jiǎn)單的就是目標用戶(hù)變了，但深層次是戰略變了。當產(chǎn)品定位高端時(shí)，就不會(huì )過(guò)于擔心成本，追求的是更優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗、更酷的功能。

360：這個(gè)故事大家都知道，免費了。

小米手機：在小米之前買(mǎi)手機都不太清楚配置的，小米用賣(mài)電腦的方式來(lái)賣(mài)手機。加上饑餓營(yíng)銷(xiāo)，100億美金的估值不是白來(lái)的。

51信用卡管家：在之前已經(jīng)有很多管理信用卡帳單的APP，但都要自己錄入，很麻煩。51信用卡管家直接從你的郵件里拖，是不是很方便？千萬(wàn)用戶(hù)證明其價(jià)值。

極路由：一個(gè)讓TPLINK開(kāi)始緊張的產(chǎn)品，設置路由器為什么不能更簡(jiǎn)單，路由器應該更酷一點(diǎn)。

愛(ài)圖購：再做一個(gè)蘑菇街、美麗說(shuō)的難度非常大，為什么要一樣呢？愛(ài)圖購針對中高端用戶(hù)，推出專(zhuān)做品牌的導購網(wǎng)站。幾百萬(wàn)的用戶(hù)、各大品牌的支持也證明了其價(jià)值。