當“球探”遇上大數據會(huì )產(chǎn)生什么樣的化學(xué)反應?美國奧克蘭市運動(dòng)家棒球隊，曾因采用數學(xué)模型來(lái)預測球員成績(jì)、遴選球員而大面積改變了球隊成績(jì)，創(chuàng )造了美國棒球聯(lián)賽史上最長(cháng)的連續獲勝記錄?！洞笪餮笤驴肪庉婦on Peck 特別報道《HR遭遇大數據：他們在盯著(zhù)你工作》中，描述了數據分析對于職場(chǎng)人力資源工作帶來(lái)的變革。本文由鈦媒體編譯，i黑馬在此推薦給各位創(chuàng )業(yè)者。

比利·比恩(Billy Beane)曾是奧克蘭市運動(dòng)家棒球隊的總經(jīng)理。2003年，拜美國作家邁克爾·劉易斯(Michael Lewis)和他的暢銷(xiāo)書(shū)《魔球——逆境中致勝的智慧》(Moneyball: Art of Winning an Unfair Game )所賜，比恩先生成了明星。

時(shí)間往前推一年，比恩在例行為俱樂(lè )部挑選球員時(shí)，一改過(guò)去依賴(lài)“球探”幫助的辦法，他將搜羅球員的決策托付給了“數學(xué)模型”——等等，什么樣的模型?比恩采用的模型由一位畢業(yè)于哈佛大學(xué)的年輕統計學(xué)天才開(kāi)發(fā)，專(zhuān)門(mén)供比恩和他的下屬使用。

這之后不久，奧克蘭運動(dòng)家隊就書(shū)寫(xiě)了棒球賽史上的傳奇。這支小眾的球隊憑著(zhù)微不足道的預算橫掃賽場(chǎng)，創(chuàng )造了美國棒球聯(lián)賽史上最長(cháng)的連續獲勝記錄，一個(gè)賽季就收獲了103場(chǎng)勝利。如此勝績(jì)只有老牌勁旅揚基隊才能比肩，可揚基隊的隊員薪水足足是奧克蘭運動(dòng)家隊球員的三倍。

比恩的球隊成績(jì)斐然，由此在職業(yè)棒球界掀起了一場(chǎng)革命。此后，越來(lái)越多的球隊開(kāi)始運用預測模型評估球員的潛力和市場(chǎng)價(jià)值，而那些先行一步的球隊大體上都贏(yíng)得了顯著(zhù)的競爭優(yōu)勢，明顯勝過(guò)比他們更保守的同行。

表面上，這本書(shū)講述的不過(guò)是一支棒球隊令人難忘的勵志傳奇，但它實(shí)際上佐證了一個(gè)趨勢：在就業(yè)招聘這件事兒上的相關(guān)研究已經(jīng)有新路子了——預測性的統計分析和大數據應用，將有望改變招聘、評估數百萬(wàn)就業(yè)者的方式。

你可曾想過(guò)，像這樣用大數據來(lái)預測、分析、組建你需要的一支牛逼團隊?沒(méi)錯，你會(huì )說(shuō)大數據這個(gè)詞都快被各種行業(yè)和媒體說(shuō)的無(wú)聊了，但我們還是不可避免要提到了它，為了表達原有格局即將瓦解時(shí)，它似乎再合適不過(guò)了。

行為信息，已構成一座金礦

技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)讓定期獲取人類(lèi)的行為信息成為可能，這類(lèi)信息涉及的范圍更廣，也更有深度，還能對這些信息進(jìn)行新型的分析。目前，全世界范圍內98%以上的信息都已經(jīng)采用數字化存儲方式。2007年以來(lái)，整體數據量已經(jīng)翻了四倍。

普通人不論在家中還是在工作時(shí)都會(huì )產(chǎn)生大量這類(lèi)數據，比如發(fā)送電子郵件、瀏覽因特網(wǎng)、使用社交媒體、從事眾包項目以及更多的其他活動(dòng)。在產(chǎn)生數據時(shí)，他們無(wú)形中就在為發(fā)起一個(gè)全新的社會(huì )項目起到幫助?！洞髷祿r(shí)代：生活、工作與思維的大變革》一書(shū)的兩位作者維克托·邁爾-舍恩伯格和肯尼思·庫克耶就指出，

“我們正身處一個(gè)了不起的基礎設施項目中。在某些方面，它甚至可以同過(guò)去古羅馬人的水利溝渠和文藝復興時(shí)期的百科全書(shū)媲美。這個(gè)項目就是‘數據化’，和其他基礎設施的進(jìn)步一樣，它也會(huì )使這個(gè)社會(huì )發(fā)生本質(zhì)變化。”

在我們所處的時(shí)代，各個(gè)行業(yè)的變化已經(jīng)發(fā)生了，預測股價(jià)走勢的電腦程式算法改變了華爾街，精準分析互聯(lián)網(wǎng)瀏覽記錄的算法已改變了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的傳統方式。但一直少有人相信，類(lèi)似的數據驅動(dòng)的方式可能廣泛應用于人才市場(chǎng)。

這種方式卻真真實(shí)實(shí)的已經(jīng)成為HR們在使用的工具。美國康奈爾大學(xué)工業(yè)與勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院教授約翰·豪斯克內西特曾對媒體表示，近年來(lái)，美國國內“勞動(dòng)者分析職位需求大幅增長(cháng)”。為配合勞動(dòng)力市場(chǎng)供需的最新形勢，豪斯克內西特先生把自己主講的科目也修改了教學(xué)課程。

如今，我們不但能在谷歌、惠普、英特爾、通用汽車(chē)和寶潔這樣的業(yè)界大牌公司找到HR部門(mén)專(zhuān)職的分析團隊，還能在一些新生代公司發(fā)現他們的身影，如美國甜點(diǎn)品牌Little Debbie蛋糕的田納西州生產(chǎn)商McKee Foods。連比利·比恩也趕上這個(gè)潮流，去年他出席了德克薩斯州奧斯汀的一次企業(yè)人力資源高管大會(huì )，發(fā)表了一場(chǎng)題為“新時(shí)代人才管理的點(diǎn)球成金術(shù)”(The Moneyball Approach to Talent Management)，由此在行業(yè)內出盡風(fēng)頭，他的演講也被媒體稍作修改，發(fā)表在所有關(guān)于HR行業(yè)的各大刊物上。

把職業(yè)生涯交給數據分析?

對于職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)，在職業(yè)生涯分析中引用“預測分析法”還是一個(gè)新興領(lǐng)域，將它稱(chēng)為“人本分析”( people analytics)或許更貼切。當然，把理論應用到實(shí)際工作中挑戰很大，更別提還存在道德方面的爭議了!似乎是令人望而生畏。達到預測的目的，就必須針對“個(gè)人表現”(如業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、KPI之類(lèi)的內容)創(chuàng )建龐大的個(gè)人技術(shù)統計表，比我們在體育運動(dòng)網(wǎng)頁(yè)上見(jiàn)過(guò)的所有表格規模都要大，也超乎我們此前的一切想象。

某種程度上講，這種分析和統計應用在實(shí)際中，本質(zhì)上就是在探查人性最深處隱藏的秘密，甚至涉及我們怎樣成長(cháng)、是否會(huì )繁衍后代、長(cháng)大成人后是什么模樣。

所以，大部分相關(guān)領(lǐng)域的公司只是剛開(kāi)始探索應用的可能性。今后五到十年間，數據分析行業(yè)會(huì )誕生新的模型，并且會(huì )進(jìn)行極大規模的新實(shí)驗。這對經(jīng)濟體、對我們的職業(yè)道路、精神面貌和自我價(jià)值感來(lái)說(shuō)，算不算可喜的進(jìn)展?

“選拔人才”模式的歷史變遷

打從“公司”這個(gè)概念誕生其，這個(gè)世界上就出現了一種叫做“經(jīng)理人”的人物，每天都致力于辨別哪些人最適合做他們的手下，而選拔人才的技巧也是千差萬(wàn)別。

說(shuō)個(gè)有趣的歷史：上世紀之初，美國費城的一家制造商招工時(shí)想出了一個(gè)怪招決定人選：命令工頭站在工廠(chǎng)門(mén)口，向那些圍在工頭四周的求職者拋出蘋(píng)果，如果有人動(dòng)作夠快，能接到蘋(píng)果，而且身強力壯，能保住接到的蘋(píng)果，工廠(chǎng)就錄用。

那個(gè)時(shí)代的觀(guān)念，的確跟現在截然不同——一種“達爾文進(jìn)化論”流程成為某些精英管理者頭腦中主流的指導思想(當然沒(méi)有自然界的進(jìn)化論那么血腥)。彼時(shí)，美國鋼鐵公司、杜邦和通用電氣這類(lèi)那個(gè)時(shí)代冉冉升起的巨頭正在進(jìn)行整合，動(dòng)輒影響整個(gè)行業(yè)。大魚(yú)吃小魚(yú)式的整合摧毀了弱小的競爭對手，催生了更強大的企業(yè)，他們的創(chuàng )始人通常會(huì )獲得業(yè)界巨頭青睞，得到那些企業(yè)的高層職位。這種方式運轉的非常順利。正如沃頓商學(xué)院教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)在論著(zhù)中所寫(xiě)的，“在預測和甄選的科學(xué)領(lǐng)域，沒(méi)有什么方式的影響力能比得上觀(guān)察人們的實(shí)際表現。”

然而，到了二戰末期，美國人才供求市場(chǎng)卻出現了嚴重的人才短缺狀況。企業(yè)的高層管理人員年紀漸長(cháng)，而從30年代大蕭條直到二戰期間，由于招聘就業(yè)市場(chǎng)疲軟，已經(jīng)導致訓練有素的能干經(jīng)理人短缺。在普通員工中尋找有潛力迅速成長(cháng)的“璞玉”，便成為美國商界的當務(wù)之急。

由此開(kāi)始，企業(yè)開(kāi)始涉及一套正式的招聘與管理系統。怎么建立系統?部分是依據人類(lèi)行為學(xué)的最新研究成果，部分源于兩次大戰期間開(kāi)發(fā)的軍用技巧。因為爆發(fā)世界大戰時(shí)需要大批調動(dòng)軍隊，并且出現大量傷亡，需要盡可能高效地用人，盡量做到人盡其才。截至上世紀50年代，對那些應聘專(zhuān)業(yè)崗位的年輕人，最常見(jiàn)的做法就是花上好幾天，讓他們參加一整套“測試”。這些企業(yè)都期望能在求職者之中挖掘日后能晉升管理層的潛力股。1950年的一期《商業(yè)周刊》指出：“寶潔公司會(huì )直接從大專(zhuān)院校挑選高管人才”。

毫無(wú)疑問(wèn)，那是一個(gè)帶有技術(shù)官僚習氣的盲目的時(shí)代。你想想，從IQ測試、數學(xué)測試、詞匯測試、專(zhuān)業(yè)態(tài)度測試、職業(yè)興趣測試、羅夏克(Rorschach)人格測試到其他一系列性格評估，甚至體檢，招聘也如流水作業(yè)一般。早期，大公司通過(guò)種種測試讓?xiě)刚呓邮芸简?，希望用測試來(lái)決定合適的人選。

哪怕員工已經(jīng)選好開(kāi)始工作了，評估過(guò)程也沒(méi)有結束。商業(yè)報道記者威廉·懷特(William Whyte)在自己1956年發(fā)表的經(jīng)典文化批評名作《組織人》中透露，約四分之一的美國企業(yè)都在使用相似的測試評估經(jīng)理和初級管理者，常用于評估這些管理者是否準備好勝任更高的職位。懷特在書(shū)中寫(xiě)道：“是應該提拔瓊斯，還是擱置不用?過(guò)去，這名員工的主管們?yōu)榱四弥饕獠坏貌幌嗷ビ懻撨@個(gè)問(wèn)題，如今他們可以和心理學(xué)家一起調查，看心理測試的結果怎么說(shuō)。”

然而，這種上世紀中葉在企業(yè)界風(fēng)靡一時(shí)的方式到了1990年幾乎銷(xiāo)聲匿跡。彼得·卡普利告訴我：“我認為，要是目睹現在的企業(yè)這么隨意地招聘，上世紀70年代末的人力資源從業(yè)者會(huì )感到震驚。” 也就是說(shuō)，到了90年代，企業(yè)不再用幾天時(shí)間做測試，而是辦幾場(chǎng)臨時(shí)的面試，只是隨性地想些問(wèn)題提問(wèn)應試者。這個(gè)改變是為什么?

卡普利說(shuō)，有很多原因可以解釋這種變化。他列舉了不少，比如跳槽現象增多、使企業(yè)沒(méi)那么必要做徹底的測試，那樣測試也顯得不夠經(jīng)濟實(shí)用;企業(yè)更注重短期財務(wù)盈利，因而削弱了企業(yè)僅為長(cháng)遠發(fā)展孕育人才的內在功能;另外，1964年出臺的《人權法案》(The Civil Rights Act)讓一些進(jìn)行有歧視傾向招聘的公司要承擔法律責任，這也令企業(yè)的人力資源部門(mén)擔心，大范圍采用任何成績(jì)明確的測試都可能日后表露系統性的偏好。正是由于種種因素影響，企業(yè)開(kāi)始青睞沒(méi)那么正式的量化招聘方式。這種做法至今仍然很有市場(chǎng)。

但企業(yè)放棄自己當初鋒芒畢露的方式還有一個(gè)理由：他們使用的許多評估法后來(lái)證明并沒(méi)有那么科學(xué)。有些方法的依據是從未測試過(guò)的心理學(xué)理論。還有些最初是為評估精神疾病而設計的，有時(shí)接受測試的又是人數相對較少的不具代表性人群，如大學(xué)新生，所以那些測試結果只能顯示出，測試對象的反應尚屬“正常”。威廉·懷特主持了一些面向企業(yè)總裁的測試，發(fā)現沒(méi)有哪位總裁的評分屬于招聘“可接納”的范疇。

懷特的結論是，這類(lèi)評估并未評估潛能，只能簡(jiǎn)單地評價(jià)是否從大流。其中一些測試也很不注重隱私權，比如會(huì )詢(xún)問(wèn)測試對象的個(gè)人習慣或者父母的情感。因此，接受測試者對如此不人性化的探究和刺激(有時(shí)就是赤裸裸地觸痛對方)反感也就不足為怪了。

基于上述原因及其他方面因素，“招聘是門(mén)科學(xué)”的觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)受到冷落。而如今，它的地位正失而復得，這要歸功于分析的新技術(shù)和新方法，它們讓我們過(guò)去的分析手段成本更低、速度更快、覆蓋范圍更廣。無(wú)論好壞，科技創(chuàng )造可能性的新時(shí)代已拉開(kāi)帷幕。