原文由Hayden Williams （treatings創(chuàng)始人）發(fā)表在國外科技博客Pandodaily上

建立初創(chuàng)公司，不論在組織、優(yōu)化還是執(zhí)行等方面，都要消耗大量的精力，各項任務(wù)都需要創(chuàng)業(yè)者去關(guān)注，要找千篇一律的模板更是不可能。在我建立treatings的過程中，對這一切都深有體會。

Paul是我的合作者，在我們創(chuàng)建treatings的過程中發(fā)生了怎樣的故事呢?其中也不妨各種有趣的事情，比如設(shè)計logo文化衫，邀請紐約時報記者Nick Bilton為我們寫軟文等。在我們的創(chuàng)業(yè)故事中，“孵化treatings”是故事的主旨，而開始走的并不順利，為了壓縮成本，Paul和我住在一個有上下鋪的出租屋里，進行“爭奪上鋪”的“權(quán)力斗爭”。

我們權(quán)衡問題時，“限制性”(cnstraint)的概念成了幫助選擇的有力工具。

向普通創(chuàng)業(yè)者一樣，我辭掉了投資銀行的工作，成為treatings的創(chuàng)始人，我當(dāng)然希望自己產(chǎn)品的吸引力越大越好。問題來了：這樣一個職業(yè)社交平臺，幫人建立聯(lián)系后在工作之余約定咖啡時間，用來談?wù)勍卣构ぷ鞯氖虑?mdash;—這種平臺對誰獲利最大?我們不希望產(chǎn)品被局限在一小類用戶群中，自然希望他們能多多益善。

但我們也認(rèn)識到“限制”是必須的，從限定用戶社區(qū)、用戶體驗設(shè)計，到?jīng)Q定合適的辦公室文化，我們希望在限制和開源間找到合適的平衡點，限制性太強，就顯得過于壓抑。

定義社區(qū)

創(chuàng)業(yè)之初，我對網(wǎng)站的每一個變化都深思熟慮，生怕哪一點沒考慮到潛在用戶的需求。舉個小小的例子，對形容treatings是“一個職業(yè)社交平臺”時，是否應(yīng)該在形容詞里加上“年輕”一詞，這個問題我們也反復(fù)討論了很多次。

社區(qū)需要有明確清晰的定義，分清“是”和“不是”。比方說，我們是做職業(yè)互聯(lián)，不是做交友;我們的目標(biāo)是加強同類職業(yè)人間的交流，擴大獲益，不是做專家交流;我們是要讓用戶在線下對話，我們不是做線上聊天應(yīng)用。雖然每加一個限定詞，都會砍掉一塊市場，但這樣做卻是有好處的，讓我們與真正的目標(biāo)用戶群體站得更近。

確定特定人群作為目標(biāo)群體后，接下來的挑戰(zhàn)便是讓這部分人接受我們的平臺。正如交友網(wǎng)站有其存在理由一樣，我們也需要讓大家知道我們的社區(qū)存在的理由。而要在本來陌生的兩人互相約見，則平臺上的所有用戶舒適度的支持。

比如，在Facebook上給陌生人留言：“我有射箭許可，我們?nèi)ド浼趺礃?rdquo;——可能只會引起對方警覺，因為突破了用戶的舒適度下限。但在HowAboutWe，一家線下約會設(shè)計網(wǎng)站，這樣的話卻有被用戶采納。可見平臺環(huán)境的影響之大。

如果你想與還只是陌生人的對方約見談?wù)摴ぷ?，會不會顯得很尷尬?但如果大家都是懷著同樣的目的來到這個平臺，那么一切就顯得再正常不過了。

用戶體驗設(shè)計

我個人不是職業(yè)的用戶體驗設(shè)計師，因此在這方面花了大功夫，但卻意外發(fā)現(xiàn)，我們把平臺的框架定的約束性越高，設(shè)定的界限越明確，用戶的參與度缺是上升的。

《日用品設(shè)計》(The Design of Everyday Things)的作者Donald Norman曾說，設(shè)計產(chǎn)品時，“設(shè)定約束是強有力的產(chǎn)品說明，限定了產(chǎn)品的可能用途。在設(shè)計上使用周全的約束條件，讓人們即便是在新的場合下，也能方便地確定正確的使用方法。”

約陌生人出來喝咖啡，對方會不會答應(yīng)?為了讓treatings的用戶在這個問題上更有把握，只有讓有約見陌生人意向的人來使用這個平臺才行。曾經(jīng)我們考慮過拋棄這個約束，轉(zhuǎn)而把重點停留在“和自己職業(yè)圈子外的職業(yè)人接觸”的層面上。但在最后與用戶的交流中我們發(fā)現(xiàn)，這樣做實際上降低了約見的可能，因為用戶“約見”的目的性被削弱了。

通過“挑明”這是個為原來陌生的職業(yè)人相互見面的平臺，為大家提出“見面”降低了門檻。我們也考慮過線上校友錄的形式，但似乎并不適合激發(fā)職場上的社交活動。

但限制設(shè)定太多也不好。過去為了讓約見更一步到位，而讓提出要求的人顯得不那么唐突，一并設(shè)計了“約定時間”和“約定地點”的固定格式。但后來我們發(fā)現(xiàn)有時人們希望先發(fā)送介紹信息，讓約見更加委婉，這種合理需求促使我們后來取消了固定的時間地點選項。

職場文化

在職場文化這一塊，我們并沒有特別強調(diào)，因為treatings開始只有2個員工。大概最讓我們注意的，就是避免被當(dāng)時我們常駐的紐約大學(xué)Bobst圖書館的氣氛影響，畢竟高壓下學(xué)生的氣氛太緊張了。

但對于“不健康”的職場文化，我卻是深有體會。之前在銀行工作時，工作中設(shè)置了太多太多的約束：時間期限層層下達，交付需要按照固定的或事先同意的模式進行。

在初創(chuàng)公司的環(huán)境中，把握約束和員工自由度之間的平衡十分重要。我曾見過的興致最高的員工，他們工作的環(huán)境就明確規(guī)定了“成功”標(biāo)準(zhǔn)和工作目標(biāo)，同時又保留了在一定范圍內(nèi)的靈活度，員工評價則綜合任務(wù)完成情況和具體表現(xiàn)進行。

最后說一句，用戶喜歡“限制”，員工則未必——比如免費工作餐、啤酒、房屋打掃(笑)。