在供職于蘋果(Apple)的6年期間，安迪•格里尼翁(Andy Grignon)沒少挨史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)的罵。不過格里尼翁逐漸適應(yīng)了這種挨罵，他甚至在自己的名片上印上了喬布斯對他的一個(gè)特別具有冒犯性的稱呼。

他帶著一絲自豪地說道：“喬布斯總是朝我大吼大叫。”現(xiàn)在，在準(zhǔn)備推出屬于自己的產(chǎn)品之際，這位前蘋果高級經(jīng)理表示，與脾氣暴躁的蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人打交道，讓他做好了迎接一切的準(zhǔn)備。“一旦有過與喬布斯開會(huì)那種最艱難的經(jīng)歷，其它任何場合，不管是向投資者推銷自己的公司，還是進(jìn)行產(chǎn)品演示，都不會(huì)讓你覺得困難，”他說，“當(dāng)喬布斯向你吼叫的時(shí)候，你知道是最厲害的人在向你吼叫。”

在硅谷有這樣一群創(chuàng)業(yè)族，他們從蘋果離職，開創(chuàng)自己的公司，格里尼翁是其中之一。不過谷歌和Facebook都有許多員工離職創(chuàng)業(yè)，蘋果并非是這股創(chuàng)業(yè)精神的源頭。

然而，谷歌以32億美元收購了兩名前蘋果明星員工創(chuàng)立的智能家居先鋒公司Nest Labs，這可謂是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。隨著越來越多的人走出蘋果去自主創(chuàng)業(yè)，他們都希望能夠帶走一點(diǎn)蘋果的魔力，以及他們在那里學(xué)到的來之不易的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

這些蘋果前員工創(chuàng)立的公司幾乎都有蘋果的印記。以格里尼翁與前蘋果設(shè)計(jì)師比爾•布爾(Bill Bull)聯(lián)合創(chuàng)立的Quake Labs為例。他們正在開發(fā)一款名為Eightly的在線服務(wù)，讓人們無需撰寫代碼就能夠創(chuàng)造出兼容任何設(shè)備的應(yīng)用——有點(diǎn)像面向所有人的App Store。

同樣，曾于2005年前后擔(dān)任Macintosh Engineering高級副總裁的蒂姆•布赫(Tim Bucher)，將于下個(gè)月開售在線存儲(chǔ)系統(tǒng)Lyve，該產(chǎn)品與蘋果的iCloud和iPhoto有點(diǎn)相似，不過它讓人們在各類設(shè)備上都能夠管理他們的照片和視頻。

曾在蘋果供職6年的馬克•川野(Mark Kawano)剛剛推出了一款iPad應(yīng)用Storehouse，該應(yīng)用簡單流暢，可將照片、視頻和文本整理成雜志式的故事。川野曾參與iPhoto的設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)幫助外部開發(fā)者制作外觀精美的iOS應(yīng)用。

就連Nest的兩位創(chuàng)始人托尼•法德爾(Tony Fadell)和麥特•羅杰斯(Matt Rogers)，在很大程度上也是以蘋果的風(fēng)格，來開發(fā)他們的恒溫器和煙霧警報(bào)器的，即非常注重設(shè)備的設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)處理，力求與用戶建立情感聯(lián)系，且價(jià)格定得比較高。“托尼和麥特是我見過的從蘋果離職后最先取得成功的兩位創(chuàng)業(yè)家，”以凱鵬華盈(KPCB)投資者身份加入Nest董事會(huì)的蘭迪•柯米薩(Randy Komisar)表示，“蘋果的文化并非是創(chuàng)業(yè)精神。它是以喬布斯居于頂端的指揮控制等級制度。而托尼和麥特則是例外。”柯米薩也曾在蘋果工作過。

許多員工往往愿意在蘋果供職很長時(shí)間，其高管團(tuán)隊(duì)的多數(shù)成員供職時(shí)間都超過了15年。

前iOS工程師尼克拉•胡(Nikola Hu)表示：“蘋果那么卓越，我們根本就不需要離職創(chuàng)業(yè)。在蘋果內(nèi)部，做什么都會(huì)快很多，因?yàn)樗麄儞碛懈嗟馁Y源。”話雖如此，但他還是選擇離開蘋果去開發(fā)可穿戴健康跟蹤設(shè)備Moov。

現(xiàn)在越來越多的蘋果員工開始像尼克拉•胡那樣離職去自主創(chuàng)業(yè)。尤加利•伊瓦塔尼•凱恩(Yukari Iwatani Kane)在其新書《受困的帝國：后喬布斯時(shí)代的蘋果》(Haunted Empire: Apple After Steve Jobs)中寫道，自喬布斯2011年去世以來，蘋果內(nèi)部“士氣低落”;隨著蘋果股價(jià)停滯不前，新產(chǎn)品更多的是“增量升級”，離職的人越來越多。

對于從蘋果離職的眾多員工來說，Nest就是他們踏上創(chuàng)業(yè)之路的第一步。曾領(lǐng)導(dǎo)蘋果iPhone硬件團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)前4個(gè)版本iPhone的雨果•法因斯(Hugo Fiennes)，在創(chuàng)立“物聯(lián)網(wǎng)”設(shè)備連接平臺(tái)Electric Imp之前，從事了Nest恒溫器的早期開發(fā)工作。在創(chuàng)立iPad數(shù)字圖書制作公司Push Pop Press之前，前iPhone軟件設(shè)計(jì)師邁克•馬塔斯(Mike Matas)曾參與打造Nest的用戶界面。

2011年，Push Pop Press被Facebook收購。馬塔斯現(xiàn)在供職于Facebook內(nèi)部類似于初創(chuàng)公司的Creative Labs部門，后者開發(fā)了備受贊譽(yù)的iphone新應(yīng)用Paper。“他們對于卓越有著很高的標(biāo)準(zhǔn)，在推出產(chǎn)品之前，他們始終精益求精。”馬塔斯如是談起蘋果，“在那里工作的人都有那種精神。”

馬塔斯曾與另外兩名前蘋果員工沙倫•黃(Sharon Hwang)和洛倫•布里切特(Loren Brichter)共同開發(fā)Paper。沙倫•黃是一位美術(shù)設(shè)計(jì)師。布里切特在離開蘋果后將其開發(fā)的iPhone應(yīng)用Tweetie賣給了Twitter，他還開發(fā)了Letterpress游戲。

盡管是與熟悉的人一起共事，馬塔斯還是覺得在Facebook工作跟在蘋果很不一樣。現(xiàn)在他要做的是迎合用戶的需求，這些用戶會(huì)生產(chǎn)自己的內(nèi)容。他說：“你得針對其他人的東西進(jìn)行設(shè)計(jì)。”蘋果的團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)，很少會(huì)見到其它部門的員工，而Facebook在內(nèi)部合作性上則要強(qiáng)得多。“Paper開發(fā)出的很多東西都運(yùn)用到了公司的其它部門。”

然而，在今年1月驚艷亮相之前，Paper其實(shí)秘密開發(fā)了一年多。這更像是蘋果、而非互聯(lián)網(wǎng)公司的做法。Facebook和谷歌通常先是在網(wǎng)上發(fā)布新的服務(wù)，看看用戶反響如何，然后再基于大范圍的真實(shí)用戶行為進(jìn)行改進(jìn)。

格里尼翁表示，F(xiàn)acebook一度的信條“快速行動(dòng)，打破常規(guī)”，讓很多曾在蘋果工作多年的員工很不適應(yīng)。“從某種程度上來說，這是一種工程上的草率。它很適合像Facebook這樣的公司，但進(jìn)入這類公司的蘋果工程師多少都會(huì)有種挫敗感。”

他說，蘋果追求完美的名聲有時(shí)候會(huì)對它的前員工不利。“你的公司要是聚集了一群前蘋果員工，(投資者)就會(huì)擔(dān)心你們要將產(chǎn)品做到完美才會(huì)出貨。我們在努力解決這一問題。”

川野表示，現(xiàn)在移動(dòng)應(yīng)用的開發(fā)迫使科技行業(yè)提高了設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。“即便是最低標(biāo)準(zhǔn)的移動(dòng)應(yīng)用，也需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，因?yàn)檫@個(gè)平臺(tái)的質(zhì)量要高得多。”

這也許意味著蘋果出身的人在創(chuàng)建科技公司時(shí)會(huì)有優(yōu)勢。但布爾表示，很難對蘋果的前員工進(jìn)行總體概括。“各式各樣的人都有，有自高自大的，也有謙遜平和的。”他補(bǔ)充稱，雖然很多人試圖效仿蘋果用戶至上的設(shè)計(jì)理念，但蘋果成功的背后并沒有“教條化的原則”。

格里尼翁表示，即便是喬布斯獨(dú)特的管理方式也“只是直言不諱”而已。“大多數(shù)人會(huì)更委婉——他們不會(huì)直接在你心頭刺上一刀，還把刀把轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。”（譯者/鄒策）