“孫社長(cháng)強調要以50年為單位看待問(wèn)題，中日關(guān)系當下比較緊張，但可以期待在經(jīng)濟上會(huì )越走越近。同時(shí)，會(huì )更加重視印度市場(chǎng)。印度年輕人對互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)有很好的掌握，印度將成為極具發(fā)展潛力的地區。”

日本首富孫正義的未來(lái)50年布局

1月初，由東洋經(jīng)濟出版的《孫正義的參謀》一書(shū)剛上市即迅速榮登亞馬遜傳記、IT兩個(gè)門(mén)類(lèi)圖書(shū)銷(xiāo)售榜的首位。該書(shū)作者島聰，被外界譽(yù)為是孫正義的“參謀”、“懷刀”，在此之前則擔任過(guò)9年國會(huì )議員。

我最早聽(tīng)說(shuō)“島聰”這個(gè)名字是在2010年，當時(shí)正在松下政經(jīng)塾研修，島聰作為松下政經(jīng)塾的杰出畢業(yè)生，為許多后輩所仰慕。如島聰一般，從政界轉身商界的例子，在日本并不多見(jiàn)。

島聰給孫正義擔任謀士的8年間(2005-2014年)，正是軟銀集團成長(cháng)最快的時(shí)期，軟銀在這一時(shí)期營(yíng)業(yè)規模擴大了6倍多，營(yíng)業(yè)利潤從600多億日元增至1萬(wàn)多億日元，而實(shí)現營(yíng)業(yè)利潤萬(wàn)億突破的公司，日本只有三家(豐田汽車(chē)、NTT、軟銀)。軟銀的股價(jià)市值也攀升至東證第二位，僅次于豐田汽車(chē)。

作為“軟銀奇跡”的見(jiàn)證者和參與者，島聰是如何看待軟銀迅速崛起、以及他所輔佐的傳奇人物孫正義的呢?帶著(zhù)這些問(wèn)題，我如約來(lái)到軟銀集團總部，與現任軟銀集團顧問(wèn)的島聰展開(kāi)了獨家訪(fǎng)談。

以下為新浪財經(jīng)與島聰獨家訪(fǎng)談：

新浪財經(jīng)：2010年我在松下政經(jīng)塾研修時(shí)就聽(tīng)說(shuō)，您已從國會(huì )議員轉身到了軟銀，為什么要從政界轉投商界呢?

島聰：在日本從政界轉身商界確實(shí)很罕見(jiàn)，但從全球范圍來(lái)看，這樣的例子比比皆是，尤其是在歐洲、美國更為普遍。正如你所知，松下政經(jīng)塾的“政經(jīng)”二字并非“政治經(jīng)濟”，而是指“政治經(jīng)營(yíng)”。在松下幸之助先生看來(lái)，政治可以如企業(yè)一樣進(jìn)行合理化“經(jīng)營(yíng)”。

我從政期間被視為是政界的“IT通”，與孫社長(cháng)的相識則可追溯至1997年。2005年進(jìn)入軟銀時(shí)，軟銀年銷(xiāo)售額只有約1.1萬(wàn)億日元，營(yíng)業(yè)利潤剛剛扭虧為盈至623億日元黑字。當時(shí)的軟銀正值進(jìn)軍手機通信領(lǐng)域的關(guān)鍵時(shí)期，這一領(lǐng)域與行政關(guān)聯(lián)密切，9年國會(huì )議員的履歷有助于疏通軟銀與行政間的關(guān)系。

2014年當我決定辭去“參謀”(社長(cháng)室室長(cháng))轉任軟銀顧問(wèn)時(shí)，軟銀的銷(xiāo)售額已增至6.7萬(wàn)億日元，營(yíng)業(yè)利潤超過(guò)1萬(wàn)億日元。這樣的躍進(jìn)，若是在中國等高增長(cháng)的新興市場(chǎng)國家，或許不會(huì )特別驚訝，但在經(jīng)濟低迷的日本，這稱(chēng)得上是奇跡。我經(jīng)常自豪地開(kāi)玩笑說(shuō)，“我做了參謀后軟銀開(kāi)始了高增長(cháng)”。

在日本經(jīng)濟史上，營(yíng)業(yè)利潤過(guò)萬(wàn)億日元的公司只有NTT、豐田汽車(chē)和軟銀這三家。營(yíng)業(yè)利潤實(shí)現萬(wàn)億日元突破，NTT用了118年，豐田汽車(chē)用了65年，軟銀只用了33年。

日本首富孫正義的參謀島聰

軟銀成功在于抓住時(shí)代潮流趨勢

新浪財經(jīng)：現在回頭來(lái)看，您認為軟銀迅速增長(cháng)的原因有哪些?

島聰：這離不開(kāi)孫社長(cháng)的高瞻遠矚和全體員工的努力，但根本原因在于軟銀抓住了時(shí)代潮流趨勢。孫社長(cháng)很早之前就堅信方興未艾的信息技術(shù)革命會(huì )進(jìn)一步過(guò)度到智能手機時(shí)代，為此我們采取“逆推算”方式來(lái)進(jìn)行戰略布局，第一步就是2006年4月斥資1.75萬(wàn)億日元收購沃達豐日本。

2006年5月，孫社長(cháng)就提出“要在10年內超越NTT Docomo”。要知道按當時(shí)的市場(chǎng)份額，軟銀只有16%，NTT docomo高達55%——56%，而且軟銀是一家純民企，NTT則是擁有壓倒性政治資源優(yōu)勢的“準國企”，要在10年內趕超如同癡人說(shuō)夢(mèng)，但軟銀做到了。

可以說(shuō)，對沃達豐的收購及其后的資源整合，是軟銀在通信領(lǐng)域迅速壯大的關(guān)鍵一步。

但顯然，孫社長(cháng)完全是全球化思維，其目標并非在日本國內三分天下，而是要在全球三分天下。最初我認為NTT、KDDI恰如《三國志》中的魏、吳，軟銀則如同人財物困乏的蜀國，若通過(guò)收購等來(lái)奠定在日本電信業(yè)界三足鼎立的地位，則可算大功告成。

通過(guò)收購美國普林斯特，軟銀用戶(hù)達到約一億(2013年6月末時(shí)點(diǎn)上，美國5400萬(wàn)、日本4300萬(wàn))，當我將此匯報給豐田汽車(chē)的奧田先生(注：原豐田汽車(chē)董事長(cháng))時(shí)，他贊賞我們了不起。

新浪財經(jīng)：孫社長(cháng)時(shí)常提出一些外界看來(lái)異常宏偉的藍圖，他是如何讓其實(shí)現，而不是淪為空想的呢?

島聰：《論語(yǔ)》里有“暴虎馮河”的典故，告誡我們不要和有勇無(wú)謀的人為伍，制定戰略比什么都重要，但吹?？障牒颓袑?shí)布局是兩回事。

比如，孫社長(cháng)在決定收購沃達豐時(shí)，其實(shí)已經(jīng)多方布局、備好了武器。在收購沃達豐的前兩年，即2004年他就見(jiàn)了喬布斯，并已約定蘋(píng)果的智能手機上市后，軟銀將是其日本的獨家代理商，正是有了這些鋪墊，他才決斷收購沃達豐。

在中國的古典中，有《孫子兵法》、有太公望所著(zhù)的《六韜三略》，就是傳說(shuō)張良曾在夢(mèng)中學(xué)習的東西，如何運用六韜三略，其奧妙在于提前布局、未雨綢繆，做好了這些一旦開(kāi)始決戰，勝負便可立決。

孫社長(cháng)的一些戰略看起來(lái)像做白日夢(mèng)，但他不同于常人之處就是善于提前布局。孫社長(cháng)往往在勝算有七成時(shí)就下決斷，像一般日企那樣等到勝算九成時(shí)才決策會(huì )太晚、以致錯失良機。作為參謀，我們會(huì )關(guān)注成功率約五成的項目、并通過(guò)人為的積極運作再將其風(fēng)險壓低兩成，之后交由孫社長(cháng)決斷。

日本首富孫正義的參謀島聰

孫正義：印度將成為極具發(fā)展潛力的地區

新浪財經(jīng)：在中國流傳說(shuō)，2000年孫社長(cháng)僅用了約6分鐘的時(shí)間就決定投資還名不見(jiàn)經(jīng)傳的阿里巴巴[微博]2000萬(wàn)美金，如今看來(lái)回報豐厚，但當時(shí)阿里巴巴前景并不明朗。孫社長(cháng)在做投資時(shí)經(jīng)常是如此迅速決斷嗎?

島聰：他做決策時(shí)很果斷，當然會(huì )事前做鋪墊、布局。在選擇投資對象時(shí)，其著(zhù)眼點(diǎn)是是否有助于軟銀走向世界、領(lǐng)導者素質(zhì)以及團隊搭建可靠與否。

普通的日本企業(yè)家往往看風(fēng)險，而孫社長(cháng)看機會(huì )，他經(jīng)常在稍有苗頭的時(shí)候就做決斷，這也是令我我很佩服的地方。雖然孫社長(cháng)自己也承認，并非所有的投資決斷都百發(fā)百中，但不投資本身也是一種風(fēng)險。

孫社長(cháng)曾說(shuō)起之所以投資馬云，是因為當時(shí)見(jiàn)馬云時(shí)，感覺(jué)到了馬云身上“野獸般的氣息”、“不同于他人的目光”。不過(guò)，我見(jiàn)到馬云時(shí)沒(méi)感覺(jué)到他“野獸”的一面，而是為人很謙和。

當年，阿里巴巴要在日本成立分公司，我們?yōu)轳R云安排了與經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)大臣會(huì )面的機會(huì )。阿里巴巴日本分公司的人員負責帶路，但由于他們不熟悉，導致中途迷了路。對此，馬云沒(méi)有發(fā)怒，始終面帶微笑。我將此事匯報給孫社長(cháng)，他告訴我，馬云在學(xué)生時(shí)代曾擔任過(guò)學(xué)生領(lǐng)袖，很早就具備了領(lǐng)導氣質(zhì)。

新浪財經(jīng)：軟銀最近投資中國的快的打車(chē)，未來(lái)投資方向著(zhù)眼于哪些方面?

島聰：請諒解有些信息我不知或無(wú)法透露。孫社長(cháng)強調要以50年為單位看待問(wèn)題，中日關(guān)系當下比較緊張，但可以期待在經(jīng)濟上會(huì )越走越近。同時(shí)，會(huì )更加重視印度市場(chǎng)。

受計劃生育等因素影響，中國將快速步入老齡社會(huì )，而印度20歲左右的年輕人口比重非常大;印度年輕人對互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)有很好的掌握，印度將成為極具發(fā)展潛力的地區。

同時(shí)，印度曾長(cháng)期是英國殖民地，包括甘地等人都出身律師，印度擁有很好的法治土壤，習近平先生也在大力倡導法治，但這需要時(shí)間，相比之下印度的法治完善程度會(huì )更讓人安心些。

日本首富孫正義的參謀島聰

新浪財經(jīng)：軟銀認為，接下來(lái)需要抓住的時(shí)代大趨勢是什么?

島聰：孫社長(cháng)認為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將持續下去。時(shí)代在加速，但從全球產(chǎn)業(yè)革命歷程來(lái)看，一次大的產(chǎn)業(yè)革命往往歷時(shí)百年，第一次工業(yè)革命歷時(shí)125年。目前軟銀有進(jìn)軍新能源行業(yè)、機器人等，但主力還是會(huì )堅守互聯(lián)網(wǎng)與通信領(lǐng)域。

孫正義：培養接班人要花10年時(shí)間

新浪財經(jīng)：雖然孫社長(cháng)目前還年富力強，不過(guò)外界也很關(guān)注孫社長(cháng)之后的接班問(wèn)題。對于接班人，孫社長(cháng)是怎么考慮的?接班人需要具備什么條件?

島聰：松下幸之助創(chuàng )建松下政經(jīng)塾時(shí)是85歲，所以孫社長(cháng)在2010年決定成立培養接班人的SoftBank Academia時(shí)，我持反對意見(jiàn)。覺(jué)得當時(shí)只有53歲的孫社長(cháng)，花費心思培養接班人還為時(shí)尚早。但孫社長(cháng)說(shuō)“公司接班人培養得從長(cháng)計議，需要花費10年”。

孫社長(cháng)在2010年Academia開(kāi)校時(shí)強調，希望未來(lái)的接班人要有自信在10年內將公司市值擴大5倍。當時(shí)，軟銀市值是3萬(wàn)億日元，翻5倍就是15萬(wàn)億日元，當時(shí)豐田汽車(chē)的市值也只有12、13萬(wàn)億日元，這意味著(zhù)軟銀將成為日本市值最高的公司?，F在軟銀市值約9萬(wàn)億日元，在日本排第二，翻5倍就是45萬(wàn)億日元，這將是世界第三大公司。

換句話(huà)說(shuō)，未來(lái)的接班人需要有能力把軟銀發(fā)展壯大成為市值世界前三的公司，這無(wú)疑是一個(gè)異常艱巨的任務(wù)。

新浪財經(jīng)：作為孫正義的參謀，如果意見(jiàn)不一致時(shí)會(huì )怎么處理?

島聰：與孫社長(cháng)近距離接觸8年下來(lái)，他始終對我相敬如賓，委以謀士幕僚禮遇，對于我的意見(jiàn)他會(huì )很認真地聽(tīng)取，而且不懂就問(wèn)、非常虛心謙遜。他對營(yíng)業(yè)團隊要求嚴格，但對參與戰略制定的人很尊重，從來(lái)都不曾有傲慢的樣子。

如果出現意見(jiàn)分歧，我一般不會(huì )在公開(kāi)場(chǎng)合公然反對，會(huì )私下單獨交談或郵件溝通，他會(huì )認真聽(tīng)取不同聲音。當然，我的分析也不盡然準確，我們所處的位置、獲取信息的層次、思考維度都不盡相同，我的職責就是搜集盡可能多的富有價(jià)值的信息，供孫社長(cháng)在決策時(shí)有所參考，在此基礎上最終交由孫社長(cháng)決斷，事實(shí)證明他的決斷往往事后被證明是正確的。

新浪財經(jīng)：您早年在松下政經(jīng)塾學(xué)習時(shí)曾與松下幸之助有深入接觸，如今又擔任了8年多的孫正義參謀。您認為這兩代企業(yè)家，有什么異同?

島聰：的確，早年受松下幸之助教誨、中年為孫正義出謀劃策，這樣的經(jīng)歷比較特別。在我看來(lái)，這兩位了不起的企業(yè)家，沒(méi)有太大的區別，反而是相通的部分很多。

兩人都目光極為長(cháng)遠，善于高瞻遠矚地布局謀略。實(shí)際上，孫社長(cháng)自己也承認受松下幸之助影響很大，他認真研究學(xué)習過(guò)松下幸之助的很多著(zhù)作，特別是《經(jīng)營(yíng)百話(huà)》給他很多啟發(fā)。松下幸之助制定了250年經(jīng)營(yíng)計劃，孫社長(cháng)則仿照制定了300年經(jīng)營(yíng)計劃，其抱負就是要超過(guò)松下幸之助。

孫社長(cháng)認為松下幸之助是不幸的，因為他沒(méi)能生活在互聯(lián)網(wǎng)興盛的時(shí)代，所以事業(yè)上未能做到席卷全球。孫社長(cháng)曾感嘆，如果松下幸之助生活在當下的信息革命時(shí)代，一定會(huì )是強大的競爭對手。

不過(guò)，我認識松下幸之助，是在他85歲以后直到去世，當時(shí)的他已經(jīng)功成名就。如果經(jīng)營(yíng)可以劃分為五個(gè)水準的話(huà)，他已經(jīng)是第五水準，即確立了持續完善的經(jīng)營(yíng)體制和企業(yè)文化，企業(yè)的成敗已不再取決于某個(gè)人的領(lǐng)導力，誰(shuí)接班都影響不大。孫社長(cháng)現在才50多歲，正處于第四與第五水準之間，如果他能為公司創(chuàng )造一個(gè)更為長(cháng)期持續的發(fā)展體制，那將非常了不起。