小米興致勃勃地開(kāi)發(fā)小米盒子、電視、平板、智能家居，卻被鄧德隆潑了一盆冷水：“雷軍已經(jīng)偏離了戰略軌道”，不僅這些產(chǎn)品不會(huì )成功，還會(huì )削弱其手機優(yōu)勢。在今天的互聯(lián)網(wǎng)界，很少大佬甘愿只做一件產(chǎn)品，各個(gè)廠(chǎng)商都在尋求搭建自己的閉環(huán)生態(tài)。阿里有淘寶、支付寶、高德，騰訊有QQ、微信和微信支付，于是站穩腳跟的小米也開(kāi)始著(zhù)手構建自己的家電生態(tài)圈。但是“二元法則”與實(shí)踐經(jīng)驗都告訴我們，最終消費者能記住的只有第一第二。蜻蜓點(diǎn)水式的發(fā)展并不能做到行業(yè)前茅，唯有專(zhuān)注才能出成績(jì)?；蛟S小米的目標是三星，可以覆蓋電子業(yè)的大部分產(chǎn)品，但是三星的“厚積”小米并不擁有，想要說(shuō)服聽(tīng)眾，小米需要表現出更多的戰略實(shí)力。

"小米違背顧客心智去發(fā)展，是必然要經(jīng)歷失敗的。"

采訪(fǎng)伊始，特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆就先聲奪人。他自信地說(shuō)：我可以預見(jiàn)到已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個(gè)擲地有聲的結論絕對經(jīng)得起歷史的檢驗。因為他沒(méi)有一套相應的戰略為之護航。

如果是別人說(shuō)這番話(huà)，八成會(huì )被認為是說(shuō)胡話(huà)，或者是借機炒作。因為此時(shí)的小米是當下最紅的科技公司。但鄧德隆說(shuō)出這番話(huà)，卻讓人不得不認真對待。因為他曾運用"定位理論，為東阿阿膠集團、加多寶（原王老吉）、方太廚電、香飄飄奶茶等企業(yè)提供一系列成功的品牌戰略服務(wù)，特別是加多寶（原王老吉）的成功，讓鄧德隆的話(huà)多了番底氣。

鄧德隆曾在多個(gè)場(chǎng)合公開(kāi)質(zhì)疑一些互聯(lián)網(wǎng)公司的戰略發(fā)展，剛剛在第六屆中國商業(yè)領(lǐng)袖論壇上做了演講的鄧德隆，風(fēng)塵仆仆從上海飛赴北京接受了搜狐財經(jīng)的獨家專(zhuān)訪(fǎng)。

我特別希望雷軍好，所以才寫(xiě)文章，寫(xiě)得比較激烈，希望能夠刺激一下雷軍，讓他知道其實(shí)已經(jīng)出大問(wèn)題了！他想提醒一下互聯(lián)網(wǎng)新貴——你已經(jīng)偏離了戰略軌道。

就是不知道，這次，歷史站在哪一邊。

雷軍要向馬云學(xué)習

鄧德隆自信歷史會(huì )站在他這邊。

他曾批判TCL花巨資打造企業(yè)"新形象"，曾整體否認娃哈哈的品牌延伸戰略，還一針見(jiàn)血指出春蘭從空調行業(yè)老大地位滑落的癥結。他就像個(gè)"憤青”，把許多知名的中國企業(yè)都數落個(gè)遍，自信的底氣就源于他從特勞特那里學(xué)來(lái)的"定位理論，以及踐行的成績(jì)。

他和團隊給加多寶（原王老吉）做戰略定位咨詢(xún)，花了整整七年時(shí)間，幫助偏居一隅、年銷(xiāo)售額只有1.5億的廣東飲料小廠(chǎng)，一躍成為中國罐裝飲料的龍頭老大，10年時(shí)間，幫助加多寶做到200億規模。一年時(shí)間，他和團隊協(xié)助香飄飄奶茶將銷(xiāo)量翻了一番，達7億杯，號稱(chēng)可以繞地球兩圈。方太超越西門(mén)子成為高端廚電領(lǐng)導品牌。

但他批判的小米科技，更是近年來(lái)被人按像素級復制的商業(yè)奇跡，創(chuàng )始人雷軍用4年時(shí)間，將小米手機的銷(xiāo)售額從零變成700多億。

兩個(gè)商業(yè)奇跡，一個(gè)來(lái)自傳統的飲料行業(yè)，一個(gè)是科技公司；對壘雙方，一個(gè)是“定位理論”的成功實(shí)踐者，一個(gè)手握當紅“互聯(lián)網(wǎng)思維”。鄧德隆隔空喊話(huà)，雷軍未見(jiàn)回應。鄧德隆自詡我沒(méi)有讓他請教我的意思，只是提醒他戰略上已經(jīng)出了大問(wèn)題，而且這些問(wèn)題是致命的戰略問(wèn)題。我特別希望小米好，中國這個(gè)時(shí)代就是靠企業(yè)家。

那么，在鄧德隆看來(lái)，小米出了什么“致命的戰略問(wèn)題”呢？

“我們現在想到小米，會(huì )想到什么？一定是手機，而且是直銷(xiāo)的手機。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰略和其他資源都要圍繞這個(gè)定位展開(kāi)，不能一廂情愿說(shuō)要做平臺，要做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定從顧客、潛在用戶(hù)的心智定位出發(fā)。”在鄧德隆看來(lái)，小米的平臺和生態(tài)戰略侵蝕的正是小米賴(lài)以迅速崛起的"直銷(xiāo)手機“定位。

定位理論源于美國商業(yè)戰略專(zhuān)家杰克·特勞特在1969年的《通用電氣為何不聽(tīng)忠告》的論文，該論文開(kāi)創(chuàng )了定位理論，并在四十多年的實(shí)戰中不斷完善。因為機緣巧合和不懈努力，鄧德隆成了特勞特的中國合伙人。根據該理論——企業(yè)競爭的戰場(chǎng)不在貨架，也不在于促銷(xiāo)季，更非廣告公關(guān)戰，而在于消費者的心智，在于消費者對品牌的認知，品牌創(chuàng )建于顧客心智之中。

一語(yǔ)蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個(gè)品類(lèi)，進(jìn)而成為顧客消費某個(gè)品類(lèi)的首選。比如，說(shuō)到可樂(lè )，你會(huì )首先想到可口可樂(lè )；說(shuō)到?jīng)霾?，你?huì )首先想到加多寶。企業(yè)要做的就是定位——就如同《盜夢(mèng)空間》里在最底層意識里植入思想一般，在消費者心中牢牢植入不可磨滅的印象。

鄧德隆認為小米在廣大消費者心目中的定位，就是”直銷(xiāo)手機“。利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)直銷(xiāo)手機，省去中間環(huán)節費用，低價(jià)，讓顧客覺(jué)得性?xún)r(jià)比高。低價(jià)是直銷(xiāo)手機定位帶來(lái)的結果。也就是說(shuō)，它是因為作為直銷(xiāo)手機而低價(jià)，而并不代表小米等于性?xún)r(jià)比高的手機，更不意味著(zhù)它可以將高性?xún)r(jià)比概念延伸到任何其他產(chǎn)品線(xiàn)。

顯然，這與雷軍一直強調小米手機的定位不同，在雷軍的定義里，小米是一款”為發(fā)燒而生“的手機。兩人的判斷不同，導致了對其后戰略的分歧。

根據定位理論，實(shí)施品牌延伸，長(cháng)期來(lái)看將導致顧客心智認知混淆，模糊品牌認知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。此前，鄧德隆和他的團隊在加多寶、香飄飄實(shí)踐中，就曾勸說(shuō)公司領(lǐng)導人毫不留情砍掉與主攻業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)，哪怕那些業(yè)務(wù)的規模都已經(jīng)過(guò)億。香飄飄砍掉了奶茶連鎖店、年糕、房地產(chǎn)。加多寶更是在連續10年保持鐵罐裝不變。其目的就在于要在消費者心目中牢牢植入品牌認知。在鄧德隆看來(lái)，這些細分的市場(chǎng)空間已經(jīng)足夠大，深耕下去，還能牢牢控制市場(chǎng)，這也是加多寶一罐涼茶能賣(mài)200多億的秘密。

在擁有數千億規模的手機市場(chǎng)中，能堅守好陣地、保住基本面，已經(jīng)尚屬非常不易，在鄧德隆看來(lái)，尚未達到行業(yè)領(lǐng)導地位的小米，這時(shí)候貿然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領(lǐng)域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的后果就是——在各條產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)力越猛，消費者對該品牌的認知就越模糊，提起小米卻沒(méi)一個(gè)清晰的&# 34;做什么的印象，對品牌的根系破壞就越厲害。

事實(shí)上，雷軍也一直強調他的”互聯(lián)網(wǎng)思維“是：專(zhuān)注、極致、快、口碑。強調打造"爆款”。但當小米手機以驚人速度崛起后，雷軍認為他可以復制小米手機的成功到其他硬件領(lǐng)域，并且圍繞著(zhù)小米手機，形成一個(gè)閉環(huán)的智能硬件生態(tài)圈。

鄧德隆顯然并不這么認為。此前他就表示，娃哈哈與香港達利集團聯(lián)手高調推出娃哈哈童裝，沒(méi)有取得預期成果；茅臺品牌如日中天，無(wú)法幫助茅臺啤酒、茅臺紅酒實(shí)現市場(chǎng)突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個(gè)領(lǐng)域中的聲譽(yù)。更重要的是，這會(huì )反噬原品牌的價(jià)值——這娃哈哈，到底是賣(mài)純凈水的？還是賣(mài)童裝的？被搞糊涂了。

同理，單一品牌覆蓋所有產(chǎn)品，也會(huì )引來(lái)這個(gè)認知失調和形象模糊。

如果主營(yíng)業(yè)務(wù)做得非常好，需要延伸時(shí)，鄧德隆建議“雷軍要向馬云學(xué)習，用一個(gè)新的定位、一個(gè)新的品牌、一套新的戰略把握其他行業(yè)的機會(huì )，馬云并不是把所有的產(chǎn)品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個(gè)地方都有戰略定位，圍繞它有套環(huán)環(huán)相扣的戰略配稱(chēng)，從而建立起強大的品牌群。”

加多寶也是在堅守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出昆侖山礦泉水。

在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會(huì )沒(méi)注意到這點(diǎn)。雖然近期以來(lái)，小米接連推出平板、手環(huán)、空氣凈化器等諸多產(chǎn)品，但在手機布局上，除了主力的小米手機外，在低端上以紅米為品牌，最近又推出高端定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個(gè)：低端—紅米、最具性?xún)r(jià)比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋高中低端，又有一定的隔離。

對此，鄧德隆說(shuō)："我幾乎可以肯定的告訴大家，這是成功不了的，本來(lái)在2000、3000元這個(gè)中高端市場(chǎng)小米是有一點(diǎn)機會(huì )，但是它推出紅米手機后就完全沒(méi)機會(huì )了。“

他給出了理由：”看小米的成績(jì)單就知道，手機臺數增長(cháng)3倍，但營(yíng)業(yè)額只增2倍。就是說(shuō)紅米增長(cháng)得太快，這是一種肥肉型增長(cháng)，實(shí)際上把小米的戰略潛力透支掉了。原本，小米在顧客心智中是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)的手機，是一個(gè)比較HOT，有一定時(shí)尚的品牌，但是紅米推出，把小米直接拉到是一個(gè)便宜貨的認知之中，別忘了，特勞特先生的告誡，商戰不是產(chǎn)品之戰，而是認知之戰。“

他進(jìn)一步指出，如果品牌在潛在用戶(hù)心智中已經(jīng)被定位為”便宜貨“，這時(shí)候再推出高價(jià)產(chǎn)品，已經(jīng)嚴重違背了潛在用戶(hù)的心智定位，是很難成功的。”缺什么，就補什么。越想做高端機，越想證明自己并不是便宜貨，也有旗艦機，但旗艦機熱銷(xiāo)是根本實(shí)現不了的，這就導致大家認為小米就是賣(mài)不了高端，就越是作實(shí)了便宜貨的認知。“

圍繞著(zhù)小米模式的爭論，鄧德隆試圖在證明——定位理論同樣適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，加多寶的傳奇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依舊可以復制。他曾說(shuō)，"移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，真正開(kāi)啟了定位時(shí)代來(lái)臨的序幕。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使競爭與信息猛然劇增，可以說(shuō)，沒(méi)有定位的品牌根本不可能生存，反之擁有定位的品牌，全世界的大門(mén)都將被你打開(kāi)。”

“雷軍正在走在春蘭的路上，我要給董小姐支支招”

因為在鄧德隆看來(lái)，商業(yè)本質(zhì)就是搶奪占領(lǐng)人們的心智，無(wú)論是在傳統行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟里。

2013年12月份的”中國經(jīng)濟年度人物“頒獎典禮上，格力集團董事長(cháng)董明珠與雷軍約賭10億。賭的是，”五年之內，如果小米的營(yíng)業(yè)額超過(guò)格力，董明珠輸雷軍10億，反之亦然。“

原本井水不犯河水的"賣(mài)手機的”和“賣(mài)空調的”掐了起來(lái)。這被很多評論家視為是“傳統行業(yè)”和“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟”的對掐。一年后，"賣(mài)手機的“將戰火燒到了”賣(mài)空調的“家門(mén)口。2014年12月14日，格力的”死對頭“美的集團發(fā)布公告，宣布與小米科技有限公司達成戰略合作，美的向小米科技定向增發(fā)5500萬(wàn)股，發(fā)行完成后，小米科技將持有美的集團1.29%的股份。很多人認為小米和美的的聯(lián)姻，是強強聯(lián)合，會(huì )在智能家居領(lǐng)域大展拳腳，目標直指格力。

鄧德隆卻不這么看,”我搞不懂這怎么叫強強聯(lián)合？這種跨界合作并不是不行，現在還要進(jìn)一步觀(guān)察，但這種聯(lián)合，對格力而言卻沒(méi)有什么威脅。“

原因還是出在"定位”，以及跨界多元化導致的品牌認知失調。

“小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但這一塊兒做不好，小米手機也都會(huì )受到影響。而對于董小姐而言，這反倒是一個(gè)機遇。因為董小姐當年的成功就得益于此，當年董小姐就是搶了春蘭空調跨界的空隙，而走上空調領(lǐng)導者的。“

鄧德隆的專(zhuān)業(yè)要求研究各國商業(yè)史，因此也見(jiàn)證了太多企業(yè)的興衰。曾經(jīng)的春蘭是空調領(lǐng)域絕對的領(lǐng)導者，當年市場(chǎng)份額最高峰的時(shí)候達到了45%左右，每賣(mài)兩臺空調中就有可能一臺是春蘭空調，比今天格力整個(gè)市場(chǎng)影響力還要大，當時(shí)輝煌的春蘭空調負責人陶建幸也因此成了中央候補委員。

但在耀眼成績(jì)中不可自拔的春蘭很快喪失了專(zhuān)注，陶建幸認為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強。

”很多年前，汽車(chē)還是一個(gè)方興未艾的產(chǎn)業(yè)，就像現在雷軍講的智能家居是下一個(gè)風(fēng)口一樣，他（陶建幸）也去賭那個(gè)風(fēng)口，結果春蘭汽車(chē)橫空出世，春蘭摩托車(chē)橫空出世。春蘭這邊越在這些產(chǎn)業(yè)發(fā)力，就是把整個(gè)戰略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰略一刀打斷；那邊董小姐發(fā)現機會(huì )來(lái)了，格力抓住這個(gè)機會(huì )上位，把春蘭淘汰掉了。“

輝煌的春蘭從此一厥不振，2005年，春蘭空調業(yè)務(wù)開(kāi)始下滑，逐漸跌出行業(yè)前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續三年共虧損超過(guò)5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開(kāi)了諸多自救行動(dòng)，并制訂了詳細的重組方案，開(kāi)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過(guò)與春蘭集團資產(chǎn)重組，春蘭股份主營(yíng)由空調生產(chǎn)銷(xiāo)售轉變?yōu)榉康禺a(chǎn)，*ST春蘭也由家電股逐漸轉變?yōu)榉康禺a(chǎn)股。

在2009年春天北京兩會(huì )間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門(mén)而始終不開(kāi)。

"想當年春蘭這個(gè)歷史教訓，雷軍正在走在春蘭的路上。”鄧德隆說(shuō)。

不過(guò)雷軍并不這么認為，認為在雷軍眼里，智能家居是一個(gè)可以自洽的閉環(huán)生態(tài)圈，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)可以將所有家電和家居設備連接成一個(gè)體系。與造空調的去造汽車(chē)有本質(zhì)的區別。更何況，雷軍一直善于“整合資源”，將最麻煩的制造環(huán)節將給小伙伴。有評論認為，小米投資美的可以為找到穩定的代工者，就像它的手機制造依靠英華達，平板制造依靠富士康，未來(lái)小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以將美的的產(chǎn)品諸如空調、電飯煲、電冰箱整合進(jìn)它的智能家居生態(tài)圈。

面對來(lái)勢洶洶的小米+美的，鄧德隆給董明珠的建議是——“完全可以穩坐釣魚(yú)臺，看他們合作到什么程度。”

因為格力在空調行業(yè)中是領(lǐng)導者地位，在很多消費者心目中"格力等于空調，空調就等于格力”，這是戰略的最佳境界，就擁有了二次機會(huì )，第一次沒(méi)把握好沒(méi)關(guān)系，第二次通過(guò)復制、跟隨的戰略，照樣可以把領(lǐng)導權拿過(guò)來(lái)。

“戰略就是你一旦在行業(yè)里獲得領(lǐng)導地位或主導地位，就掌握了整個(gè)戰略的主動(dòng)權，刀把子就拿準了，拿準了刀把子，用力就好”，他說(shuō)。

“二元法則”與價(jià)格惡戰的魔咒

只是，生性要強的董明珠一直以技術(shù)創(chuàng )新為榮，此前在接受搜狐財經(jīng)采訪(fǎng)時(shí)就曾闡述自己的“科技創(chuàng )新強國夢(mèng)”，對抄襲復制深?lèi)和唇^，所以估計"董小姐不會(huì )甘于等待第二次機會(huì )。

事實(shí)上，在鄧德隆看來(lái)，格力和小米是兩種不同的發(fā)展模式：“賭增長(cháng)毫無(wú)意義，因為要解讀數字背后的含金量。小米的增長(cháng)是一種營(yíng)業(yè)額的增長(cháng)，這種營(yíng)業(yè)額增長(cháng)的背后利潤有多少？行業(yè)地位有多少？基數有多少？有一系列的參數。格力是領(lǐng)導地位，而且它的體量是1000億規模，增長(cháng)10%已經(jīng)是非常大了，就比如說(shuō)，中國經(jīng)濟體量已經(jīng)那么大，增長(cháng)7%已經(jīng)夠大了，李克強總理在達沃斯論壇上說(shuō)，我們是世界第二大經(jīng)濟體，增長(cháng)7%就是嚇死人的增量，大家不要以為這個(gè)增量是低增長(cháng)，其實(shí)已經(jīng)很厲害了。小米的增長(cháng)，是利潤很微薄的增長(cháng)，和格力非常好的利潤率的增長(cháng)，后勁是不一樣的。格力為什么有大量的經(jīng)費投入研發(fā)，因為在增長(cháng)中有大量利潤存下來(lái)，可以再投入開(kāi)發(fā)，投資于未來(lái)。如果像小米的增長(cháng)，利潤率很低，是沒(méi)有錢(qián)投，只能靠不斷的融資來(lái)支撐發(fā)展。”

鄧德隆言及的這兩種增長(cháng)模式來(lái)源于另一個(gè)著(zhù)名的商業(yè)戰略學(xué)家邁克·波特一篇經(jīng)典的論文《什么是戰略》，在這篇論文中他非常清楚的告訴企業(yè)家，獲得績(jì)效是兩種方式：一種是運營(yíng)效益，一種是戰略定位。

運營(yíng)效益，指做同樣的事情我比你做的更好，所謂更好就是成本更低，客戶(hù)體驗更好，速度更快，以效率榨取利潤。而戰略定位是與眾不同，我跟你做不一樣的東西，獲取高額利潤。于是波特提出了“戰略就是去創(chuàng )建一個(gè)定位”。在2014年年初的達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，波特則表達了他對中國目前發(fā)展模式的擔憂(yōu)，因為缺乏戰略定位的企業(yè)營(yíng)利不高，不可能建立品牌。

品牌如果沒(méi)有差異化，做不到與眾不同就毫無(wú)價(jià)值，就會(huì )很快消亡在價(jià)格惡戰之中。中國諸多行業(yè)不能成長(cháng)為高端品牌，只能在無(wú)休止的惡性?xún)r(jià)格中低利潤率經(jīng)營(yíng)，某種程度上印證了波特的擔憂(yōu)。

鄧德隆進(jìn)一步指出"移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨之后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)一定要以定位為核心，包括運營(yíng)效益，首先要確定做一件什么東西做得與眾不同，然后再來(lái)講效率才有意義，所以戰略定位其實(shí)現在是每一個(gè)企業(yè)生存前面的一，如果沒(méi)有這個(gè)一，后面運營(yíng)效率這些資源都是零。“

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)更深地滲透到傳統行業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)思維廣為人知后，更多的企業(yè)愈發(fā)焦慮會(huì )被互聯(lián)網(wǎng)淘汰。鄧德隆卻認為：大家覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)是完全的顛覆，實(shí)際上大家不用擔心什么，現在大量被淘汰出去的傳統企業(yè)，即使沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，任何行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，總是最后會(huì )集中到行業(yè)的數一數二，最終慢慢的這些產(chǎn)業(yè)都會(huì )消失，都顛覆掉。比如運動(dòng)品牌現在剩下哪個(gè)數一數二了？耐克、阿迪。牙膏剩下高露潔、佳潔士。

這就是定位之父特勞特總結的"二元法則”——隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)的興起，到最終產(chǎn)業(yè)的成熟，只會(huì )存留兩匹馬，后面這些都會(huì )被淘汰掉。

只不過(guò)原來(lái)的淘汰過(guò)程會(huì )慢一些，而到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)淘汰的速度會(huì )大大加速，大多數傳統行業(yè)現在出現不景氣核心原因并非因為互聯(lián)網(wǎng)，而是沒(méi)有找到自己的定位。鄧德隆說(shuō)：“這才是要害，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，最后可樂(lè )行業(yè)也會(huì )從幾千家變成可口可樂(lè )、百事可樂(lè )，任何行業(yè)整個(gè)規律都是這樣，這個(gè)規律的原因是顧客的頭腦，只要有一個(gè)數一數二就夠了，用戶(hù)心智中不愿意存儲那么多信息。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，碎片化的時(shí)間都在里面灌輸信息，這個(gè)二元法的規律更加如此，所以互聯(lián)網(wǎng)只不過(guò)加速了這些沒(méi)有定位、沒(méi)有數一數二企業(yè)加速出去淘汰的過(guò)程。”

互聯(lián)網(wǎng)加速了二元法則，行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)多了互聯(lián)網(wǎng)渠道，可以入駐天貓、京東等電商渠道。鄧德隆說(shuō)："傳統企業(yè)首先應該把互聯(lián)網(wǎng)當做一個(gè)媒體傳播的平臺延伸過(guò)去，其次還可以將之當作一個(gè)渠道，把貨鋪過(guò)去；第三，企業(yè)可以利用好互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)技術(shù)，去獲取用戶(hù)的信息，可以更多的與顧客交互。最后，互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個(gè)市場(chǎng)，你可以專(zhuān)門(mén)為它確定一個(gè)定位，推出一個(gè)品牌。“

他認為在線(xiàn)下是領(lǐng)導品牌的，到了網(wǎng)上，消費者想到購買(mǎi)時(shí)，還是首先想到那個(gè)領(lǐng)導品牌。比如高端廚電的方太，以及加多寶在線(xiàn)上渠道還是熱銷(xiāo)。行業(yè)內的領(lǐng)導企業(yè)更具優(yōu)勢。

鄧德隆再次自信地強調：”如果有定位、有數一數二位置的傳統企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨是一個(gè)巨大機會(huì )，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代把整個(gè)全球變成了一個(gè)市場(chǎng)，只要你有定位，是有差異化的企業(yè)，是行業(yè)里數一數二的企業(yè)，整個(gè)全球汪洋大海的市場(chǎng)大門(mén)都會(huì )向你打開(kāi)。”