很多人可能聽(tīng)過(guò)“PayPal黑幫”，特斯拉創(chuàng )始人埃隆·馬斯克與Linkedin創(chuàng )始人雷德·霍夫曼就是黑幫的其中兩名成員。在這個(gè)幫派里，有四位成員在高中時(shí)制造過(guò)炸彈，要管理這樣一群“異類(lèi)”恐怕是件難事?那么PayPal的領(lǐng)頭人是誰(shuí)?

他就是彼得·蒂爾，PayPal最原始的創(chuàng )始人。他出生在德國，父親是一名工程師，因工作需要時(shí)常搬家，十歲前蒂爾就在不同的國家轉了七次學(xué)。他畢業(yè)于斯坦福法學(xué)院，后來(lái)進(jìn)入了紐約一家知名的律師事務(wù)所。但不到7個(gè)月零3天的時(shí)間，彼得·蒂爾就選擇離開(kāi)了，他說(shuō)那不是他想要的生活。

蒂爾重新回到硅谷Palo Alto，并于1998年創(chuàng )辦了PayPal公司。他帶領(lǐng)著(zhù)公司上市后，2002年P(guān)ayPal被eBay收購。在此之后的十三年里，蒂爾成為了一名投資人，并創(chuàng )辦了好幾家公司，包括全球對沖基金管理公司Clarium Capital Management，科技公司Palantir和風(fēng)險投資公司Founders Fund。

Founders Fund投資了很多明星級企業(yè)，比如SpaceX、Linkedin、Yelp、DeepMind、Airbnb和Oculus等。蒂爾還是Facebook和SpaceX的第一位外部投資人。

2012年，蒂爾在斯坦福大學(xué)教授創(chuàng )業(yè)課程，盡力為學(xué)生闡述他所學(xué)到的關(guān)于商業(yè)、科技、創(chuàng )業(yè)的內容。他的一名學(xué)生Blake Masters將聽(tīng)課筆記放到了網(wǎng)上，引發(fā)了巨大反響，硅谷知名風(fēng)投家Mark Andreessen說(shuō)，幾乎每一位硅谷創(chuàng )業(yè)者都看過(guò)那些筆記。

去年蒂爾將重要的觀(guān)點(diǎn)整合至 Zero To One這本書(shū)中，這本書(shū)的中文版《從0到1》剛剛出版，他應邀來(lái)到中國參加2015創(chuàng )投極客論壇，結合自己的實(shí)戰經(jīng)歷分享了投出偉大企業(yè)的秘密是什么?蒂爾在會(huì )后接受了騰訊科技的獨家視頻專(zhuān)訪(fǎng)。

蒂爾對北京創(chuàng )業(yè)的印象如何?他如何看待快的打車(chē)與滴滴打車(chē)的“牽手”?除了快速迭代式創(chuàng )新和破壞式創(chuàng )新，喬布斯采用的第三種創(chuàng )新模式是什么?在接受騰訊科技的獨家視頻專(zhuān)訪(fǎng)中，彼得·蒂爾都對此做了精彩解答。

問(wèn)：關(guān)于中國，哪個(gè)觀(guān)點(diǎn)是你自己深信不疑，而其他人并不贊同的?

答：很多美國人都覺(jué)得中國是個(gè)樂(lè )觀(guān)的國家，但我卻認為中國驚人地悲觀(guān)，因為中國的儲蓄率非常高。美國人幾乎不存錢(qián)，但中國的儲蓄率高達40%，如此高的儲蓄率反映出人們對未來(lái)的恐慌，而我認為人們的恐慌是有道理的。

過(guò)去百年里中國很瘋狂，發(fā)生了很多事情，我認為中國人應該更加樂(lè )觀(guān)，中國應該擁有更好的未來(lái)。過(guò)去三十年中國已經(jīng)非常好了，相信未來(lái)的幾十年，中國會(huì )更好。

問(wèn)：您對北京的創(chuàng )業(yè)印象如何?

答：我認為北京的創(chuàng )業(yè)非常有活力，創(chuàng )業(yè)者們很有重點(diǎn)。他們認真地思考，非常努力地工作。我并不想拿美國做比較，但在美國，除了硅谷，就找不到能與北京的創(chuàng )業(yè)氛圍相匹敵的地方了，北京已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，超過(guò)了西歐，超過(guò)了世界其他地方。

問(wèn)：《從0到1》這本書(shū)講到獨特性、不可復制性，您認為中國有這類(lèi)獨創(chuàng )性的企業(yè)嗎?

答：當我們說(shuō)中國模仿西方，其實(shí)這并不是在批評中國。如果你還不是一個(gè)發(fā)達國家，最簡(jiǎn)單、最自然、最正確的方式就是去模仿已經(jīng)成功的模式。在過(guò)去三十年里，中國做得很棒，中國有了跳躍式的發(fā)展，避免了很多錯誤，美國和西歐的城市設計得更現代化，中國模仿得很好，甚至在此基礎上有所提高。

但是如果我們朝前看，當中國趕上了歐美，對于中國而言，創(chuàng )新就變得很關(guān)鍵。日本的例子就很值得借鑒，日本花了幾十年追趕美國。但到了20世紀80年代，日本卻很難超過(guò)美國。因為從文化上來(lái)說(shuō)，日本是一個(gè)很難創(chuàng )新的國家，因此我認為中國應該能比日本做得更好，這是中國未來(lái)十年會(huì )面臨的問(wèn)題。

問(wèn)：快的打車(chē)和滴滴打車(chē)在情人節那天剛宣布合并，他們目前占據了約99%的市場(chǎng)份額，您如何看這筆交易?

答：試圖去壟斷一個(gè)特定的市場(chǎng)是非常有價(jià)值的。租車(chē)服務(wù)市場(chǎng)競爭非常激烈，合并之后成為這一市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊是非常有價(jià)值的，在中國如此，世界其他地區也一樣。PayPal也是由兩家公司合并而成的，2000年3月我們以股份對半的形式合并，為公司創(chuàng )造了很大的價(jià)值。

我相信所有成功的企業(yè)都有某種形式的壟斷，從社會(huì )的角度而言 我們可以爭論是好是壞，如果他們創(chuàng )造了新事物，對社會(huì )的影響是好的;如果他們成為寄生蟲(chóng)，對社會(huì )就會(huì )產(chǎn)生不利的影響。但如果你是創(chuàng )始人或創(chuàng )業(yè)者，你總是在尋找壟斷，因為這是你最終能賺錢(qián)的原因。

問(wèn)：請您談?wù)凱ayPal 與x.com(由埃隆·馬斯克創(chuàng )辦)在2000年合并背后的故事?

答：兩個(gè)半月的時(shí)間，我們一直處于激烈競爭的狀態(tài)。我們兩家公司都位于硅谷Palo Alto市中心，相隔不過(guò)四個(gè)街區，但好像兩個(gè)家族有世仇似的，一直進(jìn)行著(zhù)斗爭，兩家公司都創(chuàng )造了大量資本。

但我們都覺(jué)得應該相互見(jiàn)上一面談一談。是否可以考慮集合兩家的力量，結果我們確實(shí)合并了，事實(shí)證明那次合并是正確的選擇。

2000年3月之后的幾周里，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)泡沫破裂。因為此前我們合并了，所以有足夠的現金流支撐那段時(shí)間，找到合適的商業(yè)模式，并在2001年后期實(shí)現盈利?？偠灾?，我們的那次合并被證明是非常有價(jià)值的。

但合并不是解決所有問(wèn)題的靈丹妙藥，你要關(guān)注產(chǎn)品、企業(yè)戰略、人才及其他一系列的東西，只是有些時(shí)候合并是至關(guān)重要的。

問(wèn)：為什么投資Airbnb，而沒(méi)有投資Uber?是因為監管問(wèn)題嗎?

答：他們在某種程度上都受到監管，很多事情上，我更喜歡Airbnb，我認為住房環(huán)境的特點(diǎn)，讓壟斷顯得更自然。因為在一個(gè)城市中，出租五百種不同的房子，他們都各不相同。

也許在一個(gè)社區里三十所房子里，有三所房子適合你帶著(zhù)狗一起居住，有一所的價(jià)格非常便宜，那么有五百種房子的公司，一定能戰勝只有五十種的，因為每所房子都是不一樣的，而消費者需要這種不同。

但如果你是一家有五百輛車(chē)的租車(chē)公司，你會(huì )面臨來(lái)自只有五十輛車(chē)的公司的競爭，因為所有的車(chē)都一樣。從消費者的角度看，他們并不關(guān)心車(chē)的來(lái)源。因此對于Uber來(lái)說(shuō)，社交營(yíng)銷(xiāo)很困難，規模經(jīng)營(yíng)也很困難。

作為一名投資者，我總會(huì )問(wèn)自己，我在看這些公司時(shí)是不是遺漏了一些東西?我會(huì )回答兩個(gè)問(wèn)題：第一，這是一家好公司嗎?第二，如果是，為什么其他人不理解?假如我能找到第二個(gè)問(wèn)題的完美答案，通常那會(huì )是一筆成功的投資。

問(wèn)：為什么投資SpaceX，沒(méi)有投資特斯拉?

答：作為投資者，我們總會(huì )有一些自己的捷徑，有一些投資法則，盡管這些法則不一定始終正確。但過(guò)去十年，尤其是從2005年到2008年期間，在硅谷有一條投資法則，我們絕不投資清潔能源科技公司。

很多人嘗試過(guò)投資，但其商業(yè)模式行不通，我們決定不投資這些公司。我認為不投資它們是一個(gè)正確的普適法則，因為很多與之相關(guān)的生意都失敗了，但由此導致的結果是，我們其實(shí)應該更細致地去觀(guān)察特斯拉，而不是只根據這個(gè)法則做判斷，讓法則替代了真正的考察。

問(wèn)：去年谷歌斥資超5億美元收購了人工智能公司DeepMind，作為早期投資者，您為什么認為它有潛力?

答：我對人工智能領(lǐng)域感興趣已有一段時(shí)間，我個(gè)人有些猶豫不決，不清楚這項技術(shù)是能很快實(shí)現，還是要等上一百年時(shí)間甚至更久。

我們偶遇了一些人工智能研究人員，是他們將Deep Mind團隊推薦給我。我們談完后我相信這是一支最強大的團隊，他們對計算機科學(xué)、神經(jīng)生物學(xué)，及如何設計廣義人工智能等問(wèn)題都能領(lǐng)悟得非常透徹。這也是Deep Mind團隊對自己承諾要實(shí)現的目標。

他們得出的結論是，需要運用大量的資源，在十年內不會(huì )盈利，需要進(jìn)行十年的研究。這樣的公司要吸引融資非常困難，因為投資人通常關(guān)注短期利益，所以最后他們決定與谷歌合作。

問(wèn)：人工智能與大數據、云計算一樣，現在都已成為了流行詞匯，如果現在有一家類(lèi)似DeepMind這樣的公司，您還會(huì )投資嗎?

答：你能猜透我的想法，這有些可怕(笑)?，F在投資這樣的公司，我會(huì )非常緊張，因為人工智能已經(jīng)成熱門(mén)詞匯了。問(wèn)題是有如此多不同的人討論人工智能，以至于我擔心是不是出錯了，遺漏了一些東西?當每個(gè)人都同意我的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，我總會(huì )感到異常緊張，我會(huì )思考是不是這個(gè)想法不那么有趣。

2012年5月，我參加了硅谷的一個(gè)論壇。論壇上有五位風(fēng)險投資者，每一位要預測未來(lái)五年內的兩個(gè)趨勢，然后臺下的兩百位嘉賓會(huì )投票。其中一個(gè)最不受歡迎的趨勢是，一位嘉賓預測的電動(dòng)汽車(chē)。

每個(gè)人都厭煩了清潔能源技術(shù)，我們四位嘉賓都投了反對票。臺下91%的觀(guān)眾投了反對票，剩下的9%投了贊成票。當我離開(kāi)論壇時(shí)，我想也許大家都太消極了，也許投資特斯拉股票是個(gè)不錯的選擇，事實(shí)證明那應該是我們購買(mǎi)特斯拉股票的絕佳年份，從2012年5月到2014年早期，特斯拉股票上漲了數倍。

問(wèn)：請談?wù)勀钕矚g的一本書(shū)?

答：我喜歡閱讀各式各樣的書(shū)籍，有一位名為René Girard的哲學(xué)家，寫(xiě)了一本書(shū)名為T(mén)hings Hidden Since the Foundation of the World，對我影響深遠。

我很難去總結全部，但這本書(shū)有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，模仿是人類(lèi)本性非常重要的一部分，它造就了人類(lèi)社會(huì )，造就了我們與他人之間的關(guān)系，模仿的能量比我們想象的都要強大。

但很多人會(huì )壓抑或隱藏這種模仿，我們不會(huì )很明晰地說(shuō)自己在復制別人的東西，因為這會(huì )非常尷尬，我們模仿的次數要比我們承認的多。模仿是一種很好的能力，它讓我們學(xué)會(huì )語(yǔ)言，了解文化，但很多情況下，模仿也會(huì )出錯，如一群人蜂擁而至導致市場(chǎng)泡沫、金融泡沫等。

問(wèn)：您年輕時(shí)為什么選擇離開(kāi)那家知名的紐約事務(wù)所?

答：那時(shí)我20出頭，感覺(jué)遇到了年輕時(shí)特有的那種危機。人們常說(shuō)年過(guò)40歲，會(huì )經(jīng)歷中年危機。我開(kāi)始質(zhì)疑我做很多事情的價(jià)值和原因。我在一個(gè)競爭非常激烈的環(huán)境中成長(cháng)，比成績(jì)，比分數。我非常擅長(cháng)競爭，并在競爭中取勝了，進(jìn)入了一所好的大學(xué)，一家好的公司。

但我沒(méi)有問(wèn)自己，為什么我要競爭?為什么我要做這些事?我是真正對這些事感興趣嗎?競爭到最后你邁入了一家在外人看來(lái)很好的公司，但在內部人看來(lái)工作并不是那么有趣，這讓我重新思考了很多問(wèn)題，我離開(kāi)后在銀行工作了幾年，然后又重新回到了加州，正好趕上了互聯(lián)網(wǎng)興起的浪潮。

問(wèn)：請談?wù)勀壑械娜N創(chuàng )新?

答：創(chuàng )新有不同的模式。第一，是快速迭代，一步步完善產(chǎn)品，這也許是最常見(jiàn)的創(chuàng )新模式;第二，是重大的突破，如比特幣;第三，復雜協(xié)調性(Complex Coordination)，即你將現已存在的東西整合起來(lái)，我認為這種模式更值得廣泛應用。

比如蘋(píng)果手機，如果你去看最原始的iPhone，它沒(méi)有現在的這些元素，而它把此前的元素以合適的方式整合起來(lái)，以滿(mǎn)足了消費者的需求。這樣，對于消費者而已，這是第一部功能性智能手機。

同樣，如果你去看特斯拉，你會(huì )發(fā)現它的每個(gè)部分都是原來(lái)已經(jīng)存在的，方向盤(pán)、門(mén)、電池組等都不是新的，特斯拉只是以合適的方式整合了這些部件，使之成為了電動(dòng)車(chē)，這讓消費者有很棒的體驗。

目前這種復雜協(xié)調性創(chuàng )新并不常見(jiàn)，它是蘋(píng)果成功的秘訣，也是特斯拉成功的關(guān)鍵，因為這種創(chuàng )新模式并不常見(jiàn)，我們目前還沒(méi)有一種模型來(lái)解釋這些公司成功的真正原因。