相對于2014年，今年市場(chǎng)對洗車(chē)O2O的態(tài)度似乎有所冷靜。

去年被業(yè)內視為洗車(chē)O2O起飛的風(fēng)口年，有數據顯示目前市場(chǎng)上的洗車(chē)O2O企業(yè)已超過(guò)200家。另?yè)⑿峤y計，2014年下半年至2015年5月底，累計有近2億美元流入汽車(chē)后服務(wù)市場(chǎng)。

從幾百家爭相鳴放的企業(yè)觀(guān)察，已經(jīng)逐漸出現創(chuàng )業(yè)公司成片死亡的現象。有的公司甚至只撐了幾個(gè)月。這有點(diǎn)像當年團購市場(chǎng)的“千團大戰”，經(jīng)過(guò)大浪淘沙最終留存下來(lái)的也只有個(gè)位數。不過(guò)值得關(guān)注的是，似乎在洗車(chē)O2O行業(yè)內成功存活，并走向穩定的企業(yè)正面臨著(zhù)一場(chǎng)攻堅戰。在競爭壓力下被迫實(shí)施燒錢(qián)策略的同時(shí)，市場(chǎng)和投資人迫切地希望看到成果，即實(shí)實(shí)在在的用戶(hù)轉化率。而這卻是塊難啃的“硬骨頭”。

短短數月，多家O2O洗車(chē)品牌終結

目前市場(chǎng)上洗車(chē)O2O的商業(yè)模式可大體分為三種：線(xiàn)上預約到店洗車(chē)模式、上門(mén)洗車(chē)模式以及二者融合模式，三種模式各有利弊。易觀(guān)智庫分析師楊欣指出：“到店模式可推薦最近的洗車(chē)商家供用戶(hù)選擇，但由于非強需求，除了補貼，無(wú)法有效吸引用戶(hù)，市場(chǎng)推廣和地推成本較高。而上門(mén)洗車(chē)受限于設備、清潔效果，且不是用戶(hù)必需的需求，擴大服務(wù)范圍才能有效上量，但線(xiàn)下布點(diǎn)、服務(wù)擴張需要大量開(kāi)支，消耗大。”

2011年創(chuàng )立的寬途汽車(chē)是國內最早涉足洗車(chē)O2O的平臺之一，該公司采用到店洗車(chē)模式，并大量吸納線(xiàn)下實(shí)體店加盟。同屬線(xiàn)上引流到店服務(wù)模式的還有車(chē)點(diǎn)點(diǎn)等平臺;2014年創(chuàng )辦、主打C2C模式的優(yōu)樂(lè )養車(chē)、趕集網(wǎng)內部項目趕集易洗車(chē)，以及獲得58同城戰略投資的呱呱洗車(chē)等企業(yè)則屬于上門(mén)洗車(chē)模式;而e洗車(chē)則并行平臺和上門(mén)兩種模式。

不過(guò)盡管洗車(chē)O2O是一塊正在發(fā)熱的市場(chǎng)，對于其前景，目前市場(chǎng)上觀(guān)點(diǎn)不一。祥峰投資投資總監趙楠并不看好。“洗車(chē)的客單價(jià)較低，本身線(xiàn)下洗車(chē)就是沒(méi)有利潤的，給線(xiàn)下洗車(chē)導流的模式就沒(méi)有毛利率空間，而上門(mén)洗車(chē)的人力、跑腿成本也很難覆蓋。洗車(chē)的頻次、復購率并不高，通常洗車(chē)是兩個(gè)多月洗一次。此外，將洗車(chē)作為汽車(chē)后市場(chǎng)入口，向維修、保養走的轉化率現在發(fā)現并不高。而以洗車(chē)為入口轉向后服務(wù)的保險、金融等能不能跑通也值得檢驗，現在還很難下定論。”

經(jīng)歷了去年的風(fēng)口，如今洗車(chē)O2O似乎也迎來(lái)了洗牌。據了解，近期又有多家互聯(lián)網(wǎng)洗車(chē)品牌停止服務(wù)，如云洗車(chē)、嗒嗒洗車(chē)和“車(chē)8”。值得注意的是，到終結為止“車(chē)8”的上線(xiàn)時(shí)間僅寥寥數月。

有人評價(jià)洗車(chē)O2O市場(chǎng)看上去很火，投身進(jìn)去卻發(fā)現全是“坑”。這是一個(gè)極其看重線(xiàn)下運營(yíng)經(jīng)驗的領(lǐng)域。此前成片倒下的創(chuàng )業(yè)公司，表面上看都死于“資金鏈斷裂”，但不可否認的是O2O企業(yè)往往在盈利前都需要經(jīng)歷漫長(cháng)的市場(chǎng)培育期。寬途汽車(chē)創(chuàng )始人楊昊認為，問(wèn)題在于沒(méi)有持續獲得資金的能力。有的企業(yè)在獲得風(fēng)投的第一桶金后，沒(méi)能迅速理順并實(shí)現運營(yíng)能力的橫向擴張，人才儲備也不足，因而難以進(jìn)行下一步融資。

趙楠告訴記者，“熱錢(qián)多的時(shí)候，資本都在支持不同的公司，引發(fā)競爭過(guò)于激烈，大家都在追求快速奔跑，比規模，很少去看運營(yíng)效率。而資本市場(chǎng)一旦突然變冷(事實(shí)上現在資本市場(chǎng)已經(jīng)變冷了)，那些不追求運營(yíng)效率的公司就很容易突然死亡。”他認為企業(yè)應多關(guān)注自身的運營(yíng)效率問(wèn)題，提升內容營(yíng)銷(xiāo)能力，從而通過(guò)品牌建立壁壘。

而合理布局以及迅速調整運營(yíng)，直接關(guān)乎O2O洗車(chē)項目的用戶(hù)體驗及轉化率。“短期之內，橫向擴張到很多城市對于總體管理和全國各地的聯(lián)動(dòng)運營(yíng)，是比較大的挑戰。我們會(huì )根據每個(gè)城市市場(chǎng)的飽和量，先平均分布網(wǎng)點(diǎn)，再根據交易量來(lái)調節某些區域的密度，以保證這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)聚集點(diǎn)能夠有足夠的客流，形成一定競爭力，又不讓顧客排隊。”楊昊稱(chēng)。

此外，當互聯(lián)網(wǎng)疊加到傳統的汽車(chē)后服務(wù)市場(chǎng)，優(yōu)樂(lè )養車(chē)創(chuàng )始人馮曉海認為，最不能忽視的一條商業(yè)規律就是進(jìn)行成本控制。“汽車(chē)行業(yè)在店面里的成本分三塊：房租、工人的工資和效率，以及軟性的耗材。成本結構如何改變，怎么降是各家運營(yíng)的核心競爭力。我們做上門(mén)洗車(chē)，沒(méi)有了房租，但增加了在路上的成本。如何把路上的成本降得非常低，是需要應對的。”

轉化率困局

“做得比較好的企業(yè)大多會(huì )先從洗車(chē)等高頻詞的項目進(jìn)行單點(diǎn)突破，當市場(chǎng)份額足夠大，再依據垂直領(lǐng)域與起初業(yè)務(wù)的轉化率和配合度，有選擇性地橫向拓展。”楊昊告訴記者。

事實(shí)上，這也是洗車(chē)O2O領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)者普遍的商業(yè)邏輯，即將洗車(chē)作為后汽車(chē)市場(chǎng)的入口，日后通過(guò)美容、維修等增值業(yè)務(wù)開(kāi)辟更多利潤空間。因為單純依靠洗車(chē)并不足以支撐整個(gè)公司的盈利需求。

這一邏輯很早就獲得了業(yè)內人士的認可，且聽(tīng)上去似乎也十分可行，但近兩年的企業(yè)實(shí)踐中卻鮮有成功案例，從洗車(chē)O2O過(guò)渡至美容、維修業(yè)務(wù)的轉化率極為有限。一層原因在于，洗車(chē)屬于標準化且基礎性的服務(wù)，企業(yè)提供的服務(wù)很難做出明顯品質(zhì)差異，而通過(guò)體驗洗車(chē)服務(wù)留存下來(lái)，并對品牌逐漸產(chǎn)生信任感是一名用戶(hù)轉化為其他業(yè)務(wù)用戶(hù)的基礎。除此以外，美容、維修服務(wù)的客單價(jià)較高，要從低客單價(jià)的洗車(chē)轉化過(guò)去，獲取用戶(hù)的接受和信任是一個(gè)“爬坡”的過(guò)程。

楊昊認為，在到店模式下，更容易將用戶(hù)從洗車(chē)入口向美容等業(yè)務(wù)轉化。“要有交易場(chǎng)景還原才能讓用戶(hù)更好地判斷，進(jìn)而完成轉化。上門(mén)洗車(chē)經(jīng)常推個(gè)小車(chē)來(lái)，其他的服務(wù)能力沒(méi)法展現。而實(shí)體店面的裝修、地理位置的情況，更容易讓用戶(hù)產(chǎn)生信任感。”

因為獲客門(mén)檻低、速度快，燒錢(qián)補貼是最常用的競爭手法。目前洗車(chē)O2O市場(chǎng)上，免費體驗、1元洗車(chē)、3元洗車(chē)的促銷(xiāo)活動(dòng)層出不窮，大有千團大戰時(shí)價(jià)格戰、補貼戰的趨勢。

“由于人民幣天使突然火熱，創(chuàng )業(yè)團隊在天使階段很容易拿到錢(qián)，幫助其擴張，以前資金可能集中流向幾家公司，而現在資金都分散在不同的公司，這樣就加速了競爭的激烈程度。競爭一激烈，大家都不敢賺錢(qián)，只能持續補貼，比拼補貼力度，從而集體陷入泥潭。”趙楠分析稱(chēng)。

但燒錢(qián)的終極目的始終是切實(shí)的轉化率和市場(chǎng)占有率。馮曉海此前曾創(chuàng )辦團購網(wǎng)站滿(mǎn)座網(wǎng)，他認為以團購或1元低價(jià)的形式為洗車(chē)O2O引流，關(guān)鍵在于把錢(qián)貼到目標人群身上，讓其體驗完后成為商家的下一次復購用戶(hù)。“如果單純地去考慮獲取一個(gè)新客，并不考慮后面提高復購率，在市場(chǎng)上浪費掉的錢(qián)就會(huì )比較多。”

而趙楠則強調，“補貼的發(fā)放也應該遵從競爭策略，以及自身的戰略需要，不是任何時(shí)候都一成不變地、同一個(gè)尺度地去補貼。在市場(chǎng)滲透率高的城市，可以采取維持策略;在新開(kāi)拓的城市，可以激進(jìn)一些。但在補貼的同時(shí)，對公司持續融資能力的要求就會(huì )很高。”