這是2006年12月份《環(huán)球企業(yè)家》登載的一篇文章，原名《前百度工程師出走 紛紛復(fù)制李彥宏創(chuàng)業(yè)密碼》，時效性不強的好玩，至今仍值得細(xì)讀。

     締造中國最大搜索引擎的幕后角色們正紛紛拷貝、粘貼李彥宏的創(chuàng)業(yè)密碼

　　【逐鹿】

　　清華大學(xué)往東三公里，就到了中關(guān)村的邊緣地帶。這里雖還聚集著幾所大學(xué)，卻少了白頤路上的喧囂擾嚷。

　　坐落于此的逐鹿茶樓，正是個清凈所在。待走進門去，只見磚墻、朱漆、木刻，各處擺設(shè)有戰(zhàn)鼓、軍帳，又刻意營造出一股兵戈氣勢。此種靜中取鬧，雖然算不上別具情趣，但對于來此暢談夢想與未來的人們，倒是不乏勵志之隱喻。

　　這半年來，每月的第二個星期四，總有一群人相約至此。他們先是極輕松的相互玩笑、回憶往事，用過飯后，便一個個嚴(yán)肅起來，把自己當(dāng)下最困擾的問題和盤托出——如何順利融資？如何管理好一、二十人的團隊？應(yīng)該開發(fā)什么新產(chǎn)品？—并進行數(shù)小時的研討。一切顯得頗為正式，他們甚至輪流擔(dān)當(dāng)主持人，控制話題進程。

　　這是一家創(chuàng)業(yè)公司定期召開的高層會議？錯了，這里至少有四家公司的創(chuàng)業(yè)者，還有幾人正在籌備創(chuàng)業(yè)。讓他們坐在一起、并保持高度坦誠的理由是：他們曾在百度共同工作數(shù)年，由此獲得了網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的經(jīng)驗、個人的第一筆財富，以及一個巨大的創(chuàng)業(yè)夢想。

　　眾人中，歲數(shù)最小的段暉只有27歲，2003年他離開百度時，已經(jīng)是公司技術(shù)委員會五人組之一。今年初，他和曾經(jīng)同一小組工作、皮膚黝黑的林應(yīng)明創(chuàng)立了一見互動，試圖打造一個Youtube+ MySpace的社區(qū)。

　　同樣于3年前離開百度的雷鳴，曾編寫了百度第一代程序的大量代碼，并被李彥宏稱為“中國最好的工程師之一”。去年于斯坦福大學(xué)MBA畢業(yè)后，他與同學(xué)懷奇開始打造一款將歌曲、歌詞、歌星新聞相結(jié)合的音樂識別軟件“酷我”，并依此尋找解決音樂版權(quán)問題的方法。

　　一副書生氣的諶振宇曾任大搜索部門高級技術(shù)經(jīng)理，直到今天，百度內(nèi)外仍有很多人將其姓氏念作“申”，他也頗為大度地從不糾正。今年4月，他和“百度的女婿”徐易容(其妻為百度的工程師)搭建了博客訂閱平臺“抓蝦”，因為靈活運用AJAX技術(shù)而實現(xiàn)了良好用戶體驗，一經(jīng)推出即在國內(nèi)確立了不俗口碑。

　　原企業(yè)軟件事業(yè)部門高級工程師、長著一張娃娃臉的吳世春是唯一堅持在搜索市場摸索者，他與段暉的北大同班同學(xué)陳華聯(lián)合創(chuàng)建了生活信息搜索引擎“酷訊”，并在2006年一年內(nèi)完成了兩輪共1200萬美元的融資。

　　這是一個罕見的創(chuàng)業(yè)群落。這些百度的早期員工在因不同原因離開百度之后，一直保持著長期的友誼，并由于接連創(chuàng)業(yè)而達成了更為緊密的聯(lián)合。正因此，在今年初段暉的婚禮上，諶振宇提議各自創(chuàng)業(yè)的朋友們有必要定期聚會一次，迅速得到了所有人的認(rèn)同。而這個“逐鹿會”的確盡其所能：參與者不僅共享商業(yè)判斷(如酷訊開通二手車版塊就得益于聚會上的討論)、經(jīng)驗(新近離職的前首席架構(gòu)師周利民于11月首次參加聚會，就應(yīng)邀向眾人提供很多建議)，還疏通人脈(投資酷訊后，聯(lián)創(chuàng)策源投資基金繼而找到了抓蝦)，尋求合作可能(如抓蝦上可以訂閱酷訊的資訊和一見的視頻)。

　　過去十年間，在中國取得成功的網(wǎng)絡(luò)公司并不缺乏高層外出創(chuàng)業(yè)故事，如搜狐就輸出過張黎剛、陳劍鋒、古永鏘等創(chuàng)業(yè)者。但百度的創(chuàng)業(yè)者陣容可能是最龐大的：《環(huán)球企業(yè)家》先后采訪8名活躍在業(yè)內(nèi)的前百度員工，包括被稱為正在“享受生活”的百度聯(lián)合創(chuàng)始人徐勇，及身在深圳而無法參加“逐鹿會”的迅雷創(chuàng)始人程浩。近期，又有首席架構(gòu)師周利民和首席技術(shù)官劉建國兩名重要高層相繼離開，他們的創(chuàng)業(yè)也被視為順理成章之事。

　　然而，這并非另一個港灣之于華為的故事。“對于一個公司來說，有兩種情況是不健康的：其一，只有好的人才離開而不好的人留下；其二，好的人才一出來就成為原公司的競爭對手。但是百度并非如此。”在百度工作4年后離開，還在尋找創(chuàng)業(yè)方向的曹煒斌認(rèn)為百度的人才出走是一個健康的循環(huán)。

　　更為重要的是，如果說六年前李彥宏和徐勇嘗試在百度內(nèi)部復(fù)制硅谷基因—徐勇將硅谷文化總結(jié)為三方面：容忍創(chuàng)新失敗、容忍不同觀點、認(rèn)可人的價值。如今，百度系的創(chuàng)業(yè)公司也在努力傳承這些基因：技術(shù)主導(dǎo)，創(chuàng)新而散漫的工程師文化，培養(yǎng)學(xué)生為主，用戶體驗至上。

　　“很多早期員工在某種程度上被Robin(指李彥宏)和我‘洗腦’了”，百度聯(lián)合創(chuàng)始人徐勇玩笑說，隨后他認(rèn)真的表示：“這些人去任何一家跨國技術(shù)公司，都能獲得不錯的薪水，創(chuàng)業(yè)可能是風(fēng)險最大的一種選擇。但無論成功與否，只要這種創(chuàng)業(yè)文化傳承下去，國內(nèi)一定會有世界級的技術(shù)公司出來。”

　　2004年12月，徐勇離開百度，留給所有員工一個承諾：創(chuàng)業(yè)時需要幫忙，隨時來找我。目前，他是一見互動和酷我的天使投資人，擔(dān)任酷訊和迅雷的顧問，并在自己擅長的生物制藥產(chǎn)業(yè)尋找創(chuàng)業(yè)機會。目標(biāo)：做中國的Genentech。[page]

　　【百度血脈】

　　除了兩名創(chuàng)始人，至今抓蝦只有兩名正式的技術(shù)員工，其余近十人都是從清華、北大等周圍高校招來的實習(xí)生。

　　它也像學(xué)校一樣運轉(zhuǎn)。每天中午所有人湊在一張桌子上吃飯，無所不談。誰工作累了就在小吧臺喝點飲料。晚上加班到兩、三點，去到專設(shè)的臥室倒頭便睡，早上洗漱完畢就又開始工作。“在一個小公司人手缺乏，更能夠鍛煉你各方面的能力。”一位在抓蝦實習(xí)的研究生頗有參與感。

　　這種情形頗似當(dāng)年的百度。

　　1999年底，各自在硅谷生活了3年的李彥宏和徐勇辭掉美國的工作，帶著120萬美元的風(fēng)險投資和對搜索引擎的信仰從硅谷回到北京，進駐北大資源賓館。

　　以其時百度之小，幾乎無法招聘來大型技術(shù)公司的一流人才，但它并未降格以求，而是轉(zhuǎn)而尋找網(wǎng)絡(luò)上的、尚未流入微軟與IBM的技術(shù)尖子。如北大天網(wǎng)是當(dāng)時國內(nèi)最好的搜索引擎，百度先后將其主力開發(fā)人員劉建國、雷鳴、周利民、段暉等納入麾下。當(dāng)時雷鳴還在讀研究生，段暉本科尚未畢業(yè)。

　　而在他們?nèi)谌氚俣润w系之后，李、徐又讓他們每人建議或發(fā)掘身邊的人才資源。這種網(wǎng)絡(luò)擴張式的人才引進方式保證了百度血液的純度：除了人的質(zhì)量，還有其價值觀的符合。而李、徐摒棄創(chuàng)始人的身份，要求員工稱呼他們?yōu)镽obin、Eric，共同就餐、業(yè)余時間組織娛樂活動，形成了百度關(guān)系緊密的早期團隊。

　　目前，“百度第二代公司”們幾乎都在采用這種方式從高校研究生中招攬人才，而且成績不錯。雷鳴的公司今年給予10余名員工以正式加盟的機會，只有2個人轉(zhuǎn)而選擇其他大型公司。

　　對于這些加盟的優(yōu)秀人才來說，雷鳴們所能提供的，和早年百度提供給他們的，相去不遠(yuǎn)：一個神奇的未來。

　　回國之前，李彥宏曾撰寫過《硅谷商戰(zhàn)》，而徐勇則拍攝過紀(jì)錄片《走進硅谷》，像傳教士般，兩人用發(fā)書、放紀(jì)錄片和反復(fù)宣講的方式讓百度最初的員工形成了這樣一種價值觀：在小公司，你可以發(fā)揮自己的自主性，做出這個世界上最酷的技術(shù)；在大公司雖然眼前掙錢多一些，但不如一個創(chuàng)業(yè)公司上市，期權(quán)給你帶來的財富那么多。

　　同時，李和徐努力營造一種近似硅谷的文化：崇尚技術(shù)創(chuàng)新、推崇平等、強調(diào)個性和娛樂精神、不規(guī)定硬性的工作時間、一切以成果說話。

　　“每周一次例會，先講工作，會上我沒有發(fā)現(xiàn)一個人有意討好上司，都是怎么想就怎么發(fā)言。”一見的創(chuàng)始人兼總裁林應(yīng)明說。幾乎所有百度的初創(chuàng)期員工都有這樣一種認(rèn)識：沒有公司政治，任何時候都可以就事論事。

　　徐勇認(rèn)為這種文化等同于一種機制：決定一家公司命運的關(guān)鍵之處，在于它能否做出比對手更多的正確決策。而百度從其成立之初就形成了一種開放、平等、務(wù)實的文化，讓所有人都能敢于說出想法，這就讓百度做出正確決策的可能性倍增。甚至，當(dāng)時百度從不避諱在公司內(nèi)部贊許競爭對手：他們經(jīng)常討論Google和3721的長處。這種并不好高騖遠(yuǎn)，反而非常踏實地直面問題的風(fēng)格，讓百度的員工處事單純但不失競爭意識。

　　在2002年找到美國Overture公司發(fā)明的廣告競價排名的商業(yè)模式之前，百度曾經(jīng)先后變換過三套思路：最初是將其搜索引擎售予新浪、搜狐、網(wǎng)易們，但收入極少，后來轉(zhuǎn)向CDN(內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò))網(wǎng)絡(luò)加速器，然后又調(diào)整進入企業(yè)級搜索市場。雖然前幾次轉(zhuǎn)型都成果不彰，但這種堅持和最后的成功，賦予百度員工創(chuàng)業(yè)中的堅韌理念。

　　徐勇記得當(dāng)時他跟員工常說的一句話是：“我不能保證百度一定能成功，但是我知道，如果我們一周只干5天，每天干8小時，百度就沒資格上市。”

　　這種氛圍讓拿到美國7所大學(xué)獎學(xué)金的雷鳴暫時擱置了出國計劃，也讓吳世春在聽說過相關(guān)故事后，從華為降薪去到百度。而在那時，雷鳴們已經(jīng)開始醞釀個人的創(chuàng)業(yè)夢想。[page]

　　【抱憾ES】

　　在百度內(nèi)部，有這樣一種說法：百度出來創(chuàng)業(yè)的人，大部分是ES部門的人。

　　ES全稱企業(yè)搜索，后改稱企業(yè)軟件事業(yè)部，百度曾投入巨大精力于其中，但終因市場限制未取得太大成就，導(dǎo)致其多數(shù)骨干出走，其中便包括程浩、林應(yīng)明、吳世春和段暉。

　　因此，當(dāng)2006年7月ES被百度正式裁撤之時，即使是此部門的老員工，也認(rèn)為這一斷臂之舉并非錯誤。

　　事實上，ES的存在，本身只是百度尋找方向中的一步。2001年，尚不明確商業(yè)模式的百度按市場將團隊劃分為PS(大搜索部，即后來推出的百度獨立主頁)和ES兩個部門。

　　兩相比較，PS的商業(yè)模式在當(dāng)時看似更不明確，但瀏覽量日益飆升。而ES看似路徑明確，卻并未取得大發(fā)展。幾乎不經(jīng)意間，兩者在公司戰(zhàn)略中孰輕孰重就顯現(xiàn)出來。以至于一次公司季度會議上，時任ES部門高級技術(shù)經(jīng)理的程浩當(dāng)著所有員工的面質(zhì)問李彥宏：“百度兩個業(yè)務(wù)，PS開會你和Eric(指徐勇)都去，而ES開會你們誰都不去，這明顯就是你們不重視!”這個尖銳的問題頓時贏來了ES部門員工的一片掌聲。李彥宏當(dāng)時顯得非常尷尬，勉強解釋說：“我們不是不想?yún)⒓樱嵌疾欢@塊業(yè)務(wù)，參加了對你們也是沒有什么幫助。”

　　但在當(dāng)時，百度仍不敢放棄企業(yè)市場的探索，因此并不鼓勵ES的員工轉(zhuǎn)換到PS去，這也的確讓不少人郁結(jié)苦悶。除了大家經(jīng)常共同出游、聊天，也逐漸達成了一個共識：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，必須做針對普通網(wǎng)民的產(chǎn)品，而不是針對企業(yè)的產(chǎn)品。

　　于是，2002年底，程浩選擇和美國歸來的鄒勝龍前往深圳創(chuàng)業(yè)，林應(yīng)民不久后與其會合，成為迅雷的頭一號員工。吳世春和段暉也在2003年相繼離開。

　　導(dǎo)致這一批人才流失的癥結(jié)何在？事后回顧，徐勇認(rèn)為當(dāng)時將人才分布于兩個部門，并不為過——對于任何一家方向不明的公司，在尋找方向時都可能付出類似代價。一個假設(shè)是：如果百度能像Google一樣設(shè)立創(chuàng)業(yè)獎勵基金，在內(nèi)部實現(xiàn)對于非核心業(yè)務(wù)相關(guān)創(chuàng)新的激勵，結(jié)局可能更好。

　　但這僅為假設(shè)。李彥宏以其“專注”著稱，離開百度的員工雖與其交誼不俗，他卻無瑕做出任何天使投資。由此也不難推導(dǎo)，在Google行之有效的內(nèi)部VC體系，在更強調(diào)專注的百度或許并不能有效運轉(zhuǎn)。本刊曾試圖就此話題與李進行探討，他也頗有興趣，但因其身在國外，未能與本刊進行面訪溝通。[page]

　　【新標(biāo)準(zhǔn)】

　　在眾多新興起的“百度系”公司中，最早開始創(chuàng)業(yè)的程浩似乎已經(jīng)看到了成功的曙光。他和鄒勝龍所創(chuàng)立的迅雷，在過去一年里取得了長足的發(fā)展：今年初實現(xiàn)收支平衡，2006年收入比去年漲了十多倍。更有說法稱，他們開發(fā)的高速下載軟件迅雷已經(jīng)被安裝到上億臺電腦中，成為中國繼騰訊的QQ之后，用戶最多的客戶端軟件。

　　2002年下半年，程浩和鄒勝龍意圖創(chuàng)業(yè)時，看準(zhǔn)的方向是：利用P2P技術(shù)，在分布式郵件存儲上尋找商機。

　　剛一開始，他們就發(fā)現(xiàn)這條道路并非坦途。兩人原本打算先分別在北京和硅谷拜訪VC，融資后再做產(chǎn)品開發(fā)。卻沒想到時值互聯(lián)網(wǎng)寒冬，一個月下來，雙方一無所獲，只有到鄒勝龍的家鄉(xiāng)深圳先開發(fā)產(chǎn)品。不得已之下，程浩從朋友處借了5萬元，方才湊足企業(yè)注冊資金。整整一年，兩名創(chuàng)始人沒有領(lǐng)一分工資，全公司居然只用20萬元人民幣就支撐下了2003年全年。

　　然而，在邊開發(fā)邊和郵件服務(wù)提供商接觸的過程中，他們卻發(fā)現(xiàn)這是一個毫無市場需求的產(chǎn)品。兩人不得不重新坐下來思考新的方向，逐一分析互聯(lián)網(wǎng)上的各種殺手級運用：搜索已經(jīng)有百度和Google；騰迅和MSN霸占即時通訊領(lǐng)域；新聞和郵件為三大門戶所擅長。只有下載這個領(lǐng)域，雖然有Flashget等產(chǎn)品，但沒有形成壟斷之勢，且Flashget很長時間內(nèi)沒有進行質(zhì)量上的明顯提升。如果迅雷能做到足夠快，就還有機會。

　　此時，林應(yīng)明已經(jīng)來到深圳。他們又陸續(xù)招來幾個人，在一個很小的辦公室里專注于這個下載工具的開發(fā)。

　　2003年7月，迅雷的第一個版本出來，由于架構(gòu)上的問題，速度比Flashget還慢，“我們甚至不好意思告訴朋友產(chǎn)品已經(jīng)做出來了”，程浩說。

　　“10月的那段時間，有一些山窮水盡的感覺。”林應(yīng)明回憶道。鄒勝龍多次去北京和上海找很多風(fēng)險投資商洽談，都空手而歸。而大家在解決方式上存在分歧，產(chǎn)品的架構(gòu)問題遲遲沒有得到有效解決，

　　多次爭吵之后，他們終于做出一個艱難的決定：重新架構(gòu)整個系統(tǒng)。

　　這一次，他們總結(jié)了失敗的經(jīng)驗，設(shè)計時每一步都討論得很詳細(xì)，每個人也做了很詳細(xì)的單元測試，整個項目甚至提前一周順利完成。

　　這個版本的迅雷，雖然客戶端軟件達到14兆之巨，但實現(xiàn)了最重要的特點：快。

　　這終于引來了風(fēng)險投資商的目光。IDG的合伙人楊飛看過產(chǎn)品演示后，用幾個小時就做出了投資決定。

　　隨后，迅雷的團隊一方面拜訪各游戲廠商尋求合作，利用網(wǎng)絡(luò)游戲大肆發(fā)展的契機贏得了其首批用戶。這一年來，他們更是運用與正版CD制作商和游戲廠商聯(lián)合運營、組建社區(qū)等方式，讓迅雷進入高速發(fā)展軌道。

　　雖然現(xiàn)在表示樂觀為時過早，但迅雷內(nèi)外不乏有人相信，它有望于2008年內(nèi)上市。

　　如果這一預(yù)期成真，它對于其他百度系創(chuàng)業(yè)者的激勵，將不亞于百度現(xiàn)在在資本市場上的成就。

　　而且，其成功可能為中國互聯(lián)網(wǎng)進一步清晰一種商業(yè)模式：以QQ為代表的客戶端產(chǎn)品展現(xiàn)出了巨大的粘性和擴張潛力，但行業(yè)多數(shù)公司仍未認(rèn)識到除了常見的工具條、插件與即時通訊軟件，客戶端軟件還有何種可能。迅雷證明了客戶端產(chǎn)品線的開闊性，也有可能繼續(xù)證明一款客戶端產(chǎn)品將輻射出新的盈利模式。

　　和迅雷思路相近，酷我也是客戶端軟件。雖然其商業(yè)模式暫不清楚，但需求明顯：在播放歌曲時，如果能夠搭配歌詞，對于普通用戶就是一個有效的增值服務(wù)。在此功能之上，酷我還能將明星新聞、音樂錄像等信息與歌曲相結(jié)合。推出不足一年，酷我已經(jīng)有數(shù)十萬用戶。

　　也不難在百度系公司中找到共同點：雖然都是技術(shù)主導(dǎo)型公司，但是他們都建立了對產(chǎn)品的群策群力機制。吳世春認(rèn)為這來自百度的經(jīng)驗：這些年來，百度犯錯誤極少的最主要原因，便是建立了一個很強大的產(chǎn)品部門。

　　即便規(guī)模尚小，酷訊、抓蝦、一見等公司都成立了產(chǎn)品委員會：由產(chǎn)品部門調(diào)查和整理用戶需求，提交產(chǎn)品委員會審議。以酷訊為例，它現(xiàn)在的產(chǎn)品部門有8個人，由產(chǎn)品部、研發(fā)、項目管理部、測試、設(shè)計等各個部門的人參加，目的是讓每個細(xì)分產(chǎn)品都能明確指向用戶需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反饋機制，在內(nèi)部，員工提出意見、糾錯能夠得到獎勵，對外，鼓勵用戶提出意見，甚至對相關(guān)人士每周進行抽獎。